Precisamos que o cliente acredite na sinceridade da nossa mensagem

 

Na educação para a qualidade, é conveniente aceitar que as pessoas atrasam inconscientemente o seu desenvolvimento intelectual, porque se baseiam em clichés e hábitos. Talvez progridam na organização, talvez sejam ambiciosas e ativas, talvez até trabalhem mais do que todos os outros, mas já não aprendem, quando perderam a capacidade de ver na aprendizagem a melhor possibilidade de evoluir na Carreira, pelo que é importante ajudá-los a vencer essa brecha. 

 

 

Qualidade e Cultura

                                     ou

  Cultura na Qualidade

 

Embora a contragosto, será importante reconhecer que a satisfação pelos serviços prestados em grande número de hotéis no nosso país não é satisfatória.  E os hotéis não oferecem os seus serviços apenas aos hóspedes do mercado interno, mas também para quem vem de fora, o que nos coloca numa situação de culturalmente atrasados. Com essa diversidade de clientes, surgem diferentes percepções e expectativas sobre o que constitui um bom serviço. Por esta razão, é essencial para as empresas hoteleiras fazerem conhecer as diferenças subjacentes entre culturas, e facilitarem uma melhoria do conhecimento do seu pessoal no sentido de uma evolução cultural pessoal, bem como da compreensão e do entendimento das culturas. A compreensão dessas diferenças pelo pessoal em geral, pode ajudar os hotéis a integrar as diferentes necessidades culturais dos seus clientes, de forma mais eficaz nos seus produtos e ofertas de serviços. Como resultado, será possível conceder serviços mais globalizados e personalizados para atendam a estes.

As práticas dos hotéis muitas vezes descartam a importância da formação cultural dos seus integrantes nas suas tentativas contínuas de fornecer serviço da melhor qualidade, pois baseiam-se apenas no seu próprio entendimento de Qualidade de serviço. Além disso, compreender uma cultura pode parecer irrelevante, pois a complexidade da cultura aumenta a dificuldade de medir os elementos críticos de como fornecer serviço de qualidade. Esses elementos críticos, identificados por meio de pesquisas realizadas no passado, já não são muito concludentes, ficando portanto, difíceis de utilizar de forma eficaz para satisfazer hóspedes do momento atual.

 A compreensão atual da qualidade do serviço e encontros de serviço em um cenário nacional é derivada principalmente de uma definição padronizada.

No entanto, este padrão de qualidade não é mais suficiente para satisfazer a crescente população de viajantes sofisticados tanto nacionais como do exterior, identificados com hotelaria de alta qualidade

Em comparação com a qualidade do serviço, as percepções de satisfação dos clientes e como a cultura a afeta, permanece altamente inexplorada (Winsted, 1997). Com um exame de diferentes culturas por meio da literatura de pesquisa, uma compreensão mais clara das percepções de satisfação dos clientes e serviço personalizado para clientes do hotel pode ser alcançada.

O objetivo desta atitude é identificar como as diferenças culturais impactam satisfação do cliente e avaliação da qualidade do serviço em hotéis.

O primeiro passo, será definir a satisfação do cliente e o que ela significa para pessoas de diferentes culturas. O segundo será avaliar pesquisas anteriores sobre satisfação e desenvolver uma taxonomia com base na literatura existente, para entender como medir satisfação dos clientes de forma eficaz de acordo com cada cultura. O terceiro passo seria recomendar o que deve ser feito pelos profissionais do hotel para aumentar a satisfação dos seus clientes.

 

Esta pesquisa tem implicações positivas para as operadoras de hotéis devido ao aumento da clientela internacional viajando, o que torna importante compreender as diferentes culturas e identificar áreas de serviço que podem ser melhoradas para satisfazer hóspedes de todo o mundo.

E pode ainda ajudar os hoteleiros a identificar qual é a melhor maneira de medir os atributos, que os ajudarão a preparar melhores serviços para os utentes, por compreender a sua cultura mais profundamente. Também tem implicações no sentido de  investigar como a cultura impacta a satisfação dos clientes e outras ramificações que são:

1. Os hoteleiros não serão capazes de atender as expectativas de serviço aos viajantes internacionais sem entender as suas necessidades primeiro.

2. A potencial fidelidade do cliente ao hotel pode diminuir devido aos hotéis apresentarem atendimentos .ineficientes em relação aos aspectos culturais da satisfação.

Os clientes na sociedade atual exigem serviços de melhor qualidade. Existem ótimas razões e benefícios para os hotéis dedicarem algum tempo e recursos para a compreensão dos valores culturais dos seus hóspedes. Essa dedicação melhoraria a satisfação geral do cliente através da melhor compreensão das suas necessidades, bem como da potencial recém-descoberta capacidade de personalizar os seus serviços de acordo com as tendencias culturais dos seus clientes

 

Para conseguir Qualidade, Toda a Equipe deve saber

 O que é Qualidade e concordar que a Compreensão de cada um, facilita a tarefa de todos.

 Que é mais fácil evitar Erros que corrigir erros

 Que uma vez aprendida a Tarefa, ela deve sempre ser feita de igual maneira

 Que os Seres Humanos têm Culturas diferentes que devem ser respeitadas, tal como a opinião, a Religião e os Valores ou princípios, independente da forma de pensar de cada um de nós

 Que a Hotelaria é como uma Peça de Teatro onde a má atuação de um, estraga o trabalho positivo de todos os outros.

