Como Avaliar Qualidade 

EM RESTAURANTES

Extrato do meu livro “Manual de Restaurante e Bar” editado pela Amazon em Kindle Books, em papel com capas de cartolina e enviado pelo correio.

Use também o meu Blog Falar de Hotelaria: https://albanomarques.blogspot.com

Para que qualquer produto tenha um valor real de mercado, ele deve ter características que correspondam à sua classificação e ao seu preço de venda. As características desse produto podem variar, mas não podem nunca ser inferiores aos padrões para ele estabelecidos, sob risco de ele estar a perder qualidade.

Os padrões ou especificações dos vários produtos são normalmente estabelecidos por:

Órgãos Governamentais - Para defesa do consumidor.

Associações Comerciais - Para defesa do mercado de consumo.

Pelo próprio estabelecimento - Para defesa do seu negócio.

Para que um produto preencha os requisitos de qualidade exigidos, ele deve estar dentro dos valores por ele cobrados e de acordo com as expectativas do cliente baseadas nesse facto.

Na industria de alimentação, a qualidade é geralmente, avaliada pela seguinte classificação, tendo em conta que se vendem alimentos:

Sabor I Apresentação / Valor nutritivo / Higiene / Sanidade do produto.

Textura e consistência são também valores de qualidade, pois um bife não pode ser duro e um tomate ou melão não podem ser servidos excessivamente maduros.

A qualidade dos alimentos deve ser cuidadosamente acompanhada em todas as fases da sua vida no estabelecimento, as quais são:

Recebimento - Verificação do estado e apresentação.

Armazenagem - Os alimentos devem ser guardados nos locais próprios e nas temperaturas adequadas. Deve haver muito cuidado, no controlo dos prazos de validade dos vários produtos.

Manipulação - De cada vez que forem mexidos ou manipulados, os alimentos devem ser cuidadosamente verificados e arrumados.

Preparação - A preparação dos alimentos deve ser cuidada e obedecer a todas as normas de higiene.

Consumo - A apresentação das iguarias deve ser a melhor e a colocação dos vários itens no prato, deve obedecer às normas e indicações da receita.

Se tivermos como certo que todos os alimentos são recebidos em bom estado de conservação, devemos cuidar para que a sua qualidade seja mantida, ou até aumentada, dentro do estabelecimento.

Alguns dos factores que podem alterar a qualidade dos alimentos são:

Limpeza incorrecta ou deficiente - Tábua de carnes; moedor; utensílios de preparação (panelas, tachos, sautés, etc.).

Manipulação incorrecta - Descongelar alimentos sobre as bancadas; manter ovos fora do frigorífico; cortar aves e peixes com os mesmos utensílios; deixar alimentos expostos ao calor da cozinha, etc.

Equipamentos defeituosos - Frigoríficos que não refrigeram; máquina de café que solta borra no líquido, forno que queima em vez de assar, ou que assa mal por estar desregulado; sorvete muito sólido ou a derreter porque o congelador não funciona bem, etc.

Preparação incorrecta – Saladas mal lavadas, carnes ou peixes mal cozinhados, etc.

Falta de atenção ao servir - O cliente pede bife bem passado e recebe mal, ou o cliente pede com arroz e recebe com batatas fritas, etc.

O facto de apresentar o prato de forma diferente do pedido é uma quebra de qualidade, embora muitos cozinheiros e empregados de mesa não liguem para este facto por acharem que não tem importância.

Uma preparação culinária depende muito da sua apresentação e da forma como é servida, pelo que os empregados de mesa devem também ser treinados para saberem servir sem tirar valor à preparação culinária, para a qual o cozinheiro deu o melhor do seu esforço e conhecimentos.

 

Como VERIFICar a Qualidade

Como explicamos atrás, a verificação de qualidade em restaurante abrange todos os passos que compreendem a passagem dos alimentos pelo estabelecimento, desde a sua compra até ao consumo pelo cliente.

Quem verifica a qualidade?

Todos podem e devem controlar a qualidade, cada um na parte que lhe diz respeito. Queremos até afirmar que o controlo de qualidade está mais ao alcance do empregado comum do que do próprio gerente ou director. Por essa razão, todos os empregados de um restaurante devem ser treinados no valor da qualidade e o quanto isso agrega valor ao serviço e à reputação do estabelecimento.[1]

Como verificar a qualidade?

- Garantindo que todos os equipamentos funcionem em perfeitas condições.

- Conhecendo bem os padrões e seguindo todas as instruções sobre a preparação e manuseio dos alimentos.

- Mantendo um alto grau de limpeza nos locais e utensílios onde são manipulados e preparados os alimentos.

Quais são os procedimentos a adoptar?

- Inspeccionar bem as embalagens ou os produtos e procurar sinais de adulteração, deterioração ou contaminação.

- Lavar e inspeccionar bem as frutas e verduras servidas cruas.

- Quando se tratar de produtos enlatados, verificar se as latas estão estufadas antes de as abrir.

- Verificar diariamente as temperaturas das câmaras e refrigeradores, evitando mantê-las com cargas elevadas ou muito cheias.

- Verificar bem a rotação dos estoques, tanto dos secos como nas câmaras frigoríficas..

- Armazenagem ordenada dos produtos, nas prateleiras ou nas câmaras frigoríficas.

- Cuidados especiais para a guarda de sobras de alimentos e embalagens abertas ou semi-consumidas.

- Verificação de todos os equipamentos de cozimento, controlando as temperaturas e condições físicas: ferrugem, furos, peças quebradas etc.

- Teste da qualidade do produto acabado, bem como de sua apresentação; comidas ou bebidas.

- Controlo da temperatura dos banhos-maria, para evitar sobre-cozimento.

- Não usar a água dos banhos-maria para lavagem acidental de conchas, facas, etc.

- Evitar a superprodução antecipada de alimentos.

- Controlo da lavagem dos utensílios, para garantir que não haja depósito de gorduras, sujidades ou detergente.

- Controlo da sanitização de todos os restos e lixos, bem como dos locais onde os mesmos se encontram.

-  Controlo da infestação por ratos, baratas ou outros insectos.

-  Verificação cuidadosa dos prazos de validade dos artigos, informados nas embalagens.

QUALIDADE E PREÇO

Qualidade em restaurante não é apenas sabor, apresentação, eficiência ou preenchimento de normas e padrões.

Qualidade é também a relação quantidade/preço, sobretudo nos itens de alimentação.

Ao elaborar os preços contidos na sua carta, o responsável deve seguir os parâmetros contidos nas normas e padrões estabelecidos, seja pelo seu estabelecimento seja pelo mercado, definindo os preços para esse serviço.

Assim, as porções servidas dentro dos preços cobrados devem obedecer às quantidades previstas ou usuais para o serviço “à carta”.

Aqui, queremos alertar para um outro serviço onde as discrepâncias podem ser grandes se não houver cuidado, o das sobremesas. Em quase todos os estabelecimentos onde existe serviço de buffet ou serviço de refeição a preço fixo, são cortadas, para facilitar o serviço, porções de doce ou de frutas com tamanho correspondente ao serviço a que se destinam, o que parece bastante certo e sensato.

O problema surge, porém, quando um cliente que está a consumir “à carta”, se levanta e vai escolher, ele próprio, a sua sobremesa das que estão apresentadas no bufete.

Ele retira uma porção de fruta ou doce do seu agrado, mas de tamanho inferior ao que teria direito ao pagar “à carta”.

O empregado de mesa, ou o chefe de mesa cumprindo a sua obrigação, emite uma comanda do item consumido e o caixa debita o valor que a lista indica.

O cliente é prejudicado. Pode não dizer nada, mas intimamente sente que o valor custo/quantidade não é satisfatório e fica certamente indignado.

Quanto ao estabelecimento, estará a prestar um serviço sem qualidade que o responsável pelo estabelecimento deve analisar.

Sugerimos que todos os estabelecimentos tenham, ao dispor dos caixas e dos empregados de mesa, tabelas de quantidades para o serviço “à carta”, para que os parâmetros nelas contidos sejam seguidos ou observados, nos casos que indicamos.

