Planejamento de um Negócio

 

 

Como Lançar Produto no Mercado

 

Desde que comecei a gerenciar hotéis, tomei conhecimento daquilo que se convencionou chamar “Plano de Negócio”, ou seja, a avaliação de como verificar a possibilidade de avançar com uma idéia de lançar um novo produto no mercado, pois isso implica sempre algum estudo e verificação de possibilidades de êxito, tendo em conta os vários prós e contras que o podem viabilizar ou dificultar, em relação aosccompetidores. E isso abrange desde um novo serviço ou opção de mudanças nos já existentes, até à abertura de um novo empreendimento.

O planejamento é uma necessidade em todas áreas de uma empresa. Como a seguir vamos especificar as aplicações em suas finalidades mais específicas, cabe aqui mencionar as aplicações dessa análise para estudar e lançar produtos, para estruturar o atendimento de clientes, para acertar no posicionamento da empresa, para avaliar ferramentas, para organizar processos operacionais, entre outros objetivos.

 

Marketing

Para elaborar e avaliar estratégias de marketing, o Planejamento cobre elementos específicos desse setor. Se a empresa quer investir em um novo canal de anúncios, por exemplo, pode utilizar os parâmetros do SWOT que citaremos mais adiante, para pesar prós e contras e o custo-benefício.

 

Vendas

Seja na adoção de ferramentas, para o planejamento do período, na definição das metas e até na distribuição das tarefas, a análise traz informações valiosas para que a equipe comercial se organize e prepare também o discurso de vendas.

 

Empreendimentos Novos

E isso deve também acontecer com muitos empreendedores, que decidem realizar o sonho de abrir seu próprio hotel, razão que me levou a dar uma pequena ajuda.

Você idealizou um conceito incrível que oferece um serviço inigualável ao hóspede. Ou encontrou um lugar espetacular, onde a Natureza convida a trazer pessoas para usufruir o ambiente excepcional. E você anseia se aventurar no sonhado negócio.

O próximo passo será escrever um plano de negócios do hotel. É como um roteiro para a abertura. No entanto, o nosso conhecimento de gestão hoteleira e experiencia, diz-nos que é aqui que a maioria dos empreendedores fica presa.

Por quê? Muitos não têm tempo, ou não sabem o que escrever ou como avaliar as finanças. Como até que você termine seu plano de negócios, também não poderá obter o financiamento, você acaba com ideias na sua cabeça, mas sem realizar o seu sonho.

Realmente não é tão difícil fazer um bom plano de negócios hoteleiro. Ele é apenas um resumo estruturado da sua ideia. A maioria das pessoas tenta incluir no plano tudo o que pensa sobre o seu conceito de hotel. Isso leva a um livro indigesto, semelhante a um romance, que também poderemos apelidar “bagunça”.

A chave é saber o que incluir e o que não incluir num plano de negócios. Crie um roteiro claro para o sucesso. Excite os investidores em vez de aborrecê-los até a morte, como fazem a maioria dos planos de negócios cheios de informações redundantes. E tente levar os leitores pelo caminho exato que você deseja.

Um dos principais desafios, por exemplo, é que, depois de ler a primeira página, a maioria das empresas geralmente não entende completamente o que é o conceito de hotel. Para investidores e credores, é crucial que eles possam compreender rapidamente o seu plano, sem ler todo o documento.

 

Noções básicas de planejamento de negócios

Reunimos um modelo de plano de negócios de hotel para ajudá-lo em seu caminho. Confira nossa abordagem baseada em 10 pontos críticos, os quais são em nosso entender:

 

Sumário executivo

Análise da empresa

Análise da indústria

Análise do cliente

Analise competitiva

Plano estratégico

Plano de Operações

Time de gerenciamento

Plano financeiro

Marcos importantes

Apêndice

Etapas do seu plano de negócios hoteleiro

Estes são os pontos necessários para desenvolver um plano de negócios. Veja quais passos seguir para escrever seu próprio plano de negócios hoteleiro.