Que ao marcar o seu cartão de ponto, cada um abdica da sua própria personalidade e passa a ter um papel que deve cumprir como aprendido, em vez de usar o seu gosto pessoal ou inclinação, na sua atuação em serviço, sem que isso o diminua pessoalmente.

 A Hospitalidade no Antropoceno (Texto 5)

Estes textos só poderão interessar a Hoteleiros interessados na Mudança

 “Antes de avançar com o texto escolhido, um Extrato do meu livro “Introdução à Hotelaria”, gostaria de explicar que Antropoceno foi um termo formulado por Paul Crutzen, Prêmio Nobel de Química de 1995, já falecido. O prefixo grego “antropo” significa humano; e o sufixo “ceno” denota as eras geológicas. Este é, portanto, o momento em que nos encontramos hoje: a “Época dos Humanos”.

 

QUALIDADE EM HOTELARIA

 PRELIMINAR

 A  preocupação  com  a  qualidade  não  é  um fenómeno recente  ou  fruto  de  um  modismo. A qualidade de um produto, é condição fundamental, para que este obtenha a preferência e o apoio do consumidor. Em hotelaria, a qualidade é um factor fundamental.

Não devemos, no entanto, confundir qualidade com sofisticação. A qualidade é necessária, seja qual for o tipo ou a classificação do estabelecimento, mas refere-se ao básico e não ao acessório. A qualidade aparece na limpeza dos locais e na eficiência dos serviços prestados, na atenção dada aos pormenores e no interesse pelas necessidades do cliente, no correcto funcionamento dos equipamentos colocados à disposição dos hóspedes e, sobretudo, no calor humano que deve existir em todo o tipo de estabelecimentos que prestem serviços.

 Hoje em dia, as necessidades e as dificuldades são outras.

 O QUE MUDOU  ENTÃO?  Mudaram os tempos

 Hoje, as questões de qualidade implicam maior distância e devem ser encaradas de forma diferente.

O executivo responsável (o director), encontra-se assim pressionado por novas necessidades, resultantes de mudanças na própria sociedade, na economia, na  tecnologia, no mercado e na concorrência. A cada dia, novas variáveis intervêm no processo.

 O mundo modifica-se a uma velocidade nunca antes conhecida e a  sociedade acompanha essas mudanças. A clientela tem cada vez mais noção do que deseja e do que pode exigir pelo seu dinheiro.

Tudo o que aprendemos se torna rapidamente obsoleto. Nunca, como hoje, se tornou tão necessária a reciclagem de conhecimentos.

Para fazer face a  tudo  isto, é inevitável que  o  problema da qualidade se apresente a toda a hora e que a solução tenha de aparecer como algo necessário à sobrevivência e à competitividade do negócio.

Porque a qualidade é um dos pilares onde se apoia toda a estrutura da empresa.

 Por que RAZÃO a Qualidade é necessária?

 A qualidade é um factor de vendas e deve ser mantida, tal como a campanha de marketing, o controle de custos  ou  o  inventário de stocks.

A falta de qualidade pode acarretar custos para a empresa; logo, como todos os custos, deve ser  reduzida ao mínimo, assim como controladas as  causas e minimizados os efeitos.

Ao eliminar as falhas que provocam desvios no processo, o responsável  estará  a melhorar o seu  produto, a economizar e, consequentemente, a  aumentar o seu  resultado  final.

Quando os responsáveis reconhecem a necessidade de iniciar um trabalho de retoma da qualidade, devem estar conscientes de que estarão a começar um  processo que não poderá ser abandonado.

Um programa de qualidade, não é algo que se possa manter durante algum tempo e depois colocar de lado, enquanto se aguarda nova  oportunidade.

O cesto de frutas, a carta de desculpas ou outros aspectos semelhantes, com vista a minimizar uma situação de erro,  não  podem  ser  aceites  como uma  instituição  permanente, com a qual  já se conta no dia-a-dia. Trata-se de gestos que não podem ser o prémio instituído pela direcção, para recompensar os clientes a quem  no sorteio  da  qualidade deu um zero. Podem ser usados com carácter esporádico para uma situação de emergência ou até de forma corrente e programada, para demonstrar aos clientes ditos VIP a consideração do hoteleiro, mas apenas com esta finalidade.

A atenção e cuidados do hoteleiro devem incidir no processo de prestação de serviços (ou nos vários  processos), que devem ser analisados e tornados  eficientes e sem falhas, com a qualidade desejada.

Antes de entrar mais fundo, no tema de qualidade, quero avisar ao leitor que, tudo o que vou dizer, vai  parecer evidente e até  óbvio. Tão óbvio, que parecerá ridículo. É exactamente esse  pouco  caso que normalmente fazemos do óbvio, que nos desvia (ou ao  nosso produto) da  qualidade real que ele devia ter e por vezes não tem.

Apesar disso, não vamos estar com rodeios, não usaremos chavões,  terminologias difíceis ou vocabulário técnico para descrever  situações  simples, negligenciadas no dia-a-dia, as quais não deixam, por isso, de ser  preocupantes.