Sempre que o cliente consuma porções mais pequenas, o preço deve ser acertado de acordo. Neste caso a comanda ou pedido pode indicar “porção reduzida”, para que o caixa possa fazer o preço correspondente, o qual pode ser 20% abaixo do “à la Carte”.

Fizemos um longo texto e muito ficou ainda por dizer. Esperamos que ele sirva como ponto de partida e que os nossos leitores entendam que sucesso em restaurante e bar é um longo e penoso caminho mas, quando os resultados são positivos, a satisfação também é grande.

Passei bastantes anos da minha carreira profissional na área de restaurante e bar, tendo galgado todas os degraus até ser director.

Posso afirmar que a cada dia uma nova aprendizagem se inicia, pois nada é mais hoje como foi antes ou como será amanhã.

Marx dizia que - “ Nada existe em situação estática ou de imobilidade; tudo está eternamente em processo de evolução”.

Daqui segue-se, lógicamente, para o conceito de que não podemos dizer em momento algum que uma coisa pode ser definida pelo seu estado presente, ela estará a mudar e a transformar-se em algo completamente distinto.

Aconselho a que estudem sempre, para que a actualização seja permanente, pois só assim se consegue a liderança. Sempre usei nos meus diálogos com os que comigo partilharam as empresas, uma frase que aqui apresento agora: “ Eu não trabalho com certezas, mas com dúvidas!” É bom usar sempre alguma humildade no nosso dia-a-dia e não se julgar senhor  do conhecimento, pois como dizia Marx tudo muda e todo o conhecimento precisa acompanhar essas mudanças. Era grande a sabedoria dos nossos avoengos. Eles já nos ensinaram que: “Aprender até morrer!”

Os meus votos de sucesso e um grande abraço!

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[1] Podemos aqui lembrar que a qualidade de um automóvel vem da confiança que o comprador põe na marca. No entanto, quem faz a colocação das peças na linha de montagem não é o director nem o chefe de departamento, mas sim o operário comum. Ele sabe se uma peça tem defeito só ao olhar para ela. E está na sua consciência recusá-la ou colocá-la assim mesmo. Ele sabe porém que essa peça pode ser causadora de um acidente e ele vai recusá-la porque a sua consciência o força a isso. Essa deve ser a atitude de qualquer trabalhador perante uma situação em que a qualidade não satisfaça: seguir a sua consciência e fazer o que é certo.

Qualidade de Serviços

Extrato do meu livro “Introdução à Hotelaria” editado pela Amazon em Kindle Books, em papel com capas de cartolina e enviado pelo correio.

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Qualidade de Serviços

Falamos muito sobre Qualidade ao longo dos meus livros, pois achamos que é um tema importante para todos em hotelaria.

Se não houver qualidade no produto que se entrega ao cliente, todo o trabalho perderá o seu valor, e o futuro do negócio estará em perigo, com todas as consequências que daí advêm.

De uma maneira geral é comum que as pessoas achem que o Governo e os patrões são os responsáveis por gerar empregos. É importante que este pensamento seja atualizado e todos estejam conscientes de que a grande responsabilidade de criar postos de trabalho, pertence aos que já estão a trabalhar, pois só a conquista de mais clientes pode criar mais postos de trabalho. Os grandes responsáveis pela qualidade do serviço são os empregados. Por outro lado, é importante também que sintam,  que a manutenção dos seus postos de trabalho depende de si próprios e da forma como tratarem os seus clientes, pois é pressuposto que, menos clientes exigem menor força de trabalho.

Ao analisar Qualidade, é importante ter em conta que esta advém da forma como se harmonisa o desempenho dos vários componentes incluídos na indústria da hospitalidade, os quais são: instalações, produto e serviço. Na maior parte das vezes, atribui-se toda a responsabilidade pela qualidade às atitudes do pessoal que, em boa verdade, só é responsável pelo aspecto serviço. Embora ele também tenha interferência no quesito produto, a principal responsabilidade pelos resultados deste, pertencem à supervisão e às decisões gerenciais, enquanto que a qualidade das instalações é, definitivamente, da responsabilidade da direcção. Para que esta nossa afirmação se apresente mais clara. Faremos uma dissecação desses componentes.

Instalações e Equipamentos– Estes deverão estar de acordo com a classificação atribuída ao estabelecimento, a qual é controlada pelos organismos estatais, e organizações internacionais.

A Qualidade das instalações e equipamentos estará preenchida, quando estes apresentarem, ao longo dos tempos, a mesma aparência e operacionalidade que tinham ao serem inaugurados. No aspecto instalações, devemos considerar também a qualidade dos acessórios ou intervenientes de segundo plano, como objectos decorativos, roupas, louças, vidros e outros equipamentos de apresentação do produto.

Produto – Em Hotelaria, o produto principal são os quartos e, como tal, repouso, higienização e privacidade.

                - Em Restaurante e Bar – O produto são as comidas e as bebidas.

A Qualidade do produto será preservada pela forma como forem observadas as necessidades inerentes à sua composição, confecção e apresentação ao cliente. Incluiria aqui, também, a parte do atendimento inerente a cortesia, civilidade, simpatia e solidariedade aos problemas dos clientes, nas quais o pessoal intervém, pois estas são, sem dúvida, as qualidades que impõem um produto que se apresenta como hospitalidade.

Serviço - Inclui todas as formas de atendimento e a actuação dos empregados em relação ao produto e à manutenção das instalações e equipamentos.

A Qualidade do Serviço estará patente no ambiente geral, e na forma como o pessoal se conduzir e providenciar ao cliente os cuidados inerentes a cada versão do produto, ou seja a cada sector, tornando este compatível com as expectativas e necessidades dos utentes. No atendimento, poderemos também incluir, solidariedade às necessidades dos clientes, além das atitudes já reconhecidas como necessárias.

A nossa filosofia em relação a este assunto é a de que pessoal bem treinado e responsabilizado, participativo, satisfeito e tratado com respeito, conduz a clientes satisfeitos e é caminho aberto para a prosperidade do negócio.

Para atingir estes resultados, não é necessário nem aconselhável abdicar da autoridade, mas apenas usar o respeito e a consciência de que todos os profissionais são seres humanos e que, portanto, o relacionamento será sempre uma questão de reciprocidade de tratamento.

PADRÂO E QUALIDADE DE SERVIÇOS

PADRÃO e qualidade de serviços

Extrato do meu livro “Introdução à Hotelaria” editado pela Amazon em Kindle Books, em papel com capas de cartolina e enviado pelo correio.

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A qualidade do produto é um item basico e constitui a estrutura em que assenta a sobrevivência de qualquerempreendimento. Sem ela, as finanças deterioram-se; sem um produto  de qualidade não há  empresa, e não haverá negócio em hotelaria. Devemos pois encarar a qualidade como algo necessário, que é da responsabilidade de todos num hotel.

Ao referir a qualidade e a sua gestão, devemos evitar a expressão “controlo de qualidade”. De preferência, deve-se dizer “gestão da qualidade”.

A qualidade é algo que se cria e se mantém. Não se pode pensar em qualidade, apenas verificando e corrigindo erros através de inspecções. Devem-se criar estruturas que permitam que os erros não aconteçam.

A qualidade vem da certeza de que cada um desempenha as suas tarefas correctamente e de forma uniforme, de cada vez que deva executá-las. A qualidade significa consistência de execução.

Os clientes voltam sempre a um local onde a execução é consistente, (com igual eficiência a todos os momentos, sem altos nem baixos).

Não há quem não deseje ver as suas expectativas preenchidas em qualquer momento, sem surpresas desagradáveis. Quando isto não acontece, e o cliente tem de discutir ou argumentar para ter o que deseja, ele parte para outro lugar, onde obtenha o que pretende com mais objectividade.

A qualidade apresenta-se, assim, como um acordo aos padrões e o padrão aparece, portanto, como o passo básico para a qualidade.

PADRÃO

O que é um Padrão?

Na linha do que muitos defendem, os padrões são níveis de execução desejáveis. Embora não sejam o único meio, são o alicerce do grande edifício da qualidade

Quando se estabelece um padrão, este torna-se uma obrigação e deve ser atingido todas as vezes que a tarefa for executada. Por quem quer que vá executá-la. Todos a usar de igual modo o mesmo critério, o mesmo  padrão. Proceder de modo diferente, é fazer do padrão algo sem efeito ou desnecessário.

