Você Como Supervisor de Hotelaria (texto  7)

 

Conheça bem como a DISCIPLINA funciona

A autodisciplina é fundamental em qualquer indivíduo, não só na sua conduta em sociedade, mas também na sua vida particular ou pessoal.

O indivíduo disciplinado é senhor de si, domina-se, corrige os seus atos e as suas ações e é, enfim, um óptimo elemento social.

Na hotelaria, a disciplina é necessária, mas é também necessário que cada um compreenda e sinta essa necessidade, procurando cumpri-la sem ter de ser forçado. Nada pior que a disciplina imposta pela força. A disciplina deve nascer naturalmente, do desejo de cada um cumprir o melhor possível a sua obrigação.

Os vários sectores de funcionamento do hotel deverão ser disciplinados através de regulamentos, informações e ordens de serviço. Se cumprirem as instruções emanadas dos responsáveis ou contidas nos regulamentos, os empregados estarão, disciplinadamente, a cumprir a sua obrigação.

As relações humanas têm um efeito preponderante na manutenção da disciplina, pois permitem a aproximação entre a gerencia a supervisão e o pessoal.

Medo, ameaças e punições, são qualidades negativas da disciplina que limitam a sua ação efetiva como motivador a longo prazo. O castigo só se justifica em casos extremos e por razões especiais. Do mesmo modo, o sarcasmo e a humilhação do empregado pelo chefe, não devem ser tolerados.

Todos os empregados devem ter conhecimento das regras por que se  devem orientar dentro do estabelecimento onde trabalham. Por isso é aconselhável que haja um regulamento interno. A gerencia deve estabelecer as regras, e os chefes devem mantê-las. A disciplina deve ser da responsabilidade de todos. Alguém já a comparou a um fogão em brasa, que só nos queima a cada vez que o tocamos. Além disso, deve ser impessoal. Não é o gerente que castiga, não é o chefe que castiga. O regulamento não foi cumprido, houve razão para castigo, o empregado deve aceitá-lo, como resultado da sua má atuação. Para poder resultar, a punição disciplinar deve ainda ser, além de impessoal, firme, imediata e acompanhada de uma pequena conversa explicativa e de aviso escrito. A impessoalidade e a firmeza asseguram uma disciplina imparcial e justa, com excepções quando for necessário, as quais não podem contudo basear-se numa empregada que chora, ou num empregado que beneficie de maior simpatia.

Saber avaliar a dimensão de quadros

Ser chefe ou supervisor, é uma das ambições naturais de quem inicia uma carreira. Esse desejo natural deve ser apoiado e incentivado, mas quem aceitar efetivamente ocupar esses lugares, deve estar perfeitamente preparado, pois em caso contrário será prejudicial à empresa, aos funcionários e a si mesmo.

Psicologicamente, deve estar preparado para aceitar que a responsabilidade do cargo é por vezes, muito mais penosa e difícil de suportar do que a situação subalterna de cumprir, ainda que de má vontade, as ordens superiores.

O chefe ou supervisor, nunca se deve queixar da qualidade do seu pessoal. Nenhuma empresa contrata um supervisor para que este se queixe do pessoal, mas sim para que ele oriente aquele sobre a melhor maneira de atingir os resultados. Se isso não for conseguido, alguma coisa está errada, mas não é com o pessoal.

De qualquer modo, quem em algum momento for promovido a um cargo de supervisão, já terá demonstrado antes, ter qualidades que o colocaram acima da média, pelo que deve aceitar o desafio, tal como ele se apresenta: difícil, mas não intransponível.

Sabemos que uma das dificuldades que se colocam aos supervisores, é a da compatibilidade dos resultados finais, tanto financeiros como de qualidade, com o dimensionamento dos quadros. Parece que nunca há pessoal suficiente, quando se precisa.

De acordo com as sugestões da OMT, o número ideal de funcionários por cada 10 quartos em hotel três estrelas é de 8 pessoas, em hotel quatro estrelas 12 pessoas, e em hotel 5 estrelas 20 pessoas.

O grande segredo é sabê-los distribuir equitativamente pelos vários serviços do hotel, de acordo com as necessidades.

A grande simpatia que nos merecem, leva-nos a escrever esta pequena mensagem, para lhes dizer que, na maioria dos casos, os resultados não estão ligados diretamente ao maior ou menor número de empregados no quadro, mas sim aos seguintes factores que devem sempre ser considerados:

-           boa seleção dos elementos,

-           formação adequada e reciclagem periódica,

-           racionalização dos trabalhos a executar,

-           boa distribuição de tarefas,

-           análise cuidadosa das necessidades de mão-de-obra, em relação aos vários períodos de afluência de hóspedes e aos serviços a executar,

-           motivação eficaz da equipa.

 

O preenchimento de vagas, significa mais do que a simples colocação de um trabalhador, num lugar onde antes não estava nenhum. A admissão de novos empregados, tem repercussões em toda a equipe.

A qualidade e a quantidade desses empregados relaciona-se, como é óbvio, com a futura gestão e administração dos mesmos. A admissão de empregados, deve ser feita tendo em conta, que receitas e despesas devem estar equilibradas, para que haja certa tranquilidade na gestão.