Todo o problema de qualidade reside na gestão. Essa é a chave da  qualidade ou de qualquer outro resultado final, seja ele qual  for.

Não pretendemos dizer que a culpa da falta de qualidade é do director, ou do gerentr, embora lhe caiba  dinamizar a sua equipe.

Apenas se refere, aqui, o acompanhamento do negócio e da gestão ou  administração da qualidade, de onde partem todas as possibilidades de resultados positivos.

Será da direcção (ou do gerente), que devem partir as directrizes e os  incentivos  para qualquer mudança.

Nos  próximos parágrafos, iremos analizar como se pode ou como se deve trabalhar para conseguir a qualidade de uma forma permanente num empreendimento hoteleiro.

 O que um administrador consciente deve vigiar

para garantir a continuidade do seu negócio ?

- As finanças: porque elas são o alimento (manter as finanças saudáveis é a  primeira preocupação). E as finanças sustentam-se com  as vendas.

- O relacionamento: este é a alma da empresa. É através de um bom relacionamento com fornecedores, clientes e empregados, além dos concor- rentes, que o negócio prospera, que as oportunidades surgem, que o bom nome se impõe no mercado.

- A qualidade do produto: consideraremos que este aspecto é basico e constitui a estrutura em que assenta a sobrevivência de qualquer negócio. Sem ela, as finanças deterioram-se; sem um produto  de qualidade não há  empresa, e não haverá negócio em hotelaria. Devemos pois encarar a qualidade como algo necessário, que é da responsabilidade de todos, num hotel.

Ao referir a qualidade, e a sua gestão, devemos evitar a expressão “controlo de qualidade”. De preferência, deve-se dizer “gestão da qualidade”.

A qualidade é algo que se cria e se mantém. Não se pode pensar em qualidade, apenas verificando e corrigindo erros através de inspecções. Devem-se criar estruturas que permitam que os erros não aconteçam.

A qualidade significa que cada um desempenha as suas tarefas correctamente e de forma uniforme, de cada vez que deva executá-las. A qualidade significa consistência de execução.

Os clientes voltam sempre a um local onde a execução é consistente, (com igual eficiência a todos os momentos, sem altos nem baixos).

Não há quem não deseje ver as suas expectativas preenchidas em qualquer momento, sem surpresas desagradáveis. Quando isto não acontece, e o cliente tem de discutir ou argumentar para ter o que deseja, ele parte para outro lugar, onde obtenha o que pretende com mais objectividade.

A qualidade apresenta-se, assim, como um acordo aos padrões e o padrão aparece, portanto, como o passo básico para a qualidade.

PADRÃO

O que é um Padrão?

 Um Padrão é uma descrição escrita, da forma como se deseja que determinado Serviço seja executado por todos os intervenientes nele.  Na linha do que muitos defendem, os padrões são níveis de execução desejáveis. Embora não sejam o único meio, são o alicerce do grande edifício da qualidade

Quando se estabelece um padrão, este torna-se uma obrigação e deve ser atingido todas as vezes que a tarefa for executada. Por quem quer que vá executá-la. Todos a usar de igual modo o mesmo critério, o mesmo  padrão. Proceder de modo diferente, é fazer do padrão algo sem efeito ou desnecessário.

Se tivermos como padrão dar aos nossos hóspedes um quarto limpo, arrumado, com determinado tipo de roupas e utensílios, colocados em lugares determinados, com uma apresentação escolhida, é assim que ele deve ser entregue de cada vez que for usado – e o mesmo deverá suceder para todos os outros serviços. Caso contrário, o padrão não servirá para nada.

Os padrões, são níveis de execução estabelecidos.

Por vezes, o cliente é acordado no horário que definiu, outras vezes não. Algumas vezes, a recepção tem anotação das reservas, outras vezes não. O ar condicionado dos quartos funciona, outras vezes não. O resultado de padrões que são cumpridos segundo a vontade de cada um, é que o cliente não retorna. E este resultado prejudica a todos que dependem do hotel para a sua sobrevivência.

CUSTO DO ERRO COMETIDO  (estudo auxiliar)

 Erro zero  deve  ser  o  objectivo

 O objectivo máximo de cada estabelecimento, deve ser: levar as pessoas a fazer as coisas bem, de cada vez que têm de cumprir uma tarefa. Sempre bem! Sempre igual! Para isso, é necessário criar organização, educar as pessoas para a qualidade, dar formação técnica e comportamental, criar incentivos para que as pessoas façam bem, logo à  primeira.

O erro, não é lei obrigatória da natureza - logo, as causas do erro devem ser eliminadas.

Uma boa forma de eliminar os erros, é começar a procurá-los e ter uma noção da sua origem. Não para simplesmente saber onde estão, mas para eliminá-los. Na gíria da qualidade, diz-se que um erro detectado é um erro 50% eliminado.  Se houver força de vontade para isso.

Os erros trazem sempre perdas de dinheiro. Devem portanto ser evitados, se desejarmos gerir um negócio com sucesso.

QUAL O PREÇO DOS ERROS ?

 Surpreendentemente, esta questão nunca foi satisfatoriamente esclarecida, apesar de há muitos anos a hotelaria ser uma indústria de ponta.