Se tivermos como padrão dar aos nossos hóspedes um quarto limpo, arrumado, com determinado tipo de roupas e utensílios, colocados em lugares determinados, com uma apresentação escolhida, e equipamentos funcionando corretamente, é assim que ele deve ser entregue de cada vez que for usado – e o mesmo deverá suceder para todos os outros serviços. Caso contrário, o padrão não servirá para nada.

Os padrões, são níveis de execução estabelecidos.

Por vezes, o cliente é acordado no horário que definiu, outras vezes não. Algumas vezes, a recepção tem anotação das reservas, outras vezes não. O ar condicionado dos quartos funciona, outras vezes não. O resultado de padrões que são cumpridos segundo a vontade de cada um, é que o cliente não retorna. E este resultado prejudica a todos que dependem do hotel para a sua sobrevivência.

A elaboração dos Padrões de Serviço deve ser elaborada em reuniões de cada equipa, sob o controlo do seu chefe, e os resuiiados finais após aprovação da Gerência ou Direcção, devem ser apresentados aos envolvidos para treinamento e aplidação. Os empregados devem estar conscientes de que todos os erros cometidos em serviço têm um custo para a empresa e, como tal devem ser evitados até ao seu limite máximo.

CUSTO DO ERRO COMETIDO

(estudo auxiliar)

 

Erro zero  deve  ser  o  objectivo

O objectivo máximo de cada estabelecimento, deve ser: levar as pessoas a fazer as coisas bem, de cada vez que têm de cumprir uma tarefa. Sempre bem! Sempre igual! Para isso, é necessário criar organização, educar as pessoas para a qualidade, dar formação técnica e comportamental, criar incentivos para que as pessoas façam bem, logo à  primeira.

O erro, não é lei obrigatória da natureza - logo, as causas do erro devem ser eliminadas.

Uma boa forma de eliminar os erros, é começar a procurá-los e ter uma noção da sua origem. Não para simplesmente saber onde estão, mas para eliminá-los. Na gíria da qualidade, diz-se que um erro detectado é um erro 50% eliminado.  Se houver força de vontade para isso.

Os erros trazem sempre perdas de dinheiro. Devem portanto ser evitados, se desejarmos gerir um negócio com sucesso.

QUAL O PREÇO DOS ERROS ?

Surpreendentemente, esta questão nunca foi satisfatoriamente esclarecida, apesar de há muitos anos a hotelaria ser uma indústria de ponta.

Não porque os hoteleiros fujam a encontrar uma resposta, mas apenas porque ainda não foi encontrada uma forma convincente de analisar o custo do erro.

A maior parte dos hoteleiros dá como estimativa geral do custo do erro 1,2% do total das receitas.

Para uma pesquisa do Citicorp/Diners, realizada há vários anos, foi solicitado a um certo número de hoteleiros de qualidade, seleccionados para o efeito, de calcular o custo dos 50 erros mais comuns em hotelaria. Alguns desses erros são: desvio de clientes para outro hotel  por erro de reserva; atitude desagradável do pessoal; check-in ou check-out demorados, etc.

O resultado indicou que o custo total desses 50 erros pode chegar a mais de 5% das receitas.

Se considerarmos a grande complexidade da indústria hoteleira e o facto de que numa só unidade analisada foram detectados 379 erros, começamos a verificar que, num estabelecimento sem padrões, ou sem compromisso assumido no respeito pelos padrões, o custo dos erros pode facilmente, chegar, a 10% da receita total..

Na indústria da manufactura, o custo dos erros está estimado entre 20 e 25%. Assim, uma estimativa de l0% para a industria hoteleira, parece-nos conservadora.

Isso sem ter em conta o aumento de vendas que se poderá esperar, numa operação sem erros (ou com baixo índice de erros).

O custo do erro é, com efeito, o custo da oportunidade

COMO CALCULAR O CUSTO DO ERRO?

Fazendo dez perguntas em ordem sequencial, é possível, a qualquer pessoa calcular o custo de um erro.

As perguntas deverão ser as seguintes:

-  Qual é o erro?

-  Quais as consequências desse erro?

-  Com que frequência, cada consequência pode acontecer?

-  Qual seria o prejuízo, caso tal consequência, se verificasse?

-  Qual o custo esperado de cada ocorrência?

-  Qual é o custo específico do erro?

-  Quantas vezes por ano, pode acontecer o erro?

-  Em que percentagem é que o erro efectivamente ocorre?

-  Quantas vezes por ano o erro efectivamente ocorre?

-  Qual é o custo total do erro?

O processo de determinar o custo do erro ajuda todos os envolvidos e interessados, a identificar o amplo espectro de consequências que os erros produzem. Ajuda também os empregados a visualizarem o custo do erro individualmente, a imensidade e o custo no volume do negócio, bem como o total de erros possíveis por ano.

No momento em que, com as contas todas feitas, se obtém um custo final dos erros, o processo em si já atingiu o principal objectivo: a consciencialização, e este é o passo principal para desenvolver uma atitude válida, no longo caminho a percorrer na busca da qualidade total.

A partir do momento em que qualidade se define como concordância de padrões e que os erros ocorrem em função de falta de padrões ou de  padrões que existem, mas não são seguidos, torna-se mais simples explicar ao pessoal que a principal definição de falta de qualidade é erro por padrões não atingidos. Torna-se ainda mais simples explicar que se deve levar em linha de conta a capacidade que o cliente tem de avaliar por si próprio. E não há melhor maneira de chegar ao cliente, do que conseguir influenciar os que estão em contacto com ele, para conseguir resultados na interpretação e satisfação das suas necessidades e expectativas.

Tendo analisado o custo do erro, podemos ir um pouco mais longe e analisar também as expectativas dos clientes.

EXPECTATIVA DOS CLIENTES

Antes de proceder a uma análise mais pormenorizada, convém deixar claro que a expectativa dos clientes pode ter sido criada pelo próprio estabelecimento, através da sua publicidade ou da sua classificação. Os clientes escolhem o estabelecimento, pela idéia que têm formada sobre êle.

O responsável e o seu pessoal têm pois a obrigação de cumprir aquilo que ficou implícito nos dois aspectos  que  apontámos.

Como ajuda inicial, apresentamos uma listagem de erros frequentes em qualquer hotel:

-  anotação insuficiente ou defeituosa das mensagens,

-  aposento não devidamente arrumado,

-  apresentar ao hóspede um quarto de tipo diferente do que este pede na reserva,

-  bagagem e cliente no mesmo elevador,

-  barulhos, obras e outros acontecimentos estranhos, sem que se tenha dado qualquer satisfação ao cliente,

-  chaveiro mal apresentado,

-  circulação de funcionários na área de clientes sem nela terem serviço,

-  cliente vip, com atendimento normal,

-  contas com erros ou mal apresentadas,

-  dar o número do quarto a desconhecidos,

-  dar quartos não permitidos pela governança (não limpos),

-  deixar um hóspede sem atendimento, enquanto se atende um outro,

-  demora do check-in,

-  displicência na atitude,

-  entregar a chave sem conhecer ou identificar o cliente,

-  equipamentos não verificados,

- excesso de interesse (pode ser tão mau, como a falta, pois soa falso e incomoda),

-  falar alto, ou trocar informações à distancia, gritar (ou elevar a voz),

-  falta de trintanário na portaria, em hotéis onde o cargo existe,

-  falta de conhecimento do processo do cliente,

-  falta de entrega do key-card (cartão de chave),

-  falta de espontaneidade ou excesso de formalidade,

-  falta de informações sobre cofres ou cartões do crédito,

-  falta de informativos na recepção e elevadores,

-  falta de material do apoio (caneta, desdobráveis do hotel, outros),

-  falta de medicamentos de uso imediato,

-  falta de programação, em caso de grupo,

-  falta de reserva que tenha sido confirmada,

-  falta do quarto pronto à chegada,

-  falta do serviço de despertar solicitado,

-  frieza ou distanciamento no atendimento,

-  funcionários a sorrir nas costas do cliente,

-  informar estranhos do nome do hóspede (ou dizer que ele está hospedado sem o consultar),

-  lâmpadas queimadas,

-  limpeza geral pouco cuidada,

-  má apresentação do uniforme.