Por vezes, menos empregados a trabalhar alegremente, produzem mais e melhor que muitos empregados com má vontade.

Empregados são seres humanos e como tal têm problemas. O fato de haver mais empregados, por vezes significa mais problemas para o chefe ou supervisor.

Não é correto admitir pessoal em excesso, seguindo o raciocínio simplista de que a qualquer momento se pode reduzir o quadro, se as previsões saírem erradas. Esta atitude não considera o valor humano do indivíduo e vai gerar, também, mal-estar nos empregados que ficam, sempre que houver redução no quadro de pessoal. É por outro lado inegável, que uma optimização nos cálculos de pessoal, necessário ao dia-a-dia do sector, demonstra capacidade de gestão e conhecimento profissional do lugar ocupado.

Os géneros, as bebidas e outros materiais, são requisitados de acordo com as vendas que se espera ter. A mesma atitude é recomendável em relação à mão-de-obra.

E a prática indica que os empregados estão mais satisfeitos e mantém moral mais elevado, quando estão permanentemente ativos, sem estarem sobrecarregados. É ainda um facto constatado que, quanto maior a inatividade, mais problemas surgem com o pessoal.

Uma boa forma de analisar as necessidades de pessoal, é fazer um estudo do movimento previsto, usando como base o número de couverts, o volume de vendas ou a quantidade de quartos ocupados em determinado período e, a partir daí, estabelecer o número de empregados necessários.

Esse trabalho pode ser auxiliado por um pequeno quadro, que tenha na parte superior o número de dias do mês ou o número de horas do dia, dependendo do período que se vai analisar e, numa coluna, á direita, a previsão do movimento. No espaço intermédio, traça-se a curvatura de acordo com a expectativa e planeia-se a quantidade de funcionários para fazer face ao fluxo de clientes esperados.

Damos abaixo, um esboço de como pode ser feito.

        Horas de Funcionamento

 

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Você Como Supervisor de Hotelaria (texto 6 )

 

Conheça os graus de necessidade

De acordo com o que apresentámos nas postagens anteriores, podemos graduar as necessidades humanas do seguinte modo:

- necessidades fisiológicas básicas: alimentação, abrigo, proteção.

Estas necessidades são satisfeitas pelo salário e melhoram à medida que este melhore;

– segurança e assistência: garantia de proteção económica, contra atos arbitrários ou de favoritismo, que façam perigar o seu lugar, assistência na doença e ajuda na velhice, ou na incapacidade;

– afetos e contatos sociais: compreensão, simpatia, auxílio, proteção, amizade, são atenções que todos desejam obter. Criar ou fazer parte de um clube. Ter uma roda de amigos ou uma tertúlia; pertencer a um grupo excursionista, são necessidades deste grau.

– posição, reconhecimento, prestígio, respeito, comando: grau já bastante elevado, mas a que não podem furtar-se todos os que atingiram o anterior, pois as próprias condições preparam o indivíduo para acalentar esse ideal.

– realização pessoal: último grau da motivação. Aquele que leva o indivíduo a utilizar toda a sua energia e capacidade de forma a apresentar o melhor de si próprio. Só pode ser utilizado como elemento motivador depois de todos os outros graus terem sido atingidos.

Avalie outras motivações

Embora de um modo geral, tenhamos apresentado as motivações a que um  gestor pode recorrer para obter melhor rendimento, outras ainda estão à disposição, se necessário:

- prémios: (em dinheiro ou benefícios): por vezes obtêm-se muito bons resultados criando prémios pecuniários, férias adicionais, estágios financiados, etc., aos empregados com maior índice de aproveitamento ou ao representante da secção com melhores resultados.

- emulação: afixação dos resultados ou médias obtidas pelas várias secções do hotel.

- remuneração extra: em certos escalões, pequenos subsídios extra de acordo com o fim que se pretende atingir, dão por vezes bons resultados. 

Saiba o que é MORAL – mola real das relações humanas

O resultado das relações humanas numa empresa pode ser medido como todos os outros resultados de uma gestão. Não podemos, claro, estabelecer um critério para essa medida, nem avaliá-la em reais ou centavos.

Se as relações humanas, no seu contexto, se apresentam vagas e abstratas, por se relacionarem com o ego de cada um, os seus resultados têm forçosamente de ser medidos pelo procedimento de cada pessoa, procedimento esse que assenta na moral, na autoconfiança e na satisfação que se exterioriza.

Um indivíduo ou um grupo moralizado são capazes de atingir resultados mais elevados dos que se estiver desmoralizado e com falta de confiança.

Seguem-se algumas  formas de medir o moral de um grupo:

-  quantidade de faltas ao trabalho,

-  chegadas tardias,

-  quantidade de demissões.

Um grupo pode estar desmoralizado por causa do chefe que o orienta, neste caso o chefe de secção. Mas também se pode tratar de um estado de espírito com raízes mais profundas:

-  más condições de trabalho,

-  falta de reconhecimento dos superiores,

-  pagamento inadequado,

-  falta de identificação com os objetivos da empresa, etc.