Não porque os hoteleiros fujam a encontrar uma resposta, mas apenas porque ainda não foi encontrada uma forma convincente de analisar o custo do erro.

A maior parte dos hoteleiros dá como estimativa geral do custo do erro 1,2% do total das receitas.

Para uma pesquisa do Citicorp/Diners, realizada há vários anos, foi solicitado a um certo número de hoteleiros de qualidade, seleccionados para o efeito, de calcular o custo dos 50 erros mais comuns em hotelaria. Alguns desses erros são: desvio de clientes para outro hotel  por erro de reserva; atitude desagradável do pessoal; check-in ou check-out demorados, etc.

O resultado indicou que o custo total desses 50 erros pode chegar a mais de 5% das receitas.

Se considerarmos a grande complexidade da indústria hoteleira e o facto de que numa só unidade analisada foram detectados 379 erros, começamos a verificar que, num estabelecimento sem padrões, ou sem compromisso assumido no respeito pelos padrões, o custo dos erros pode facilmente, chegar, a 10% da receita total..

Na indústria da manufactura, o custo dos erros está estimado entre 20 e 25%. Assim, uma estimativa de l0% para a industria hoteleira, parece-nos conservadora.

Isso sem ter em conta o aumento de vendas que se poderá esperar, numa operação sem erros (ou com baixo índice de erros).

O custo do erro é, com efeito, o custo da oportunidade

 COMO CALCULAR O CUSTO DO ERRO?

 Fazendo dez perguntas em ordem sequencial, é possível, a qualquer pessoa calcular o custo de um erro. As perguntas deverão ser as seguintes:

            -  Qual é o erro?

-  Quais as consequências desse erro?

-  Com que frequência, cada consequência pode acontecer?

-  Qual seria o prejuízo, caso tal consequência, se verificasse?

-  Qual o custo esperado de cada ocorrência?

-  Qual é o custo específico do erro?

-  Quantas vezes por ano, pode acontecer o erro?

-  Em que percentagem é que o erro efectivamente ocorre?

-  Quantas vezes por ano o erro efectivamente ocorre?

-  Qual é o custo total do erro?

 O processo de determinar o custo do erro ajuda todos os envolvidos e interessados, a identificar o amplo espectro de consequências que os erros produzem. Ajuda também os empregados a visualizarem o custo do erro individualmente, a imensidade e o custo no volume do negócio, bem como o total de erros possíveis por ano.

No momento em que, com as contas todas feitas, se obtém um custo final dos erros, o processo em si já atingiu o principal objectivo: a consciencialização, e este é o passo principal para desenvolver uma atitude válida, no longo caminho a percorrer na busca da qualidade total.

A partir do momento em que qualidade se define como concordância de padrões e que os erros ocorrem em função de falta de padrões ou de  padrões que existem, mas não são seguidos, torna-se mais simples explicar ao pessoal que a principal definição de falta de qualidade é erro por padrões não atingidos. Torna-se ainda mais simples explicar que se deve levar em linha de conta a capacidade que o cliente tem de avaliar por si próprio. E não há melhor maneira de chegar ao cliente, do que conseguir influenciar os que estão em contacto com ele, para conseguir resultados na interpretação e satisfação das suas necessidades e expectativas.

Tendo analisado o custo do erro, podemos ir um pouco mais longe e analisar também as expectativas dos clientes.

EXPECTATIVA DOS CLIENTES

 Antes de proceder a uma análise mais pormenorizada, convém deixar claro que a expectativa dos clientes pode ter sido criada pelo próprio estabelecimento, através da sua publicidade ou da sua classificação.

O responsável e o seu pessoal têm pois a obrigação de cumprir aquilo que ficou implícito nos dois aspectos  que  apontámos.

Como ajuda inicial, apresentamos uma listagem de erros frequentes em qualquer hotel:

         -  anotação insuficiente ou defeituosa das mensagens,

-  aposento não devidamente arrumado,

-  apresentar ao hóspede um quarto de tipo diferente do que este pede na reserva,

-  bagagem e cliente no mesmo elevador,

-  barulhos, obras e outros acontecimentos estranhos, sem que se tenha dado qualquer satisfação ao cliente,

-  chaveiro mal apresentado,

-  circulação de funcionários na área de clientes sem nela terem serviço,

-  cliente vip, com atendimento normal,

-  contas com erros ou mal apresentadas,

-  dar o número do quarto a desconhecidos,

-  dar quartos não permitidos pela governança (não limpos),

-  deixar um hóspede sem atendimento, enquanto se atende um outro,

-  demora do check-in,

-  displicência na atitude,

-  entregar a chave sem conhecer ou identificar o cliente,

-  equipamentos não verificados,

-  excesso de interesse (pode ser tão mau, como a falta, pois soa falso e incomoda),

-  falar alto, ou trocar informações à distancia, gritar (ou elevar a voz),

-  falta de trintanário na portaria, em hotéis onde o cargo existe,

-  falta de conhecimento do processo do cliente,

-  falta de entrega do key-card (cartão de chave),

-  falta de espontaneidade ou excesso de formalidade,

-  falta de informações sobre cofres ou cartões do crédito,

-  falta de informativos na recepção e elevadores,

-  falta de material do apoio (caneta, desdobráveis do hotel, outros),

-  falta de medicamentos de uso imediato,

-  falta de programação, em caso de grupo,

-  falta de reserva que tenha sido confirmada,

-  falta do quarto pronto à chegada,

-  falta do serviço de despertar solicitado,

-  frieza ou distanciamento no atendimento,

-  funcionários a sorrir nas costas do cliente,

-  informar estranhos do nome do hóspede (ou dizer que ele está hospedado sem o consultar),

-  lâmpadas queimadas,

-  limpeza geral pouco cuidada,

-  má apresentação do uniforme.