-  mandarete ou bagageiro com mau odor,

-  mandarete de costas no e1evador,

-  mandarete à espera, a insistir para obter gorjeta,

-  mandarete que leva o cliente para andar diferente,

-  mandarete que não apresenta o quarto e o hotel ao cliente,

-  mandaretes e recepção não coordenados,

-  manuseio inadequado da bagagem,

-  demonstração de mau humor na recepção,

-  muito tempo de espera no check-in ou check-out ou pela bagagem,

-  não cumprimentar os hóspedes,

-  não dar informação aos clientes,

-  não encontrar a reserva,

-  não entregar recados ou mensagens existentes, à chegada,

-  não sorrir ao atender,

-  não dar acompanhamento ao cliente, em caso de overbooking,

-  odor desagradável no quarto,

-  pouca atenção a senhoras sós,

-  recepcionistas a discutir ou a falar alto na recepção,

-  som ambiente desregulado,

-  transferência do problema, quando o cliente pede ajuda ou informações,

-  troca de bagagens,

-  troca de chaves,

De todos os erros que apontamos como comuns em hotelaria, os mais citados em todas as pesquisas são os dez que a seguir apresentamos:

Atitude Negativa Do Pessoal – 22%

Por atitude negativa, não devemos apenas entender falta de simpatia, mas também: 

-  pouca atenção,

-  falta de solidariedade para com os problemas do cliente,

-  displicência no atendimento,

-  negligência com o serviço ou pertences do hóspede,

-  falta de informação ou desejo de ajudar,

-  excesso de formalismo,

-  excesso de intimidade (sobretudo com senhoras),

-  insistência na burocracia,

-  impertinência.

Quarto não disponível – 14%

Quartos muito desgastados – Manutenção pouco cuidada – 13%

Registo de reserva inexistente – 10%

Check-In / Check-Out – 9%

Chamada para acordar – Inexistente, cedo ou tarde – 7%

Quarto mal limpo – 7%

Troca do tipo de quarto – 6%

Barulhos incomodativos – 6%

Falta de limpeza em geral – 6%

Verificamos que a atitude inadequada do pessoal é o erro que mais impressiona o cliente. Por outro lado, numa pesquisa feita entre directores de hotel, sobre qual o maior obstáculo encontrado para conseguir qualidade, 70% indicaram de uma forma ou outra o empregado. Quase todos apontaram uma atitude deficiente, a falta de motivação ou falta de desejo de conseguir melhor.

O SENTIMENTO NEGATIVO NÃO PODE VENCER

Quando se aponta o dedo ao empregado e se diz, não nos segue, a possibilidade de que a Gerência ou Direcção não esteja a liderar, também pode e deve ser considerada.

Neste caso, é ainda importante perguntar se, quando chega a altura de ministrar a formação, não se estará a dar uma atenção exagerada ao desenvolvimento da capacidade humana, em detrimento de um equilíbrio entre esta e o conhecimento pelos empregados da verdadeira natureza da hospitalidade e dos reais desejos e expectativas dos clientes.

Se for este o caso, todos os processos de formação devem ser revistos e o cliente deverá ser levado em linha de conta e incluído como a primeira matéria a estudar, a analisar e a desenvolver.

A hotelaria tem de olhar mais de perto, tanto o produto como a filosofia usada para geri-lo.

Muitas outras perguntas podem e devem ainda ser feitas, e muitas respostas obtidas deverão ser devidamente avaliadas.

Eliminar erros é um dos princípios da qualidade. Mas por outro lado, a  qualidade  também não é  algo que se possa  produzir e guardar, para  usar quando  for  necessário. É  um processo que deve merecer sempre as atenções de todos e deve ficar claro que um erro eliminado é um erro que não se deve repetir. Se  não for assim, a qualidade se perderá e com ela todo o  trabalho que  já tiver  sido  desenvolvido. O  bom serviço converter-se-à em mau serviço, e um bom hotel  tornar-se-á  em um mau hotel.

Houve boas empresas que se tornaram más empresas apenas porque não cuidaram do seu  produto. 

É perigoso empolgar-se com resultados positivos que eventualmente  apareçam quando o produto apresenta boa qualidade e tem a preferência do cliente. Pensar: “Está bom, está a dar resultado, não é preciso fazer mais nada”, constitui um grande engano e representa uma atitude que não é de maneira nenhuma aconselhável.

Quando o hotel está completo e tem a preferência da clientela, é que se deve ter cuidado com a qualidade, para acautelar essa preferência dos clientes, garantindo ao hóspede que a sua escolha merece o nosso respeito.

MANTER A QUALIDADE É UMA OBRIGAÇÃO

A decisão de agir em qualidade deve ser encarada como a do paciente a quem o médico indica o uso de um marcapasso. Depois  de  implantado é para toda a vida! Se for tirado o paciente morre.

Iniciar  um  processo de qualidade, implica comprometer-se com o seu andamento e com a sua continuidade.

Há que fazer todos os esforços  necessários para mantê-lo vivo.

Qualidade é para  ser levada a sério

Não está generalizada porque as pessoas não entendem a sua essência.

Ao gerir a qualidade, o maior problema não é o que as  pessoas não sabem, mas o que as pessoas pensam que  sabem.

Anos e anos de trabalho, criam pressupostos convencionais sobre qualidade que uma  carreira  bem sucedida apoia, mas que se chocam na maior parte das vezes com a realidade.

Só  aceita  estar  errado, quem  se   encontra  em  apuros.

Os responsáceis devem estar conscientes de que vivem num mundo em evolução permanente er portanto os seus conhecimentos podem ficar ultrapassados se não continuarem estudando e analisando o que se passa à sua volta.Nos EUA qualquer Certificado tem a validade de cinco anos e, perde o seu valor se não houver reciclagem. A úni caforma de se manter atualizado é usar o sistema da Aprendizagem Permanente. O mesmo sistema deve ser usado para os Padrões, que devem ser revistos  e atualizados periódicamente.

DESENVOLVIMENTO DE SUPERVISORES

DESENVOLVIMENTO DE SUPERVISORES de HOTELARIA

Extrato do meu livro “Introdução à Hotelaria” editado pela Amazon em Kindle Books, em papel com capas de cartolina e enviado pelo correio.

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Por ter sido tão enfático na aplicação das minhas razões para que os supervisores partilhem o ónus do treino e formação do seu pessoal, sinto-me agora na obrigação de dar uma ajuda mais consistente no incremento e frutificação deste ponto, a fim de o tornar, não só aliciante, como partilhado por esses simpáticos profissionais.

O que se espera dos supervisores?

- Resultados compensadores.

- Equipa actuante e motivada.

- Meios físicos preservados.

- Clientela satisfeita e aumentada.

- Planeamento a curto e médio prazo.

- Prestígio para a empresa.

O que pode fazer o supervisor?

- Ter interesse pelos problemas dos seus funcionários.

- Dar exemplos positivos e concretos, de comportamento.

- Usar de sinceridade, para com o pessoal e os clientes.

- Ajudar a resolver os problemas em vez de culpar os empregados.

- Manter aberto o canal de comunicação com os funcionários.

- Transmitir segurança aos seus subordinados.

- Usar a empatia e o reconhecimento como rotina de trabalho.

CONHECER AS SUAS RESPONSABILIDADES E LIMITAÇÕES.

A primeira coisa de que um supervisor deve tomar consciência, é da sua real importância na máquina produtiva do estabelecimento e, como tal, saber que todas as suas acções devem der medidas e enquadradas nessa real importância.

* Ele representa a Gerência ou Direcção perante o seu pessoal.

* Ele representa o seu pessoal, perante a Gerência ou Direcção.

* Ele representa o estabelecimento perante os hóspedes.

* Ele é o elo de ligação entre os que fazem o trabalho e os que estabelecem os objectivos da empresa.

* Sem o supervisor, o trabalho não apareceria feito, nem objectivos claros poderiam ser estabelecidos.