De um modo geral, o grau de satisfação que um empregado de hotel encontra no seu trabalho estabelece o nível de moralização. Quando os objetivos da empresa têm em conta as necessidades do empregado, o moral é elevado. Quando o salário é baixo, o lugar sem estabilidade ou segurança e as satisfações do indivíduo não são respeitadas, o moral sofre e, com ele, todos os resultados programados.

Frustrações contínuas, conduzem o empregado a cada vez menos esforço a favor da empresa. Se o gestor der atenção às relações humanas e tiver por trás de si uma administração capaz de compreender a importância dessas questões, pode estar certo do seu êxito.

Estude algo sobre PERSONALIDADE – AMOR-PRÓPRIO – AUTO-ESTIMA

Para gerenciar pessoas com resultados, deve-se estar consciente dos pontos que aqui apresentamos, que fazem parte das muitas facetas do carácter do ser humano e que, se desconhecidos, podem complicar as coisas num relacionamento. Muitas pessoas tomam decisões ou emitem opiniões, como uma definição ou demonstração da sua personalidade. Nada mais errado. Personalidade não é o que nós achamos de nós próprios, mas a imagem que passamos aos outros. Essa fotografia é que é a nossa imagem. Por outro lado, todos temos amor-próprio, que deve ser cultivado e que é muito importante preservar no nosso pessoal. O amor-próprio é muitas vezes confundido com orgulho, quando afinal este é uma exacerbação daquele e deve ser evitado por todos os meios, pois é prejudicial ao relacionamento entre pessoas. O amor-próprio dos empregados, deve ser preservado e estimulado, pois é um precioso auxiliar para atingir metas e resultados.

A auto-estima, deriva do amor-próprio e corresponde ao grau de valorização que o indivíduo dá a si próprio. Empregados com baixa auto-estima são, sem disso se aperceberem, complicativos, pois se sentem sempre preteridos ou injustamente tratados. Tanto os gerentes como os supervisores, devem estar atentos a este ponto e ajudar esses empregados que são até, muitas vezes, úteis e prestativos.

 

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Você Como Supervisor de Hotelaria (texto 5 )

 

Saiba tudo sobre horários e turnos

O ponto onde mais vezes se chocam as necessidades da indústria e do pessoal é o ciclo de trabalho: 24 horas. Legal e tradicionalmente, a hotelaria é uma indústria de laboração contínua, que não se compadece com horas, dias, feriados ou fins-de-semana. Troca de folgas, troca de turnos, trabalho de noite, horários partidos ou desencontrados, são razões pelas quais muito pessoal qualificado abandona a hotelaria e outros a não buscam, preferindo indústrias que envolvam menos sujeição.

A vida familiar e por vezes, a saúde, ressentem-se da irregularidade e inconstância dos turnos da hotelaria. Se há os que gostam de trabalhar de noite, a maior parte detesta esse turno, e verificamos na prática que esse é o período de pior rendimento do pessoal.

Uma distribuição equitativa dos turnos, é a melhor solução para o problema. A promoção ou a mudança para turnos melhores logo que a ocasião se apresente, é prática aconselhável.

As boas relações não alteram a dificuldade do trabalho, nem significam que não possam haver conflitos, mas podem ajudar a manter satisfeito um bom empregado num turno difícil.

Conheça bem o que são os grupos e os líderes

Uma das dificuldades que se apresentam aos gestores  de uma unidade hoteleira é a dos grupos e dos líderes. Os grupos podem formar-se à base de etnias, religião, interesses comuns, regiões de origem ou tipos de trabalho. Por vezes, os grupos formam-se entre empregados de várias secções, com o fim de trocarem entre si, serviços, alimentos ou favores. Mas nem tudo é malícia. O grupo pode ter outros interesses, aceitáveis e até produtivos para a empresa, dos quais a argúcia e o tacto dos respobsáveis, podem tirar partido.

Nem sempre as pessoas que orientam e/ou comandam, são as mais indicadas para a liderança. Os líderes ou chefes, podem ser nomeados ou não.

No primeiro grupo, enquadram-se os que são donos do negócio, os que representam a empresa ou os que são nomeados por escolha da gerencia, para o preenchimento do lugar.

Compete ao chefe nomeado, encontrar os meios de se fazer aceitar pelo grupo que comanda, de forma a que o seu trabalho seja produtivo através do rendimento do grupo.

Todo o chefe que atribui culpas ao  seu pessoal, pela falta de resultados do grupo que está sob as suas ordens, não é um líder na verdadeira acepção da palavra, muito embora tenha sido nomeado para esse cargo.

Os líderes não nomeados aparecem por auto-imposição, por aceitação, ou por escolha do grupo. O primeiro tipo é o do líder nato que diz e faz tudo sempre com convicção, que leva os que os rodeiam a reconhecer-lhe mérito e capacidade, aceitando o seu arbítrio sempre que surge qualquer questão ou problema.

O segundo tipo é o que dialoga, que traz com frequência novidades ou arranja assuntos engraçados para contar. Pouco a pouco, vai congregando à sua volta um grupo que já não o dispensa. A sua opinião começa a ser aceite e é sempre válida.

Quanto ao terceiro, o mais perigoso, é o do indivíduo que nunca está de acordo e que reclama em todas as situações, tenha ou não razão. Normalmente acaba por ser escolhido como líder, pela sua audácia aparente e pela facilidade com que se revolta contra a disciplina e organização estabelecidas.