-  mensageiro  ou bagageiro com mau odor,

-  mensageiro dando as costas no e1evador,

-  mensageiro à espera, a insistir para obter gorjeta,

-  mensageiro que leva o cliente para andar diferente,

-  mensageiro que não apresenta o quarto e o hotel ao cliente,

-  mensageiro e recepção não coordenados,

-  manuseio inadequado da bagagem,

-  demonstração de mau humor na recepção,

-  muito tempo de espera no check-in ou check-out ou pela bagagem,

-  não cumprimentar os hóspedes,

-  não dar informação aos clientes,

-  não encontrar a reserva,

-  não entregar recados ou mensagens existentes, à chegada,

-  não sorrir ao atender,

-  não dar acompanhamento ao cliente, em caso de overbooking,

-  odor desagradável no quarto,

-  pouca atenção a senhoras sós,

-  recepcionistas a discutir ou a falar alto na recepção,

-  som ambiente desregulado,

-  transferência do problema, quando o cliente pede ajuda ou informações,

-  troca de bagagens,

-  troca de chaves,

 De todos os erros que apontamos como comuns em hotelaria, os mais citados em todas as pesquisas são os dez que a seguir apresentamos:

 Atitude Negativa Do Pessoal – 22%

Por atitude negativa, não devemos apenas entender falta de simpatia, mas também: 

-  pouca atenção,

-  falta de solidariedade para com os problemas do cliente,

-  displicência no atendimento,

-  negligência com o serviço ou pertences do hóspede,

-  falta de informação ou desejo de ajudar,

-  excesso de formalismo,

-  excesso de intimidade (sobretudo com senhoras),

-  insistência na burocracia,

-  impertinência.

 Quarto não disponível – 14%

Quartos muito desgastados – Manutenção pouco cuidada – 13%

Registo de reserva inexistente – 10%

Check-In / Check-Out – 9%

Chamada para acordar – Inexistente, cedo ou tarde – 7%

Quarto mal limpo – 7%

Troca do tipo de quarto – 6%

Barulhos incomodativos – 6%

Falta de limpeza em geral – 6%

 Verificamos que a atitude inadequada do pessoal é o erro que mais impressiona o cliente. Por outro lado, numa pesquisa feita entre directores de hotel, sobre qual o maior obstáculo encontrado para conseguir qualidade, 70% indicaram de uma forma ou outra o empregado. Quase todos apontaram uma atitude deficiente, a falta de motivação ou falta de desejo de conseguir melhor.

 

O SENTIMENTO NEGATIVO NÃO PODE VENCER

 Quando se aponta o dedo ao empregado e se diz, não nos segue, a possibilidade de que a direcção não esteja a liderar, também pode e deve ser considerada.

Neste caso, é ainda importante perguntar se, quando chega a altura de ministrar a formação, não se estará a dar uma atenção exagerada ao desenvolvimento da capacidade humana, em detrimento de um equilíbrio entre esta e o conhecimento pelos empregados da verdadeira natureza da hospitalidade e dos reais desejos e expectativas dos clientes.

Se for este o caso, todos os processos de formação devem ser revistos e o cliente deverá ser levado em linha de conta e incluído como a primeira matéria a estudar, a analisar e a desenvolver.

A hotelaria tem de olhar mais de perto, tanto o produto como a filosofia usada para geri-lo.

Muitas outras perguntas podem e devem ainda ser feitas, e muitas respostas obtidas deverão ser devidamente avaliadas.

Eliminar erros é um dos princípios da qualidade. Mas por outro lado, a  qualidade  também não é  algo que se possa  produzir e guardar, para  usar quando  for  necessário. É  um processo que deve merecer sempre as atenções de todos e deve ficar claro que um erro eliminado é um erro que não se deve repetir. Se  não for assim, a qualidade se perderá e com ela todo o  trabalho que  já tiver  sido  desenvolvido. O  bom serviço converter-se-à em mau serviço, e um bom hotel  tornar-se-á  em um mau hotel.

Houve boas empresas que se tornaram más empresas apenas porque não cuidaram do seu  produto.  É perigoso empolgar-se com resultados positivos que eventualmente  apareçam quando o produto apresenta boa qualidade e tem a preferência do cliente. Pensar: “Está bom, está a dar resultado, não é preciso fazer mais nada”, constitui um grande engano e representa uma atitude que não é de maneira nenhuma aconselhável.

Quando o hotel está completo e tem a preferência da clientela, é que se deve ter cuidado com a qualidade, para acautelar essa preferência dos clientes, garantindo ao hóspede que a sua escolha merece o nosso respeito.

COMO CONSEGUIR A QUALIDADE

 A decisão de agir em qualidade deve ser encarada como a do paciente a quem o médico indica o uso de um marcapasso. Depois  de  implantado é para toda a vida! Se for tirado o paciente morre.