 

1. Sumário Executivo

Esta primeira parte deve ser composta por duas partes principais, sendo:

 

Declaração de Missão (Introdução): uma descrição da empresa de 1 linha, apenas a essência do seu hotel (não 2 linhas ou um parágrafo). Explica por que você está no negócio ou que necessidade você está resolvendo, que atualmente não está sendo atendida. Por exemplo, “Construir um hotel de pequeno porte numa zona de excelente potencial turístico”.

 

Objetivos: O que você espera alcançar (ou seja, “Atingir uma ocupação anual de 80% com plena satisfação da clientela, visando expansão futura”).

 

2. Análise da Empresa

Informações mais detalhadas sobre os USPs (exclusivos pontos de venda) do seu conceito de hotel.

3. Análise da Indústria

Informações sobre as tendências atuais do setor e o estado atual do mercado e como isso afetará seu hotel. Isso é necessário, pois os investidores querem ter certeza de que você realmente entende o setor hoteleiro. Isso funciona como a base sobre a qual serão baseadas decisões como tendências e desenvolvimentos a seguir.

 

4. Análise do Cliente

Informações detalhadas sobre seu mercado-alvo, incluindo detalhes de segmentação geográfica, demográfica, socioeconômica, psicográfica e comportamental. Quais são os tipos de hóspedes que mais se hospedarão no seu hotel? Explique quais recursos atenderão às necessidades e desejos desses segmentos principais ao pensar em:

Localização

Facilidades

Serviços.

Basicamente, como os consumidores futuros responderão a essa pergunta "Por que esse será meu hotel?" O objetivo de desmembrá-lo pode ser facilmente conseguido (não complica demais). Pense nos seguintes exemplos:

Psicografia: interesses, estilos de vida, personalidade, valores, opiniões e atitudes

Segmentação comportamental: comportamento de compra, nível de engajamento, fidelidade do cliente

Demografia: sexo, idade, estado civil e escolaridade

Geografia: localização (país, estado, região, cidade)

Socioeconomia

Qualquer um dos exemplos acima de segmentação de hotéis pode, se bem descrito, ser de grande valor para o seu plano de negócios. Um exemplo disso pode ser um hotel localizado em uma cidade litorânea, onde você deve ser capaz de descrever como a demografia e a psicografia diferem do verão para o inverno. Especialmente, já que este exemplo é normalmente conhecido por uma demanda menor no inverno, que você pode compensar com uma estratégia de marketing certa.

 

5. Análise Competitiva

Um estudo de sua concorrência local ou concorrentes de conceito global, com cada um de seus pontos fortes, pontos fracos, taxas de ocupação e participação de mercado (análise SWOT[i]). E não se esqueça da parte mais importante; o que o diferencia deles. O que faz você se destacar?

Dentro de todos os possíveis planejamentos para um negócio, existem muitos métodos, ferramentas e formatos que dão apoio na pesquisa, organização, visualização, execução das estratégias e até na tomada de decisão. Para definir os objetivos de negócio e alinhar qualquer tipo de projeto, todo planejamento começa com um estudo e a aplicação de algumas ferramentas e análises específicas.

A análise SWOT, ou ainda matriz SWOT, é um desses métodos que pode ser utilizado para diferentes finalidades dentro de uma organização. A análise SWOT é simples, mas ainda assim cobre uma ampla variedade de necessidades.

 

Diversos perfis de profissionais podem – e devem – conhecer o SWOT e aplicá-lo dentro de suas áreas e tarefas.

Pergunte a si mesmo: “posso agregar valor a uma área específica”, especialmente quando se trata de áreas densamente hoteleiras, como centros de cidades ou grandes destinos.

Você pode agregar valor ao mercado. Ao escrever seu plano de negócios, pense se o mercado não está muito cheio de concorrentes, como visto neste exemplo.