O responsável deve estar atento à atuação dos líderes não nomeados que, em muitos casos, e mercê da sua influência sobre o grupo, podem ser úteis à gestão e à obtenção de resultados válidos, mas noutros podem ser prejudiciais. O conhecimento das pessoas e das relações humanas pode transformar um líder não nomeado e o seu grupo, num válido instrumento de trabalho. Casos há, porém, em que este tipo de líderes deve ser afastado do grupo onde impõe a sua vontade, seja por transferência de secção, seja por outras formas.

A escolha ou nomeação por parte da gerencia de um líder ou chefe, já previamente aceite pelo grupo, pode ter vantagens consideráveis, sempre que a ocasião se apresente. Compete aos responsáveis ponderar os prós e os contras dessa modalidade e tomar a resolução que se apresentar mais válida.

Saiba o que são objetivos e conheça as motivações

O maior problema que se apresenta ao responsável pela gestão, em relação ao seu pessoal, é o de conseguir mais e melhor trabalho. Não se trata de um problema particular, mas de uma necessidade universal que já preocupava os nossos avós e os nossos pais, ao pretenderem que lhes apresentássemos melhores notas nos estudos.

Objetivos: as modernas técnicas de relações humanas aconselham os responsáveis a estudar os seus empregados, a encontrar as suas necessidades imediatas a motivá-los ou estimulá-los, estabelecendo ao mesmo tempo objetivos. Estes objetivos não podem ser inicialmente muito ambiciosos para não impedir que os funcionários os possam tentar alcançar. Deverão ser ampliados gradualmente, à  medida que os objetivos menores forem sendo atingidos, sempre na busca de manter o desafio de conseguir mais e melhor.

Logo que os objetivos parciais tenham sido atingidos, deve ser louvado o mérito dos que para tal contribuíram, de forma a que o seu amor-próprio se sinta lisonjeado, garantindo a adesão à nova etapa.

Motivações: é bastante complexo o esquema em que se baseiam as motivações de cada indivíduo, já que nem todas as pessoas têm as mesmas necessidades, e nem todas reagem ao mesmo tipo de motivação. Por outro lado, as razões que levaram um indivíduo a aceitar determinada motivação, baseada numa necessidade que deixou de existir, podem modificar-se com o tempo, sendo entretanto substituídas por outras.

É missão do responsável, estar atento às evoluções de carácter e procedimento do empregado, para encontrar, através dos seus modos de atuar, a necessidade, o desejo ou a emoção, que o pode levar a produzir mais: a fazer mais camas, ou  lavar mais pratos.

Necessidades: o ambiente social, a educação e o próprio carácter do indivíduo determinam as suas necessidades. Assim, estas variam de indivíduo para indivíduo. Estudos efetuados por psicólogos, nesse sentido, classificaram as necessidades humanas em dois escalões:

- necessidades básicas ou primárias: imediatas, relacionadas com a sobrevivência.

- necessidades secundárias: as que nascem, depois de todas as primárias  estarem garantidas.

Poderemos tornar esta primeira classificação um pouco mais completa, apresentando os vários graus de necessidades. Devemos acrescentar que, de acordo com os estudos a que atrás nos referimos, cada grau só pode ser utilizado como motivador, desde que o anterior esteja completamente preenchido. Um indivíduo com fome não tem grande interesse em ir ao cinema. Daqui resulta que uma necessidade satisfeita já não produz grande incentivo, não sendo, portanto, passível de motivação. No entanto, convém ainda notar que este estado pode não se manter para sempre: a qualquer altura, pode voltar a mesma necessidade, e ser possível usá-la para incentivar o indivíduo.

 

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Você Como Supervisor de Hotelaria (texto  4)

 

 

Entenda os profissionais de hotelaria

O pessoal do estabelecimento reflete a real categoria de cada hotel. A forma como trabalham e a atitude em relação aos clientes, não são menos importantes do que a exuberância do interior ou os cuidados postos no menu. Os trabalhos comuns são executados pelo recepcionista, empregadas de quartos, técnicos de manutenção, cozinheiros, garçons, guardas de segurança e os seus respectivos Supervisores. Grandes hotéis contratam animadores, médicos, massagistas, e atendentes de bazar como empregados permanentes. É considerado elegante num hotel moderno, ter uma especialista independente para relações públicas e um gerente de RP.

A questão da formação do pessoal de hotel é um assunto de grande importância. Hoje em dia, os estados mantêm ou subsidiam escolas hoteleiras e muitas universidades têm departamentos específicos, onde são treinados especialistas para a indústria hoteleira. Grandes redes hoteleiras criam escolas especiais para o estudo da hotelaria. Existem centenas de diferentes programas externos, que ajudam a obter capacitação nas diversas profissões desta indústria.

Os padrões modernos de educação em hotelaria vêm das escolas francesas e suíças. Entre as instituições eminentes para formação de pessoal, pode ser distinguida a Hotel School de Lausanne, na Suíça. A gama de profissões que são ensinadas na indústria hoteleira é bastante ampla e vai desde especialistas financeiros a técnicos na área de spa, recrutamento e conversas por telefone. A quantidade de funcionários que exercem atividades num hotel depende em grande parte do status do estabelecimento e para isso existem recomendações da Organização Mundial do Trabalho.