Iniciar  um  processo de qualidade, implica comprometer-se com o seu andamento e com a sua continuidade.

Há que fazer todos os esforços  necessários para mantê-lo vivo.

 Qualidade é para  ser levada a sério

 Não está generalizada porque as pessoas não entendem a sua essência.

Ao gerir a qualidade, o maior problema não é o que as  pessoas não sabem, mas o que as pessoas pensam que  sabem.

Anos e anos de trabalho, criam pressupostos convencionais sobre qualidade que uma  carreira  bem sucedida apoia, mas que se chocam na maior parte das vezes com a realidade.

Só  aceita  estar  errado, quem  se   encontra  em  apuros.

Na maior parte das vezes, os responsáveis só começam a pensar em qualidade quando perdem o apoio da clientela.    

Como definir Qualidade

 A qualidade  é erradamente tida, como o valor relativo das coisas.

E diz-se que a qualidade é a obediência aos padrões, o que pode ser aceitável. Mas qualidade é também, conformidade com os requisitos. É estar de acordo com as expectativas do hóspede. A qualidade é trabalho e preocupação com o que vamos oferecer aos nossos clientes. É formação, disciplina e supervisão.

Outro pressuposto erróneo, é o de que qualidade não pode ser medida.

Mas pode ! O custo  da falta  de qualidade é o  custo do  erro.

É também comum pensar-se que  todos  os problemas de qualidade têm origem  na mão de obra ou que são culpa do pessoal. Mas  o  pessoal  na  maior  parte das  vezes, trabalha  às  cegas. Ele não  é  responsável  pelas políticas  nem pelos processos ou organização; não é consultado para as decisões, não faz as ordens de serviço nem as  escalas; não tem poder  de decisão sobre a formação ou a falta dela. Torna-se difícil culpá-lo nestas condições.

É importante gerir a qualidade quando as coisas ainda estão fáceis e não deixar para quando ficam difíceis. Se é que  alguma vez estiveram  fáceis. Ao recorrer à qualidade como recurso para melhorar o produto, não se deve pensar que se está perante a panacéia que resolve todos os problemas. Ela deve ser encarada apenas como uma ferramenta, a utilizar como todas as outras ao dispor dos directores, neste caso para conseguir a excelência do serviço.

O plano ou programa de qualidade, porém, não é apenas mais uma actividade a ser aplicada. Deve ser encarado e preparado como um conjunto de acções convergentes com as quais se pretende alcançar qualidade final.

A responsabilidade de condução de um plano de qualidade cabe às direcções, com os seus chefes e supervisores.

Um departamento de qualidade, se for julgado necessário, poderá fornecer  as ferramentas, fará  as  análises,  dará as sugestões  e apreciará os  resultados. Mas a decisão final e a dinamização do programa é sempre, e só, das direcções, com o apoio da administração.

A elas cabe conduzir o processo, pois são elas que detêm a  posição dentro da  hierarquia e a autoridade É um  trabalho  demorado, para o qual todos devem estar  preparados.

Num primeiro momento, pouco acontecerá. Não haverá credibilidade.

As pessoas pensarão tratar-se de mais  uma experiência que logo será abandonada. Nesse momento, o problema imediato será fazer tudo para que as pessoas acreditem que é  isso que  queremos e que é isso que vai ser.

Há que definir claramente o que queremos, ou seja, estabelecer  uma  política  de qualidade e  um  plano  para atingi-la.

Como Analisar ou Avaliar a Qualidade

 Para que um produto tenha um valor real de mercado, deve ter carácterísticas que correspondam à sua classificação e ao seu preço de venda. As carácterísticas desse produto podem variar, mas nunca poderão ser inferiores aos padrões para ele estabelecidos, sob risco de aquele estar abaixo da qualidade prevista. Em hotelaria, o produto deve também estar dentro das expectativas do cliente.

Os padrões ou especificações dos vários produtos, são normalmente estabelecidos pelos seguintes organismos:

 -  órgãos governamentais - para defesa do consumidor,

-  associações comerciais - para defesa do mercado de consumo,

-  os próprios estabelecimentos - para defesa da sua reputação e do seu negócio.

 Para que um produto preencha os requisitos de qualidade exigidos,  deve estar dentro dos valores cobrados.

Muitos profissionais que trabalham em hotéis não chegam nunca a dar-se conta, daquilo que realmente se está a vender ao alugar um quarto. Sabem que no restaurante se serve comida; no bar, bebidas, e que na rouparia se faz o tratamento de roupas. Mas, nos quartos?

 A principal razão de existência de um hotel é proporcionar descanso (repouso e tranquilidade) às pessoas que por razões várias (turismo, negócios, assuntos de família, ou outras), se encontram longe da sua residência habitual.

Se o hóspede não encontra isso no hotel (porque o recepcionista foi agressivo ou pouco atencioso, deixando-o nervoso e tirando-lhe a capacidade de dormir tranquilamente, ou porque o pessoal em serviço nos andares não respeita o silêncio que deve existir nestes locais, por falar alto, gritar ou usar equipamentos barulhentos em horários impróprios) pensará que desperdiçou o seu dinheiro, pois não houve retorno equivalente ao que despendeu em hospedagem.