 

6. Plano Estratégico

Este compõe-se de 3 partes:

 

Marketing: Como exatamente você atrairá clientes/convidados? Como você vai se posicionar? Qual será a sua mensagem para os diferentes segmentos do seu mix de negócios? Como funcionará seu marketing direto? Qual será o plano para o site do seu hotel, SEO, SEM e SMM? Você fará promoção offline? Em suma, sua estratégia de marketing hoteleiro deve abranger tudo o que há para saber sobre como comercializar seu hotel.

Distribuição: quais canais de terceiros você usará e como você gerenciará a disponibilidade? Qual tecnologia você vai precisar?

Gerenciamento de receita: quais técnicas de precificação e rendimento você usará? Quais serão suas políticas de pagamento e cancelamento? Quais tipos de quartos você venderá e como eles serão comercializados individualmente? Quantos cenários de receita vou criar? Onde posso compensar fluxos de renda/demanda quando necessário?

Certifique-se de ter os recursos para planejar uma forte estratégia de marketing, distribuição e gerenciamento de receita.

 

As coisas se complicam rapidamente, e optar por terceirizar o gerenciamento de hotel e receita provavelmente lhe dará uma vantagem estratégica, durante a fase de planejamento e a execução de seus planos de negócios.

 

7. Plano de Operações

Como você vai administrar seu hotel? Pense nos seguintes elementos:

De quantos funcionários e supervisores você precisará?

Quais são suas descrições/responsabilidades de trabalho?

Que formação e experiência eles devem ter?

Quando devem começar?

Quais são seus padrões de serviço?

Você desenvolverá manuais?

Qual fornecedor você vai usar?

Como você vai gerenciar o estoque?

 

8. Equipe de Gestão

Inclua a biografia de sua equipe. Concentre-se no que o qualifica exclusivamente para tornar seu hotel um sucesso. Ter uma boa equipe é a chave para o sucesso, e as partes interessadas ficarão impressionadas com uma explicação completa do valor agregado que todos trazem para a mesa.

 

9. Plano Financeiro

Fornecer os custos iniciais do hotel (investimento de capital), os custos de negócios em andamento, despesas operacionais e projeções de receita para os próximos cinco anos. Estes valores devem ser sempre baseados no seu Estudo de Viabilidade Hoteleiro. Os KPIs a serem observados incluem ocupação esperada, ADR (Taxa Média Diária) e RevPAR (Receita por Quarto Disponível).

Se você está arrecadando dinheiro, descreva quanto financiamento será necessário e quando. Explique como você gerará um retorno sobre o investimento para os investidores ou quando os credores serão pagos de volta.

 

10. Principais marcos

Estas são as conquistas mais importantes que, uma vez concluídas, tornarão o seu hotel mais propenso ao sucesso. Pense bem:

Seleção de local

Permissões e Licenças

Build-out / Construção do Hotel

Pessoal e Treinamento

Abertura

Ponto de equilíbrio GOPPAR[ii] - Crucialmente, GOPPAR se preocupa com o número de quartos disponíveis em seu hotel, e não com o número que você vendeu. Além disso, analisa o lucro operacional bruto, em vez da receita gerada apenas pela venda de quartos de hotel e é, portanto, um bom indicador da eficácia geral do seu hotel.

 

O lucro operacional bruto pode ser calculado pegando sua receita bruta e subtraindo sua despesa bruta. Este valor pode então ser dividido pelo número de quartos disponíveis em seu hotel para dar a você seu GOPPAR. Em alguns casos.

O monitoramento do GOPPAR permitirá que você identifique tendências no verdadeiro desempenho dos negócios de seu hotel ou resort. Ele pode ser calculado continuamente, em uma base diária ou no final de um ano, dividindo seu lucro operacional anual total pelo número total de quartos diários que estavam disponíveis ao longo do ano.

Ponto de equilíbrio NOI[iii] - O Net Operating Income vem antes dos impostos na demonstração de resultados, e exclui o pagamento de juros sobre empréstimo, despesa de capital, depreciação e amortização. Calcular a Receita Operacional Líquida é bem simples. Basta subtrair as despesas operacionais da receita operacional bruta gerada.