Não existe nenhuma abordagem comum no campo salarial e o montante de cada cargo depende de uma ampla gama de fatores: país, tipo do empreendimento ou da empresa, grande corporação, sazonalidade, etc. Existem programas especiais para sistemas de promoção, bónus e prémios de carreira em algumas grandes cadeias de hotéis.

Entre as aptidões básicas para um profissional de hotelaria estão: a capacidade de lidar com stress, o autodomínio, a circunspecção e a compostura, a cortesia e delicadeza, a pontualidade, o conhecimento de línguas estrangeiras e a atenção aos detalhes. Esses requisitos são universais, tanto para os quadros, como para o pessoal de serviço.

 Conheça a Hotelaria e a mão-de-obra que a integra

A hotelaria é uma indústria de prestação de serviços; dependente, portanto, na quase totalidade, da atuação do elemento humano que a integra. O rendimento e qualidade dos serviços prestados são, assim, bastante influenciados pelo comportamento do pessoal ao serviço do estabelecimento.

Todos os conhecimentos técnicos de gestão  esbarram na complexidade do problema das relações com o  pessoal, as quais são, sem dúvida, fundamentais para uma boa gestão. Não só o homem é a máquina mais complicada que a hotelaria utiliza, como em certos momentos podemos ser levados a pensar que é, também, a que mais riscos oferece, pela impossibilidade que apresenta de um controle efetivo.

Se nos habituarmos à ideia, de que neste tipo de negócio a pessoa é imprescindível, pois consubstancia a fonte principal de matéria prima, aceitaremos melhor o lado negativo que ela representa, tratando-a como o mais cara e a mais necessária dos recursos, postos à disposição da gerencia.

Em todos os estabelecimentos hoteleiros, os problemas de pessoal ocuparão a maior parte do tempo e dos esforços do responsável pela gestão, para a qual é a única hipótese válida, de atingir o fim que se propõe.

 A hospitalidade inscreve-se num círculo humano compacto, que congrega todos os intervenientes: gerencia, pessoal e clientes. Somos assim levados a admitir, que um gerente experiente tem de dedicar uma atenção especial ao estudo das relações humanas, como forma de minimizar os seus problemas.  

Conheça o possível pensar do  indivíduo em relação á empresa

Ao entrar para uma grande empresa, o trabalhador tende a sentir-se complexado e pensa em problemas de trabalho que julga poder vir a encontrar, o que cria uma reação negativa. Procurará resistir à sua integração com o grupo, receoso das consequências que daí possam advir. Pode, por outro lado, ser um individualista: resistirá, do mesmo modo, àquilo que ele pensa ser a dominação pelo grupo.

Qualquer destas situações é desagradável para a empresa, porquanto o individualismo tem repercussão no rendimento do grupo o que se reflete nos objetivos.

Podem ainda surgir outros problemas, pelo que é aconselhável que os novos empregados sejam acompanhados nos primeiros dias por alguns dos seus colegas mais antigos e conhecedores do serviço. Estes deverão atuar não como mestres ou professores, mas como companheiros e amigos. O novo empregado vencerá o seu receio inicial de fracasso e integrar-se-á no grupo sem dificuldade, passando a dar pleno rendimento.

 Conheça os interesses do empregado – E os interesses da empresa

O trabalho é quase sempre um complemento da vida social do indivíduo, pelo que este deve encontrar no local onde trabalha as satisfações básicas ao seu sentimento de membro de uma sociedade moderna. Procurará ganhar o que julga necessário à manutenção da posição social que o seu lugar lhe confere, bem como à segurança e estabilidade do seu agregado familiar. Desejará alcançar a satisfação de poder realizar-se profissionalmente no seu emprego, e de encontrar o reconhecimento do seu valor e capacidade, bem como o prazer no trabalho efetuado. Procurará ainda desempenhar o seu lugar visando o que é comummente aceite como os direitos do indivíduo e os ideais do cidadão: liberdade, justiça e oportunidade de valorização.

Nem sempre as incompatibilidades entre os interesses do negócio e os do empregado, podem ser solucionadas a contento deste. Cabe ao gerente encontrar os meios de, pelo menos, criar uma plataforma de entendimento. As relações humanas são um meio. O fim a atingir é o trabalho feito. Levar o empregado a isso, de acordo com as necessidades do negócio, requer do responsável muita humildade, muita experiência, muita persuasão e, sobretudo, muita honestidade. Um gerente nunca deve prometer o que saiba de antemão não poder cumprir, tendo em vista apenas solucionar um problema imediato, e o Supervisor deve partilhar este sentimento, caso contrário os resultados futuros poderão ser catastróficos.

 

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Você Como Supervisor de Hotelaria (texto  3)

 

Saiba onde se situa na Organização 

O primeiro passo a dar no caminho de uma organização, é estabelecer um organograma que fixe um lugar de direção e designe, em seguida, os colaboradores diretos da gerencia e os seus representantes nas várias secções do hotel com poder de comando. Esses representantes, os chefes de secção, merecem uma seleção especial, e devem ser objeto de boa formação e de uma delegação cuidada.