* Ele pode servir de modelo para os outros supervisores, se mantiver uma postura correcta.

Mas ele tem ainda outras responsabilidades: perante os fornecedores, os sindicatos, alguns departamentos oficiais e as direcções intermediárias.

Antes de ser supervisor, aprendeu as tarefas inerentes ao sector onde trabalha. Agora, com o novo cargo, deve “aprender pessoas” para conseguir resultados com o seu trabalho. Uma grande parte do “aprender pessoas”, é compreender as responsabilidades que tem para com elas. Um supervisor tem responsabilidades para com vários grupos de pessoas: a Gerência ou Direcção, o seu pessoal, os clientes ou hóspedes e outros supervisores.

Algumas dessas responsabilidades estão relacionadas a:

Direcção geral

- Conseguir Padrões de Qualidade adequados.

- Operar com limitações de verba.

- Manter registos e informativos.

- Fazer relatórios a tempo.

O seu pessoal

- Manter um bom e seguro ambiente de trabalho.

- Preocupar-se com os assuntos e problemas que afectam o pessoal.

- Apresentar as necessidades do sector à direcção.

- Dar oportunidades e ajudar bons empregados a subir na vida.

- Ser firme e honesto em todas as decisões

Clientes

- Providenciar produtos e serviços com qualidade.

- Estar atento às suas dificuldades e necessidades.

- Ser solidário com os seus problemas.

Outros supervisores

- Dar ajuda com a sua experiência.

- Assistir e coordenar esforços entre departamentos.

   Os Supervisores começam a executar,  no desempenho do seu cargo, certas funções gerenciais, entre as quais se destacam:

Planear – Decidir como vai atingir os seus objectivos. Seleccionar formas ou maneiras de atingir esses objectivos, decidir como usar os recursos disponíveis, os quais podem ser: pessoal, equipamentos ou tempo.

Organizar – Garantir que as decisões de gestão sobre como o trabalho e as responsabilidades serão divididas, sejam implantadas no seu departamento. Isso significa colocar nos lugares próprios e fazer o melhor uso do pessoal e recursos à sua disposição. Em alguns estabelecimentos, inclui o recrutamento e a admissão de empregados, mas em todos significa dividir o trabalho e as responsabilidades, bem como distribuir as tarefas aos empregados. Normalmente esta incumbência designa-se por “fazer a escala”. Como complemento, organizar inclui garantir que os empregados tenham os conhecimentos e as habilidades necessárias para executar o seu trabalho e, caso não tenham, dar-lhes o necessário treino. Parte desta função, inclui ajudar o pessoal a entender, como o seu trabalho afecta o trabalho e a eficiência de outros departamentos.

Liderar – Dirigir e motivar os membros da sua equipa de trabalho, de forma a que eles atinjam as suas metas pessoais, departamentais e as metas da empresa. Liderar envolve vigiar, motivar, avaliar e disciplinar os empregados (veja anotação no final). Esta é, de todas as funções, a que se centraliza mais em pessoas. Liderança é envolvimento, e requer que o responsável explique ao seu pessoal o que espera deles; que mostre atitudes positivas; que cumprimente e elogie aqueles que tiverem uma boa actuação; que encoraje sugestões e participação dos empregados; que agradeça e reconheça aqueles que tiverem uma boa actuação; dar um bom exemplo através do seu comportamento; mostrar sincero interesse nos problemas e preocupações dos empregados; ficar ao lado destes quando eles precisarem de apoio.

É essencial para uma boa liderança, estar compenetrado de que não há maus empregados. Há sim, por vezes, maus chefes.

Controlar – Significa garantir que os planos são levados a efeito de acordo com o estabelecido. Os vários graus de controlo são:

* Conhecer os padrões ou directrizes estabelecidos pela direcção para o seu sector.

* Reunir informação sobre o nível de execução actual no seu sector.

* Comparar o nível de execução actual com os padrões.

* Providenciar acção correctiva, quando os padrões não estão no nível desejado, para que atinjam este num futuro próximo.

* Avaliar se a acção correctiva deu o resultado desejado ou precisa reiniciar o ciclo.

Dentro desta função, é importante saber que deve utilizar as seguintes acções sempre que for necessário:

* Ajudar os empregados a melhorar quando a sua execução for fraca.

* Algumas vezes é preciso mudar os planos ou os processos, para atingir os objectivos.

* Prevenir, evitar ou corrigir, erros e problemas. É sempre mais fácil evitar que corrigir.

* Operar dentro dos orçamentos ou das verbas do departamento é uma importante demonstração de controlo.

* Atacar ou corrigir os problemas difíceis ou os bloqueios, em primeiro lugar, ajuda a atingir os objectivos.

Procedimentos de Supervisão

Um supervisor precisa trabalhar com “os de cima”, com “os de baixo” e com “os laterais”, ou seja, a Gerência ou Direcção, os outros supervisores seus colegas e o seu pessoal.

Trabalhar com “os de cima”

Algumas das reclamações que apresentam os supervisores são:

- O Gerente ou Director está sempre muito ocupado e fala pouco comigo.

- O Gerente ou Director não me dá orientações muito claras nem definidas.

- Não tenho muita certeza de qual é a minha autoridade ou até onde posso ir.

- Tenho a impressão que o meu Gerente ou Director não liga para os meus problemas.

Se situações como estas se apresentarem, é necessário esclarecer o assunto rapidamente e não deixar que o espírito acabe aceitando a situação como uma realidade. Tudo o que for conversado será útil, mas depende também, da forma como for conduzida a conversa.

- Não devem ser feitas acusações, para evitar que o interlocutor se coloque na defensiva ou fique aborrecido.

- Os assuntos a tratar devem ser apresentados com clareza e sem rodeios.

- Deve ser evitado que os problemas se tornem maiores, eliminando acusações logo à partida. O que se busca são esclarecimentos, e esses só podem vir com uma conversa franca.

* Apresentar as idéias, em termos que garantam a imediata atenção do Gerente ou Director .

* Assegurar que as informações apresentadas sejam exactas e completas.

* Fazer uma descrição escrita dos assuntos, para que possa deixá-la com o Gerente ou Director , se ele precisar de um estudo mais aprofundado ou de uma decisão mais pensada.

* Ser breve. Aceitar alguma contestação ou discussão da idéia apresentada.

* Ser cuidadoso com o tom de voz e os gestos do corpo. Algumas vezes, o tom de voz e os gestos falam mais alto do que as próprias palavras. Deve-se ser atencioso e profissional.

* Pensar sempre que o Gerente ou Director também tem problemas. Embora tenha obrigação de ajudar, algumas vezes também precisa ser ajudado. Os contactos devem sempre ser feitos numa base de boa vontade e de compreensão. O entendimento é sempre uma boa saída.

* Nunca ficar aborrecido ou desmotivado, se uma idéia apresentada não tiver o apoio esperado. Cada um conhece os seus problemas, e o Gerente ou Director está a lidar com os problemas de todo o empreendimento. Nem sempre o momento é oportuno para mudanças ou alterações. Deve saber-se aguardar a oportunidade.

Trabalhar com “os de baixo” – O pessoal

Os supervisores vêem-se, muitas vezes, na difícil situação de serem os chefes dos seus antigos colegas, e muitas das expressões usadas são:

* “Não se pode ser igual para todos”

* “Antes nós íamos juntos ao barzinho, mas agora eu sou o inimigo”

* “Se não puder se socializar com os seus antigos colegas, arranje outros interesses ou divertimentos”

* “Não importa o que dizem. O que é preciso é tratá-los sempre com justiça e compreensão”.

Quando se é Supervisor, acontece que os outros não são. Podem ter algum desapontamento, sobretudo se foi promovido de entre eles, mas também pode ser que isso seja mera suposição. Deve ser-se cuidadoso, na forma de reagir às atitudes do pessoal nesta situação. Uma reação não meditada pode comprometer o sucesso do supervisor, por muito tempo no futuro.