 É pois factor importante, a consciencialização de que o aluguer de um quarto tem como finalidade principal proporcionar ao cliente repouso e meios de cuidar da sua higiene pessoal. Sendo o ponto de maiores receitas do hotel e a razão principal do negócio, devemos aceitar que é  grande a responsabilidade do pessoal que ali presta serviços, e que a sua formação para a qualidade é importante.

A reputação de um hotel está tão ligada ao serviço de quartos, como à categoria das suas instalações.

Deve haver preocupação com os pormenores. A preferência dos clientes não deve apenas ser conquistada, deve ser mantida.

É neste departamento que a permanência do hóspede é mais constante e mais íntima, o que implica um excepcional conjunto de medidas, tendentes a garantir o seu bem-estar e a sua completa satisfação.

Na intimidade do seu aposento, o cliente deve sentir-se à vontade, sem receio de indiscrições ou de mexericos. O seu descanso não deve ser perturbado, e o serviço deve ser feito silenciosamente, e as ordens ou comunicações passadas em voz baixa, sem precipitações ou correrias.

Cada funcionário deve ordenar o seu trabalho e, cada supervisor deve organizar esse mesmo trabalho, tendo em conta que em hotelaria não se aceita improvisação.

 

Delegação de tarefas -   versus atribuição de tarefas

 Delegação de tarefas, ao invés de atribuição de tarefas, é uma das facetas da inovação e passa pela qualidade dos serviços. Cada tarefa deve ter um padrão aprovado pelo director, o qual verifica se o modelo apresentado inclui tudo o que ele deseja seja implementado naquela tarefa. A partir daí, começará o treinamento do empregado, e aquele padrão pode no futuro ser modificado, desenvolvido ou actualizado, conforme o necessário ou desejável, com o consequente treinamento do responsável no novo formato. Uma perfeita delegação reforça um estilo de gestão que permite à equipe usar e desenvolver as suas habilidades e conhecimentos até ao pleno potencial. Com uma delegação defeituosa, perde-se o valor que o próprio empregado poderia ter para a reputação do hotel e para a sua dignidade profissional.

Como a antiga citação inicial sugere, delegação é confiar a outros a sua responsabilidade, com a inerente autoridade, até aos limites julgados necessários. Isso significa também que eles podem agir de forma independente, dentro dos padrões estabelecidos e que partilham a responsabilidade inerente às determinadas tarefas. Se algo der errado, o director será o responsável, uma vez que a delegação parte sempre dele. Sendo assim, é fundamental delegar de maneira que as tarefas sejam executadas da forma correcta, e para isso é importante um bom treinamento e uma perfeita conscientização dos responsáveis, antes de iniciarem o serviço.

 Garantia de resultados e prevenção de falhas

 Uma vez que a delegação inclui alguma entrega de autoridade, não se poderá ditar a todo o momento o que é delegado, nem a forma como a delegação está a ser gerida. Para controlar a delegação é preciso estabelecer no início, a tarefa em si, a extensão da autoridade que esta inclui, o cronograma e as fontes de informação futura, a sua disponibilidade, e os critérios de sucesso. Esses pontos podem ser negociados com os funcionários no momento da admissão ou da promoção, e serem objecto de um acordo escrito que garanta o comprometimento do “delegado” em garantir um procedimento aceitável.

Para habilitar outras pessoas a fazer um trabalho que é da sua responsabilidade, é necessário garantir antecipadamente que:

·      Elas sabem o que você quer.

·      Elas têm a autoridade e a responsabilidade necessárias para executá-lo.

·      Elas foram bem treinadas e sabem como fazê-lo.

 

Todos estes aspectos dependem de uma descrição clara da natureza da tarefa, da extensão do seu poder discricionário, e das fontes de informação e conhecimento relevantes.

Devemos também considerar que os serviços, se executados pelo director, serão sem dúvida de alta qualidade, mas as tarefas por ele delegadas, não têm que ser executadas tal como ele poderia fazer, basta que atinjam a qualidade julgada necessária e que o candidato seja preparado até alcançar a sua melhor aptidão para o efeito. Ele deve saber que os critérios e as normas pelas quais o resultado será julgado, são os do padrão pelo qual ele recebeu o treinamento. E ele mesmo deve anunciar quando sentir que está preparado, assinando um documento em que se considera pronto e se compromete a cumprir todos os pontos para os quais recebeu formação.

 Conclusão

 A delegação é uma forma de gestão à qual não se pode fugir na indústria hoteleira. O resultado dela depende de como esta for encarada, e da forma como forem preparados os empregados indicados para assumir as responsabilidades delegadas.

Se tiver pretensão de dirigir um empreendimento com qualidade, o director deve seguir à risca as regras sobre delegação, pois este processo é crucial para um resultado final positivo. Deve certificar-se de que todos os seus supervisores estão aplicando os mesmos princípios, em cascata e ao longo de toda a organização. Isto significa que, se estiver conduzindo uma grande organização, deve verificar se os processos de gestão, comunicação e desenvolvimento de pessoas, estão certos e funcionando correctamente em todos os patamares da pirâmide, com a aplicação dos padrões por ele autorizados.