Os chefes devem ter perfeito conhecimento dos objetivos da diretoria, do modo como esta se propõe atingi-los, bem como os graus, ou etapas, em que o processo se desenvolverá.

Uma vez que vão ser responsáveis pelas suas secções, cabe ao  gerente delegar neles, o conhecimento, a responsabilidade e a autoridade que lhes permitam desempenhar cabalmente a sua missão.

Como a distribuição de tarefas de autoridade e de responsabilidades difere de hotel para hotel, é útil que os organogramas, além de gerais sejam também setoriais, pois isso permite que cada empregado saiba exatamente a sua posição na empresa, conheça o seu superior imediato e tenha conhecimento das pessoas de quem pode receber ordens.

Ao montar o seu grupo de trabalho, o chefe deve também estar consciente da sua necessidade de delegar responsabilidade nos seus subalternos e da forma como essa delegação deve ser feita com eficácia.

Compete ao gerente, criar um ambiente de compreensão que permita uma perfeita delegação de responsabilidade, até aos níveis hierárquicos inferiores. O empregado em quem se delega responsabilidade, sente uma maior afinidade com os destinos do estabelecimento, partilhando os seus problemas e os seus sucessos. Criam-se, por este processo, bons e fiéis colaboradores.

Seja qual for o tipo de organização escolhida, é tarefa do gerente mantê-la dinâmica e em pleno rendimento através dos Supervisores. As decisões tomadas hoje, e as ordens hoje dadas podem já não se adaptar às necessidades do estabelecimento dentro de alguns meses. Todo o pessoal deve ser mantido ao corrente das alterações introduzidas no sistema de gestão, na organização ou no quadro geral do hotel. Deve pois existir um bom sistema de informação, com eficiente e incisiva capacidade de comunicação, e os Supervisores são o veículo através do qual isso pode ser conseguido.

Conheça o seu papel na comunicação

Para muitos dos que têm responsabilidades na gestão de empresas hoteleiras, o problema da comunicação passa despercebido e tende a ser subvalorizado.

O que é, afinal, comunicação?

•           É o elo de ligação entre a Gerencia e o seu pessoal.

•           É o meio de fazer com que todos os componentes de um grupo se interessem pelo resultado final de um trabalho em que participam juntos.

•           É a forma de preencher o vazio que, em certas empresas, existe entre a gerencia e o seu pessoal.

•           É a maneira de identificar o trabalhador com um projeto aparentemente ambicioso da gerencia, dando-lhe conta de como a sua contribuição aparentemente modesta, pode influenciar positivamente o resultado final.

•           É a forma de dinamizar a gestão, tornando-a participativa.

•           É o meio mais eficaz de congregar os esforços dispersos dos trabalhadores, fazendo-os compreender as vantagens do trabalho em grupo coeso.

•           É um processo eficaz, de promover a formação e a valorização dos profissionais.

•           Quando bem aproveitada, é a base para o sucesso de uma gestão.

Sistemas de comunicação

Tal como todos os sistemas de que se pretenda tirar real proveito, a comunicação só será eficiente se for organizada. Não podem ser elaboradas e enviadas comunicações, instruções, ordens de serviço, etc., de modo indistinto e sem um esquema previamente organizado que permita prever os resultados da comunicação. Os circuitos de comunicação podem ser:

- verticais: descendente (da gerencia ao pessoal)

  ascendentes   (do pessoal à gerencia),

- horizontais: entre as diversas secções.

 

Comunicação descendente

 

Este tipo de comunicação inclui a informação pura e simples, tendo em vista identificar o pessoal com determinada situação, temporária ou permanente. É a ordem de serviço com carácter obrigatório com vista a disciplinar, corrigir ou alterar, determinado tipo de atuação.

A maior parte das mensagens internas são ordens de serviço.

Deve haver o maior cuidado na sua redacção. A linguagem deve ser simples, acessível e nada empolada, para ser compreendida. Se a ordem não for compreendida por todos, não terá havido comunicação. Se não houver comunicação, haverá interpretação errada da ordem recebida e, consequentemente, mau cumprimento da mesma - sem que a causa seja imputável ao empregado.

Se dissermos ao empregado “Hoje vai ser um dia diferente.”, sem o informar da razão, ele poderá interpretar a informação â sua maneira ou, se não encontrar uma explicação satisfatória, não dará grande atenção ao que lhe foi dito. Poderá perguntar-se “Diferente porquê? Por haver mais clientela e mais trabalho? Por que não vai chover? Por que o patrão foi beneficiado na lotaria? Por que o chefe está zangado? Por onde optar entre tantas hipóteses? A comunicação deve, pois, ser clara e concisa, - caso contrário não haverá, efetivamente, comunicação. Esta só se estabelece, quando as duas partes dão a mesma interpretação à mensagem. É à parte emissora que cabe a tarefa de tornar a mensagem  decifrável pela parte receptora, a fim de a tornar válida, de modo a estabelecer comunicação efetiva.

 

Comunicação ascendente

Embora do pessoal não possam subir à gerencia, nem objetivos a atingir, nem ordens a cumprir, não deve porém ser menosprezada a efetividade deste circuito. A sua utilização deve mesmo ser encorajada.