Devem ser evitadas posturas extremadas, tanto de facilitação como de dureza ou inflexibilidade. A melhor maneira de encontrar a saída para situações deste tipo é ser amigo, justo e firme. Mostrar que supervisor também é colega, e faz parte da equipa, apenas, tendo mais responsabilidade, precisa mostrar aos outros quando as coisas estão erradas. Porque a meta principal continuará sendo, “a satisfação do cliente, com satisfação do pessoal, até onde isso for possível”

Supervisores de sucesso, usam como temas da sua actuação, acções  estudadas que incluem:

* Dizer sempre “vamos fazer assim”, em vez de “vocês vão fazer assim”.

* Consultar o pessoal, nos processos de tomada de decisão, para lhes mostrar o valor que eles representam.

* Considerar o valor individual de cada um deles.

* Tomar decisões profissionais e não pessoais.

* Elogiar sempre o pessoal quando eles fizerem um trabalho bem feito.

* Ser sincero e Ser firme.

* Explicar sempre, porque fazer as coisas como lhes é dito. “Porquê”, é mais importante do que “como”, porque constrói empenho.

* Ter a devida atenção quando trabalhar com mulheres e pessoas mais idosas, demonstrando atenção e respeito.

* Ter cuidado ao lidar com pessoas de diferentes grupos étnicos ou culturais, pois normalmente eles têm outros valores, ou analisam estes de formas diversas.

Trabalhar com “os laterais”

Nenhum supervisor controla ou verifica o trabalho dos outros supervisores. Mas trabalhar em conjunto é muito importante, tanto individualmente como para os resultados finais do empreendimento.

Todos se podem beneficiar, na troca de idéias e experiências. Podem ajudar os supervisores mais novos. Podem criar facilidades para o seu pessoal, sobretudo em departamentos que se ligam entra si, como recepção e governança, ou restaurante e cozinha. A manutenção, por exemplo, é importante para o funcionamento de todos os sectores. Se as coisas não vão bem nos outros departamentos, deve ser evitada a crítica, mesmo que isso esteja a prejudicar o trabalho próprio. Deve antes ser estudada a melhor forma de ajudar, sem interferir. Deve sempre ser mantido o pensamento de que o empreendimento como um todo é importante, e que todos os departamentos e sectores formam uma grande equipa.

Como ser e parecer um Supervisor

Boa apresentação – (mostrar-se como supervisor) - Agradável personalidade e atenção à postura, são qualidades essenciais para qualquer pessoa que trabalhe na indústria hoteleira, mas indispensáveis para um supervisor, pois ele é um representante do hotel. Uma boa atenção à sua aparência pessoal, fará com que ele se sinta mais confortável nesse papel, e levará o seu pessoal a dar também mais atenção à sua própria aparência.

A aparência e o aspecto pessoal já distinguem um ganhador de um perdedor. Ninguém gosta de ser comandado por um perdedor.

Boas maneiras – (agir como supervisor) - Em geral, boas maneiras significa “tratar os outros como gostaria de ser tratado”. Tal como os bons hábitos de apresentação, as boas maneiras também se transmitem ao pessoal. Usar palavras como senhor e senhora, por favor e obrigado, mesmo com os subordinados, é uma excelente idéia para a formação destes, e será gratificante para o supervisor, quando presenciar elas estarem sendo usadas para com os clientes.

Ética- (pensar como supervisor) – Ética é um conjunto de regras que nos ajudam a desenvolver o sentido de integridade e justiça em relação aos outros. É um comportamento tão importante na industria hoteleira como boas maneiras, apenas, enquanto boas maneiras é uma coisa que se detecta com facilidade, a ética na maior parte das vezes não está tão aparente. Se num estabelecimento, a água da torneira é apresentada em garrafas de marca e vendida como tal, ainda que haja boas maneiras, a ética não estará presente. Apesar de as regras e os padrões de ética não estarem estabelecidos, sempre que alguém estiver a agir em desacordo com a justiça, a integridade, a moral ou a decência, estará a transgredir em relação à ética.

Um bom supervisor deve sempre:

* Ser honesto para consigo e para o seu pessoal.

* Ser capaz de admitir os seus erros.

* Ser firme em todas as situações.

* Ser integro e tratar todos por igual, quer sejam amigos ou inimigos, quer goste ou não goste da pessoa.

Auto-estima – (sentir-se como supervisor) – Auto-estima é o sentimento que cada um tem, em relação aos seus conhecimentos, capacidades e ao seu próprio valor, tratado sem exageros. Apesar de todas as dificuldades que eventualmente um supervisor tenha no desempenho do seu cargo, nada lhe será mais prejudicial do que a diminuição da sua auto-estima. Deve ter no entanto o cuidado de não substituir auto-estima por arrogância, sentimento de superioridade ou orgulho, porque isso será ainda mais prejudicial, pois o inibirá de ver as coisas com clareza. Não deve iludir-se com uma auto-avaliação excessiva, nem deve perder ou diminuir a sua auto-estima.

Uma baixa auto-estima pode derivar de expectativas pouco realistas, e exagero na avaliação do tamanho ou das causas dos problemas que enfrentam, razão porque aconserlho um aprofundamento do que chamaria, “Pressupostos ligados à pessoa”.

“Eu”, o conhecido ego, designa a instância interna da pessoa responsável pela ação e pelo conhecimento; “mim” (ou si-mesmo quando dito na terceira pessoa) designa a parte interna da pessoa que é objecto do conhecimento, ou seja, “o que eu sei sobre mim”. Esse conhecimento tem, por sua vez, duas partes: uma descritiva, a auto-imagem, e outra valorativa, a auto-estima.

Auto-imagem

A auto-imagem, essa descrição de si mesmo que cada um faz (e à qual muitas vezes chama personalidade), é eventualmente tendenciosa, pois reflete o pendor que a pessoa tem de se ver de uma certa maneira, em determinadas situações. Ela é composta tanto de “conceito universal”, que engloba todas as pessoas do mesmo grupo ou padrão, o “eu” (jornalistas são críticos, portugueses são simpáticos, etc.), como de “critério individual”, relativo a si próprio, o “mim” (eu tenho medo de altura, sou bom desportista, etc.), o que a apresenta, quase sempre, imbuída de preconceitos e idéias preconcebidas. Nós não somos o que achamos ser, mas o que os outros vêem em nós.

Auto-estima

A auto-estima, sentimento valorativo do conhecimento de si mesmo, ou do juízo que se faz de si próprio, pode ser anotada como a “atitude” de uma pessoa sobre ela própria e, portanto, como uma carácterística da personalidade, se bem que menos estável do que a auto-imagem, por ser sensível a variações do humor. A auto-estima é uma carácterística específica, que muda de acordo com a situação: pode-se estar satisfeito consigo próprio no trabalho, mas insatisfeito em casa com os problemas de família.

A auto-estima envolve tanto crenças autossignificantes (Eu sou competente/ incompetente, ou Eu sou benquisto/malquisto) como emoções autossignificantes associadas (triunfo/desespero, orgulho/vergonha) e encontra expressão no comportamento (exemplos, assertividade/temeridade, confiança/cautela). A auto-estima pode ser construída como uma carácterística permanente de personalidade (traço de auto-estima) ou como uma condição psicológica temporária (estado de auto-estima). Finalmente, a auto-estima pode ser específica de uma dimensão particular (“acredito que sou um bom escritor e estou muito orgulhoso disso”) ou de extensão global (“acredito que sou uma boa pessoa, e sinto-me orgulhoso quanto a mim”).

Auto-estima inclui ainda a avaliação subjectiva que uma pessoa faz de si mesma, como sendo intrinsecamente positiva ou negativa em algum grau. Isso cria o perigo do sentimento de humilhação. Ninguém pode humilhar ninguém, se nós não quisermos ser humilhados. A humilhação é um sentimento pessoal.

Aspectos determinantes na dinâmica da auto-estima

As chamadas “cognições de si mesmo”, são aspectos determinantes ligados à auto-estima:

  -  auto-percepção: a análise do próprio corpo e do próprio comportamento;

  - a memória de si: as recordações ligadas à própria pessoa e às experiências feitas no passado;  

   - reflexo social: a opinião que cada um tem, sobre o que outras pessoas pensam a seu respeito; 

   - comparação social: sentimento baseado na percepção de si próprio, mas também na percepção que se faz dos outros ao redor.[1]

  - auto-representação: é outro processo importante ligado ao conceito de si mesmo. O sociólogo E. Goffman comparou o comportamento social a um teatro público, onde todos se representam a si próprios. Essa representação serve determinado fim “a  administração da própria imagem”, ou seja, cada um procura controlar a impressão que provoca sobre os outros.