As decisões são uma competência inerente à direcção, mas estas também podem ser delegadas se elas forem importantes para a equipe – aos chefes e supervisores, como parte integrante do cargo e até ao limite necessário para o desempenho deste, e  no caso da formação de jovens executivos, para que eles possam ir testando as suas capacidades. Na prática desta última delegação, deverão ser estabelecidos inicialmente os limites para as decisões, até que se possa avaliar o resultado, mas com o tempo, o escopo delas pode ir aumentando, conforme for sendo ampliada a capacidade e a confiança dos seus executantes.

 

 

 

  Vantagens do Endomarketing

Endomarketing é uma estratégia de marketing institucional voltada para ações internas na empresa. É também chamado de Marketing Interno e visa melhorar a imagem da empresa entre os seus colaboradores, culminando em uma equipe motivada e reduzindo o turnover (índice de rotatividade). O marketing interno segundo a designação tradicional, mas que eu gosto mais de apresentar como Promoção Interna, embora apresentando Endomarketing como uma designação que aceito, é tão importante quanto o marketing externo quando se trata de motivar e envolver os funcionários na empresa no seu trabalho.

Ele implica divulgar a missão e a visão da empresa aos seus aliados mais importantes - seus funcionários. A Promoção Interna, quando feita da maneira certa, garante que os funcionários prestem serviços de alta qualidade aos seus clientes e ajudem a empresa a prosperar. Um dos principais componentes da Promoção Interna é uma Comunicação Interna Eficaz.

A Promoção Interna envolve o esclarecimento da missão, objetivos, propósito, cultura, produtos e serviços, e marca da organização para os seus próprios colaboradores. Às vezes referido como “marketing de funcionários”, o objetivo da Promoção Interna é “vender” a empresa aos seus trabalhadores, para que eles fiquem mais engajados, cientes da marca e tenham melhor conhecimento sobre a sua organização.

O Marketing Institucional não tem como objetivo imediato à venda, pois visa criar atitudes e comportamentos favoráveis nos diversos segmentos do público em relação à empresa. A partir do momento em que a imagem de uma empresa junto ao público consumidor, acionistas, funcionários, fornecedores e terceirizados é uma questão importante no sucesso das efetuações das vendas, o Marketing Institucional aparece com uma força dominante pois é a execução de atividades necessárias para atingir o objetivo de uma determinada instituição, ao reforçar a imagem ou conseguir apoio, englobando várias ferramentas, como o Marketing Cultural e o Endomarketing.

O Marketing Institucional é o conjunto de estratégias utilizadas na realização de uma troca associativa entre a imagem de um produto já consolidado no mercado e a imagem que se deseja para uma empresa ou instituição. Um outro segmento muito importante do Marketing Institucional é o Marketing cultural, que oferece vantagens significativas para a empresa, e tem como objetivo associar o nome da empresa, suas marcas ou serviços, com produtos ou eventos culturais que tenham sintonia com suas atividades.

Como outras formas de marketing e publicidade, a Promoção Interna é uma necessidade. É complexo para os funcionários, se preocuparem com o resultado do seu trabalho, se não entendem o valor da sua organização - e não é segredo que funcionários descomprometidos e desconectados podem ser pouco úteis A falta de Promoção Interna também pode prejudicar os esforços de contratação e recrutamento, tornando difícil encontrar funcionários e reter talentos, o que, por sua vez, pode levar a mais desinteresse e afetar negativamente os resultados financeiros.

Nunca é tarde para desenvolver e executar uma estratégia de Promoção Interna eficaz numa organização. Contanto que a abordagem seja feita de forma ponderada e deliberada, tanto os funcionários como a empresa podem se beneficiar do marketing interno.

 

Existem inúmeras oportunidades para colocar a Promoção Interna em ação numa organização. implementando uma estratégia ou compartilhando materiais de marketing interno sem que isto seja percebido. Aberturas e canais comuns para marketing interno incluem:

Melhoria nos processos de comunicação interna

Perfis de mídia social, site da empresa e outras atividades online;

Listas de empregos e oportunidades de promoção;

Benefícios da empresa, vantagens e iniciativas de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional;

Sessões de treinamento, aprendizagem e desenvolvimento;

Comunicações internas, incluindo e-mails, mensagens instantâneas e chamadas telefônicas;

Workshops, sessões de brainstorming e reuniões;

Avaliações de desempenho de funcionários, oportunidades de aconselhamento e destaques;

Marca e marketing da empresa, do projeto e do produto;

Notícias, atualizações, marcos e realizações da empresa.

Pesquisa de satisfação com os colaboradores

Estabelecimento de um plano auxiliar de carreiras

Elogiar e agradecer seus colaboradores

Conversa franca e aberta com os funcionários em todas as situações.

Dar resposta concludente a todas as atitudes ou comportamentos. Basicamente, esse conceito é aplicado quando uma pessoa conta à outra o que acha sobre a sua performance e como ela pode torna-la melhor. Isso faz com que o desempenho melhore, e que a pessoa descubra algo que ela nunca percebeu.

Esta não é de maneira alguma uma lista exaustiva; não tenha receio de tentar coisas novas para descobrir o que funciona melhor para a sua organização. A criatividade é sua amiga e pode ser a vantagem competitiva de que você precisa para colher todos os benefícios da Promoção Interna.