As ideias e sugestões que os empregados podem levar até à mesa da gerencia, podem constituir uma ajuda direta à gestão, dando ao gerente uma ideia de como as suas diretrizes estão a ser interpretadas. A elaboração de relatórios periódicos sobre estas sugestões, permite avaliar o grau de apuramento das secções e tomar conhecimento das suas insuficiências, ou necessidades. Utilizadas como sistema de orientação, são válidas, e o gerente deve encorajá-las o mais possível, exigindo-as em alguns casos.

O hábito de utilizar o sistema de comunicação para chegar à gerencia, leva a que os empregados utilizem esse meio para fazer ali chegar as suas queixas ou agravos, dando oportunidade de sanar pequenos nadas que, na maior parte das vezes, complicam o serviço e fazem emperrar toda a máquina.

 

Comunicação direta

O peso da comunicação recai sobre o gerente. Ele é o responsável pela maior parte das comunicações que preenchem os circuitos internos. A ele compete utilizar, com pleno conhecimento, a facilidade que este meio proporciona de chegar até ao seu pessoal. Pode assim dizer-se, que o gerente é quem mais fala e o pessoal quem mais escuta.

Por vezes, porém, o empregado entra em comunicação direta e verbal com o gerente, caso em que se criam situações como as que definimos a seguir:

O gerente escuta: Em muitos casos, senão quase sempre, o facto de estar frente a frente com a pessoa que expõe determinado problema, cria uma sensação de insegurança, por não se saber a resposta a dar, ou não estar preparado para dá-la.

O gerente deve, porém, ouvir sempre o seu colaborador até ao fim, sem o interromper. Há maus interlocutores, que interrompem constantemente; cortam a palavra, e procuram adivinhar o que o outro tem para dizer, etc. No final, dizem que não compreenderam, ou negam ter ouvido determinada informação. É um mau procedimento, que cria ressentimentos no empregado.

Quando este se dirige ao gerente, pessoalmente, espera ao menos ser ouvido atentamente. É um direito que lhe assiste e que não deve ser-lhe negado. Mesmo que a resposta ou a solução não sejam imediatas.

Um grande hoteleiro disse: “Quer ouvir os seus clientes? Pois ouça os seus empregados!”

 

O gerente fala: Quando for necessário transmitir ordens de viva voz, deve-se habituar o empregado a não recebê-las calado. Uma pequena conversa esclarece, na maior parte das vezes, a forma como as ordens foram recebidas e interpretadas.

Essas ordens, mesmo que sejam boas, resultarão mal, se forem mal executadas. O prejuízo e consequente descrédito, recairão sobre o responsável pelas instruções dadas.

Será pretensão desnecessária pensar que todas as ordens de um gerente ou de um supervisor  são indiscutíveis: elas podem efetivamente por vezes, estar erradas. Se o empregado tiver sido habituado a executar ordens e a ficar calado, ficará calado, mesmo que verifique antecipadamente o erro. Não está habituado a que considerem os seus conhecimentos válidos. Em vez de estabelecer, com a sua opinião, a comunicação de modo útil, dirá para consigo: “Ele é quem manda! É assim que ele quer!” (e o gerente ou o supervisor terá, como resultado, “aprender à sua custa”).

Não basta montar um bom sistema de comunicação; é preciso fazê-lo funcionar. A melhor resposta para este problema está na atuação do próprio gerente, criando uma atmosfera que encoraje a pergunta necessária ou a crítica construtiva, ainda que este critério possa ir um pouco contra a estrutura da hierarquia.

 

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Você Como Supervisor de Hotelaria (texto 2 )

Conheça as Suas responsabilidades

Quem toma para si o cargo de supervisor, aceita tacitamente as responsabilidades inerentes e, bem assim, a autoridade que a função confere. Fica além disso, responsável pela boa aplicação dessa autoridade.

Os supervisores são avaliados pela forma como conseguem levar a cabo as tarefas inerentes ao seu cargo. Algumas dessas tarefas poderão ser cumpridas individualmente, para outras é necessária a colaboração dos seus funcionários. Poderá delegar essas tarefas, mas continuará responsável por elas. Deve pois garantir que os funcionários estejam aptos a desenvolvê-las, com a segurança de resultados positivos. Ser responsável pelas ações dos seus funcionários, é uma dura realidade no dia-a-dia de um supervisor. Os resultados positivos podem contudo ser garantidos, se se cuidar da formação e se se mantiver um bom relacionamento e alto espírito de equipa, no sector em causa.

A experiência diz, que não há bom ou mau pessoal, pois o ser humano é, de uma forma geral, todo semelhante. O que há, são bons ou maus chefes ou supervisores, o que pode ser traduzido por:

Supervisores bem preparados, versus supervisores mal preparados.

Porque motivo falham os supervisores?