  - auto-reflexão: em alguns momentos, a nossa atenção está voltada para nós mesmos. Esse estado de espírito, normalmente curto, gerou em alguns pesquisadores a dúvida sobre se há uma auto-reflexão mais ou menos forte.

 - auto-consciência:  esta disposição, assim nomeada por Asendorpf, é composta de três factores:

·        autoconsciência privada - a tendência de pensar muito sobre si mesmo;

·         autoconsciência pública - a tendência de se preocupar sobre a impressão que se causa sobre os outros;

·         ansiedade social - a tendência a ter medo em situações sociais.

Relação entre auto-imagem e auto-estima

Se definirmos o "si-mesmo" como o conhecimento que o indivíduo tem de si próprio, veremos que esse conhecimento nos leva a dois componentes distintos: um descritivo, chamado auto-imagem, e outro valorativo, que se designa auto-estima. Outros dois termos são muitas vezes usados como sinónimos de auto-estima: auto-confiança e auto-aceitação.[2]

A auto-estima elevada correlaciona-se com a felicidade autorrelatada. Todavia, não é claro se uma leva necessariamente à outra.

Qualidade e nível da auto-estima

O nível e a qualidade da auto-estima, embora correlacionados, não são sinónimos. A auto-estima pode ser elevada, mas frágil (como no narcisismo) e baixa, porém segura (em humildade).

A qualidade da auto-estima pode ser indirectamente avaliada de várias formas:

·           pela sua constância através do tempo (estabilidade),

·           pela sua independência ao se apresentarem condições particulares (não-contingência),

·           pela forma como esteja entranhada num nível psicológico básico (inquestionabilidade ou automaticidade).

Considero importante que todos os que pretendem ser Supervisores procurem se conhecer bem a si próprios e tenham um bom controlo desse valor no relacionamento, pois ele é muito importante para o relacionamento a todos os níveis.

O valor do tempo na gestão

Gerenciar o seu tempo, pode ser um problema para muitos supervisores, sem que disso se dêem conta. De repente encontra-se estressado e perante um problema que pode se multiplicar muito rapidamente.

Alguns dos maiores pilha-tempo são: as interrupções, os telefonemas, os adiamentos, a incapacidade de delegar, as crises e os visitantes inesperados.

Antes de desenvolver um plano para lutar contra os pilha-tempo que dificultam o trabalho, é importante rever todas as tarefas do dia-a-dia e tentar priorisá-las, ou seja, classificá-las pela ordem em que devem ser executadas, tendo em vista:

- A urgência de cada uma delas.

- A forma como elas se reflectem no trabalho do pessoal.

- A forma como elas se reflectem no rendimento próprio.

Algumas perguntas podem ainda ser colocadas no acto de priorizar:

- Precisa realmente ser feita?

- Se não for feita, perturba ou atrasa o trabalho do pessoal?

- Se não for feita, pode causar arrependimento mais tarde?

- Preciso fazer, ou posso delegar?

As crises

Uma coisa que não precisa ser assinalada é, como a hotelaria é imprevisível. Emergências  e crises acontecem quase quotidianamente, e podem dar origem a um circulo vicioso, tão perigoso como difícil de quebrar. Saber controlar as crises é o que distingue um supervisor de qualidade, de um outro, comum.

Para poder administrar as crises é necessário criar para elas uma classificação: são singulares ou raras, periódicas ou repetitivas, por culpa própria ou de outras origens. Encontrar semelhanças entre elas. Antecipar-se, prevendo planos emergenciais para enfrentar as crises, quando se apresentam.

Não se pode contornar o facto de que a indústria hoteleira tem falta de pessoal preparado e com bons conhecimentos. Não há pois razão para reclamar disso, mas talvez seja uma boa forma de ultrapassar essa realidade, dedicar alguma pequena parte de tempo aos treinos e formação, de forma a poupar crises no futuro.

O tempo é um dos  recursos mais valiosos. Quem não for capaz de gerenciar o seu tempo, não será capaz de gerenciar nada. Pense nisso.

Comunicação,

arma importante para atingir resultados

Muitas pessoas acreditam em falsos mitos criados sobre a comunicação, e cometem erros baseadas neles, os quais poderiam ser evitados.

Alguns desses mitos são:

* Nós só nos comunicamos quando entramos em contacto.

Esta asserção é falsa, e ficaremos cientes disso se considerarmos  que estamos a nos comunicar o tempo todo, mesmo sem nos darmos conta. As pessoas à nossa volta podem não nos ouvir, mas ao nos observar, elas estão a receber informação nossa e a formar opinião a nosso respeito.

* As palavras têm o mesmo significado, para quem fala e para quem ouve.

Errado este pensamento. Cada pessoa pode dar a uma palavra significado diferente, de acordo com a sua interpretação. Os significados nem sempre são os mesmos para as diversas entidades, sobretudo se existirem diferenças regionais. Mas as palavras também podem ser influenciadas pelas experiências, interpretações e percepções de quem recebe a mensagem, ou pelo tom de voz ou entonação de quem a emite.

* A comunicação é feita através das palavras.

Nada menos verdadeiro. Na realidade, nós nos comunicamos a maior parte do tempo de uma forma não verbal; usamos o tom de voz, a expressão facial, o contacto do olhar, gestos e movimentos, tais como movimento das mãos, sentar ou andar, para expressar o que sentimos, e para dar suporte ou apoio às palavras que falamos.

* Nós aceitamos o que a pessoa diz, não a forma como ela diz isso.

Errado. Quando a mensagem verbal e a não verbal coincidem, o ouvinte aceitará como válida a mensagem não verbal.

* Comunicação é um fluxo de informação de quem fala para quem escuta.

Conceito errado. Só existe uma comunicação eficaz, quando os dois lados tomam parte activa, o que acontece quando o ouvinte dá retorno ao locutor. O retorno pode ser verbal: “não entendi o que me disse!” Ou não verbal, por menear de cabeça ou encolher os ombros.

Existem também, os chamados bloqueios à comunicação eficaz. Se a comunicação deve ser um processo simples, claro e no qual uma pessoa procura honestamente entender o que o seu interlocutor está a lhe dizer ou está a sentir, qualquer interferência pode ser considerada um bloqueio. Infelizmente, todos nós criamos ou inventamos bloqueios que interferem com a mensagem e causam interpretações erradas. São muitas estas situações, mas na impossibilidade de as citar todas, vamos apresentar algumas.

Comparação injusta ou imparcial

É um erro comparar um empregado com outro. Sempre que for necessário, ele deve ser avaliado em relação à forma como se comporta com os padrões do cargo.

Isto aplica-se a qualquer processo de ajuda, avaliação ou desenvolvimento do empregado.

Usar o seu modelo ou o seu tipo

Todos tendemos a gostar das pessoas que se comportam ou pensam como nós, ou que têm um passado ou características semelhantes às nossas. Isso pode conduzir ao favorecimento, ainda que de uma forma inconsciente, bem como à segregação dos que não têm essa semelhança. Deve existir o maior cuidado, sobretudo nos momentos de entrevistas ou de avaliações de empregados.

Estereotipia ou cliché

Padrão de sentimento muito parecido com o preconceito, através do qual se formam opiniões sobre determinada classe de pessoas, e através do qual passamos a aplicar esse parecer para todos os componentes dessa espécie. Como resultado, quando nos surge algum componente desse grupo, imediatamente formamos uma talvez incorrecta primeira-impressão, baseada no nosso sentimento para com esse tipo de pessoas.  É errado pensar que todas as pessoas de determinada categoria são iguais. Cada pessoa é um indivíduo e até que ela se venha e demonstrar incompatível com a nossa simpatia, deve ser tratada de acordo com a ética aconselhada.

Síndrome do positivo/negativo

Muitos supervisores transferem aos seus subordinados, a linha de comunicação que é gerada pelos seus sentimentos ao longo dos dias. Todos temos bons e maus momentos, mas não devemos deixar que eles se transfiram para o que ocorre ao nosso redor. A apreciação, o reparo ou a necessidade de correcção, não devem ser conduzidas com mais ou menos crítica ou exigência, de acordo com o humor de momento.

Devemos ser críticos de nós próprios, nos nossos sentimentos ou ações.

O Supervisor e A sua influência na satisfação no trabalho

A forma de comunicação entre o superior e o subordinado tem uma influência importante sobre a satisfação no local de trabalho. A maneira pela qual o subordinado analisa o comportamento do supervisor pode influenciar positivamente ou negativamente a sua satisfação no trabalho. Comportamentos de comunicação tais como, aperto de mão, palmada nas costas e expressão vocal positiva, são cruciais para a relação entre superior e subordinado. Mensagens não verbais ou gestuais positivas, desempenham um papel central na interacção interpessoal com relação à formação de impressão e expressão emocional. Um polegar voltado para cima, bater palmas para comemorar um sucesso, ou um dedo indicador bamboleante, são gestos de contacto contínuo não verbal do supervisor, que ajudam a aumentar a participação interpessoal com os seus subordinados, e afectam a satisfação destes no trabalho. O modo descontraído pelo qual os supervisores se comunicam com os seus subordinados pode ser mais importante do que o conteúdo verbal. Indivíduos que antipatizam e pensam negativamente sobre o seu supervisor estão menos dispostos a comunicar-se ou a ter motivação para trabalhar, enquanto indivíduos que gostam e pensam positivamente do seu supervisor são mais propensos a comunicar-se e estão satisfeitos com o seu ambiente de trabalho. A relação de um subordinado com o seu supervisor é um aspecto muito importante no local de trabalho. O supervisor que usa o imediatismo não verbal descontraído, com simpatia e com linhas de comunicação abertas, está mais propenso a receber retorno positivo e a conseguir alta satisfação no trabalho dos seus subordinados, enquanto um supervisor tenso, hostil ou pouco disposto a se comunicar, irá naturalmente receber um retorno negativo e baixa satisfação no trabalho dos seus subordinados.

Relacionamento

e sua implicação na satisfação no trabalho

As relações e as implicações práticas destas na satisfação no trabalho, podem ser um importante indicador de como os funcionários se sentem sobre o seu emprego e um prenunciador de comportamentos de trabalho negativos, tais como problemas organizacionais, absentismo e baixa qualidade de serviços.

Uma das constactações observadas numa pesquisa comum, foi que a satisfação no trabalho está correlacionada com a satisfação com a vida e que esta correlação é recíproca, pois pessoas que estão satisfeitas com a vida tendem a estar satisfeitas com o seu trabalho. Assim, fica patente que a satisfação pessoal dos funcionários deve ser um desafio primário para os gestores.

Outra constatação importante, mas esta para as organizações, foi a de ter sido observado que a satisfação no trabalho tem uma correlação bastante ténue com a produtividade. Esta é uma peça fundamental de informação para pesquisadores e empresas, pois a ideia de que o desempenho no trabalho e a satisfação estão directamente relacionados entre si é frequentemente citada na mídia e em alguma literatura de gestão não-académicas. Em essência, a relação de satisfação e produtividade não é necessariamente simples, e pode ser influenciada por uma série de outras concepções relacionadas com o trabalho, tal como a noção de que "um trabalhador feliz é um trabalhador produtivo" a qual não deve servir como base para a tomada de decisões organizacionais no trabalho. A relação entre desempenho e satisfação no trabalho é hoje vista como um relacionamento artificial, visto que desempenho e satisfação estão mais ligados às reações da personalidade individual. A personalidade do empregado pode ser mais importante com relação ao desempenho do que a satisfação no trabalho, razão pela qual é importante vigiar o tipo de relacionamento mantido com os supervisores e pelo pessoal entre si, como forma de manter uma boa cultura de empresa, visando a produtividade e a qualidade do serviço.

DISCIPLINA

Séculos de abuso e aplicação de punições como base disciplinar, levaram ao pressuposto de que disciplina é uma privação das liberdades fundamentais, ou uma forma de comandar pelo medo. A disciplina no entanto é apenas a forma correta de aplicar o conhecimento, e isso deveve ser difundido pelos que têm responsabilidade da condução de pessoal em qualquer indústria, Nos locais de ensino, as divisões da administração de ensinamentos são designadas como Disciplinas. Se Disciplina é na sua essência, a correta aplicação do conhecimento, a disciplina é fundamental para qualquer indivíduo não só na sua conduta em sociedade, mas também na sua vida particular ou pessoal.

O indivíduo disciplinado é senhor de si, domina-se, corrige os seus actos e as suas acções e é, enfim, um óptimo elemento social.

Na hotelaria, a disciplina é absolutamente necessária, mas é também necessário que cada um compreenda e sinta essa necessidade, procurando cumpri-la sem ser forçado. Nada pior que a disciplina imposta pela força. A disciplina deve nascer naturalmente, do desejo de cada um cumprir o melhor possível a sua obrigação.

Os vários sectores de funcionamento do hotel deverão ser disciplinados através de regulamentos, informações e ordens de serviço. Se cumprirem as instruções emanadas dos responsáveis ou contidas nos regulamentos, os empregados estarão, disciplinadamente, a cumprir a sua obrigação.

As relações humanas têm um efeito preponderante na manutenção da disciplina, pois permitem a aproximação entre a direcção e o pessoal.

Medo, ameaças e punições, são qualidades negativas da disciplina que limitam a sua acção efectiva como motivador a longo prazo. O castigo só se justifica em casos extremos e por razões especiais. Do mesmo modo, o sarcasmo e a humilhação do empregado pelo chefe, não devem ser tolerados.

Todos os empregados devem ter conhecimento das regras por que se  devem orientar dentro do estabelecimento onde trabalham. Por isso é aconselhável que haja um regulamento interno. A direcção deve estabelecer as regras, e os chefes devem mantê-las. A disciplina deve ser da responsabilidade de todos. Alguém já a comparou a um fogão em brasa, que nos queima a cada vez que o tocamos. Além disso, deve ser impessoal. Não é o director que castiga, não é o chefe que castiga. O regulamento não foi cumprido, houve razão para punição, o empregado deve aceitá-la, como resultado da sua má actuação. Para poder resultar, a punição disciplinar deve ainda ser, além de impessoal, firme, imediata e acompanhada de aviso escrito. A impessoalidade e a firmeza asseguram uma disciplina imparcial e justa, com excepções quando for necessário, as quais não podem contudo basear-se numa empregada que chora, ou num empregado que beneficie de maior simpatia. As leis devem ser iguais para todos, e todos devem sentir a obrigação de respeitá-las. A liberdade total só será possével quando todos souberem conhe cer os seus limites e onde começa a liberdade dos outros.

O Supervisor é o penhor desse conhecimento!

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[1] Um dos temas muito tratados na literatura psicológica  é o “motivo de aumento da auto-estima”, pois  todas as pessoas desejam ter uma auto-estima  positiva e tendem, por essa razão, a se supervalorizar. Essa tendência é normal e saudável até um determinado ponto, a partir do qual passa a ser socialmente condenada. Caracterizado pela falta de empatia, hipersensibilidade com relação a críticas, e variações do humor, esse excesso na tendência recebe o nome de “narcisismo”, e embora não se trate ainda de um transtorno de personalidade narcísico, é uma variação normal da personalidade.

[2] Uma análise mais aprofundada destes termos, indica  uma leve diferença de  uso: Auto-confiança refere-se quase sempre à competência pessoal e é definida como a convicção que uma pessoa  tem, de ser capaz de fazer ou realizar alguma coisa, enquanto auto-estima é um termo mais amplo, incluindo por exemplo conceitos sobre as próprias qualidades, etc. Auto-aceitação, por outro lado, é um termo ligado ao conceito de "aceitação incondicional" e indica uma aceitação profunda de si mesmo, das próprias fraquezas e erros. A auto-estima, a auto-confiança e a auto-aceitação tendem a estar intimamente ligadas e influenciam-se mutuamente.