 

O leitor poderá ficar surpreendido, ao saber que a inabilidade nas tarefas técnicas do cargo não é uma das três principais razões que levam os supervisores ao insucesso. A principal razão é a falta de capacidade (ou de conhecimentos), para promover uma gestão eficaz e um bom relacionamento com os seus subordinados

Quando o supervisor não alcança o sucesso no relacionamento, o resultado é um enfraquecimento do moral, a baixa produtividade e alto turnover (rotatividade). Nestas circunstâncias, o trabalho produzido não estará de acordo com os padrões desejados. O resultado, sem dúvida afetará profissionalmente a reputação do supervisor, bem como o seu relacionamento com a gerencia ou administração.

Se não corresponder às expectativas, não poderá aspirar a promoção e, eventualmente, arriscar-se-á a sofrer os efeitos da instabilidade laboral.

Tais falhas de carácter e personalidade que por vezes se encontram nos supervisores, podem ser facilmente corrigidas,.

Se um supervisor se deixar levar por preconceitos, se for baixa a sua auto-estima, ou se problemas semelhantes o afligem, não estará preparado para assumir as responsabilidades e pressões associadas ao cargo.

Finalmente, há a falta de capacidade para executar as tarefas básicas de gerência: planear, organizar, coordenar, seleccionar, dirigir, controlar, supervisionar, avaliar e reconhecer.

A incapacidade, de cumprir estas tarefas pode conduzir ao insucesso de um supervisor, tal como de um director. Desse modo a história repetir-se-á. Não conseguirá ter bons relacionamentos e alcançar bons resultados, com todas as consequências já apontadas.

Qualquer director ou supervisor pode melhorar as suas capacidades, desde que tenha a humildade de reconhecer que isso é necessário. Os resultados serão úteis ao seu futuro profissional, e ao hotel onde desempenhe funções.

 

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Você Como Supervisor de Hotelaria (texto 1 )

Conheça a sua posição na hierarquia

Na indústria hoteleira, o termo ‘supervisor’ geralmente designa os cargos na posição abaixo do patamar gerencial, o chefe de secção ou os seus auxiliares. Alguém que está encarregado da gestão de empregados ao primeiro e segundo escalão, desde que não tenham, eles próprios, tarefas supervisoras. Por exemplo: o chefe de cozinha supervisiona, cozinheiros, copeiros, pasteleiros, garde-manger, etc. É um supervisor de primeira linha; mas, se o pasteleiro ou o copeiro, tiverem, cada um deles, uma equipe sob as suas ordens, são também considerados supervisores, ainda que subalternos ou de segunda linha.

Tal como os gerentes, os supervisores estão sujeitos a pressões diversas, inerentes ao cargo, e são confrontados diariamente com exigências e reclamações, não só dos seus comandados, mas também dos hóspedes, gerentes departamentais, chefias, órgãos públicos, sindicatos, controle, e RH, entre outros.

O tratamento, ou análise das exigências ou reclamações podem, assim, ser relacionados na descrição de obrigações ou responsabilidades de um supervisor.

 

O supervisor e o processo de gestão

 

Todo o supervisor de hotelaria deve conhecer e entender os princípios básicos da atividade gerencial e procurar aplicá-los no seu sector operacional, como forma de se valorizar e à sua equips, com vista a facilitar o seu trabalho.

O processo de direção ou gerência é, essencialmente, o mesmo em qualquer tipo de negócio e a todos os níveis de uma organização.

O que muda são as responsabilidades, o escopo ou a abrangência da atuação, as metas ou objetivos, os ambientes e o tipo de negócio.

A gestão de pessoal é muito mais importante e complexa do que se imagina, mas é apenas uma das muitas tarefas que um supervisor tem a seu cargo, embora possamos considerá-la a mais importante, a mais difícil e, a mais problemática.

O supervisor deve ter um conhecimento sólido das tarefas técnicas do seu departamento, ainda que, em algumas delas, esse conhecimento possa ser mais superficial. A maior parte do seu tempo e dos seus esforços, porém, terão como objetivo a gestão (ou orientação) do trabalho de outros; negociar ou tratar assuntos com os seus subordinados, seja de uma forma pessoal, seja de forma profissional ou ainda com a tomada de decisões.

Neste ponto, apontaremos também  três razões que normalmente conduzem ao insucesso do supervisor. Assim, os nossos leitores poderão identificá-las e evitá-las.

Nunca é demais enfatizar que um bom supervisor é preparado, não nasce pronto. Uma boa forma de ser o melhor e atingir o topo é recorrer ao estudo e ao conhecimento, com a humildade de admitir que nunca se sabe o suficiente, por muito que se saiba.

Procuraremos ajudar no que for possível. Esperamos que os nossos leitores façam a sua parte.

O supervisor inclui-se na equipa de gerência ou de direção, razão pela qual se espera dele que saiba pensar e agir, partindo dessa premissa. Ele é importante para o sucesso de qualquer política implantada no estabelecimento, e representa perante os seus funcionários, tanto o hotel, como os dois níveis de gestão acima do seu. Quando for chamado a dialogar com esses escalões de gestão, ele estará a representar o seu pessoal. Pode-se assim verificar que o supervisor é o elo, e até certo ponto o controlador, do fluxo de comunicação, para cima e para baixo, em toda a organização.

No seu futuro, o supervisor poderá vislumbrar outros níveis de gestão, mas no seu próprio patamar, pode e deve desenvolver os conhecimentos e qualidades que farão dele, no futuro, um bom ou mau gestor.

 

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