 Essa receita operacional bruta difere da receita bruta potencial, porque ela subtrai a vacância e perda de créditos. Ela também pode ser chamada de GOI que é a sigla para Gross Operating Income ou Receita Operacional Bruta.

Ebitda 10%[iv]

O Ebitda avalia o fluxo de caixa livre de uma empresa, utilizando como base suas receitas e despesas. Por meio desse indicador, é possível estimar como está o caixa de uma empresa, entendendo quanto uma organização está gerando de rentabilidade com sua operação – porém sem incluir nessa conta os impostos pagos, além de investimentos e empréstimos feitos pela companhia. Cada vez que um dos principais marcos é alcançado, o risco de credores ou investidores diminui. E uma vez que seu último marco importante é alcançado, a chance de sucesso é mais ou menos garantida.

Como se trata de um cálculo superficial dos lucros da empresa, essa não é a palavra final sobre a situação financeira de uma empresa, e costuma servir mais como uma consideração de seu potencial de longo prazo.

Por essa razão, o indicador, em geral, não é muito relevante para empresários e associados diretos, sendo mais comumente observado por quem está interessado em investir em ativos da empresa.

Vale lembrar também que, apesar de ser uma ferramenta conhecida de avaliação da saúde financeira e competitividade das empresas, o Ebitda não é o único indicador que pode ser utilizado por investidores. É importante analisar também outros dados de mercado e informações divulgadas pela própria empresa sobre a receita e despesas.

 

11. Apêndice

Forneça qualquer outra informação relevante aqui. Não sobrecarregue as seções principais do plano de negócios do seu hotel com muitos detalhes. Em vez disso, apoie-os com anexos nesta parte.

 

Colocando seu plano em ação

Muitas pessoas têm grandes ideias de negócios. Mas isso realmente não importa. A diferença entre sonhadores e empreendedores é a mentalidade de ação. Você está pronto para enviar sua ideia para o mercado?

Vá em frente e Boa Sorte!

 

Usando Outras Opções Segundo os Casos

 

 

O que é um Plano Estratégico?

Trata-se de uma ferramenta de gestão que vai ajudar a orientar o caminho da empresa para que ela alcance os seus objetivos. É um plano bem abrangente e que exige muito mais estudo e análise do que necessariamente mãos à massa. Para pôr em prática um plano estratégico é preciso seguir as etapas abaixo:

 

1. Diagnóstico: avalie a situação financeira,

2. Definir objetivos: feita a análise do cenário, é preciso definir quais objetivos são necessários e possíveis de se alcançar.

3. Estabeleça estratégias e ações: para alcançar os objetivos é preciso saber como chegar lá.

4. Mãos à massa: chegou a hora de realizar as ações previstas no item anterior. Para fazer isso de forma mais assertiva, lista as respostas para as seguintes perguntas: O QUE será feito? POR QUE será feito? ONDE será feito? QUANDO? POR QUEM será feito? COMO será feito? QUANTO vai custar?

 

O que é um plano de ação?

Mais simples do que o plano estratégico, o plano de ação é uma ferramenta pontual para se planejar e acompanhar o que está sendo executado. Pode ser um documento em forma de relatório ou planilha que deixa mais evidentes as ações a serem tomadas, permitindo que sejam previstos eventuais contratempos nesta jornada.

 

Normalmente o plano de ação pode ser dividido nas seguintes etapas:

 

1. Início: tudo começa com onde você quer chegar com o plano de ação. Nesta etapa é estabelecido o objetivo geral e os específicos, que são o detalhamento de cada atividade e ação.

2. Planejamento: sabendo aonde se quer chegar, é hora de preparar o caminho para chegar lá e é no planejamento do plano de ação que é definido o cronograma para as tarefas, os responsáveis e o orçamento bem como levantados eventuais imprevistos e planos alternativos caso eles ocorram.

3. Execução: é nesta etapa que tudo o que foi planejado sai do papel, seguindo o que foi estabelecido no cronograma e na delegação de tarefas.

4. Monitoramento: o processo não acaba na execução pois é crucial saber se o que foi planejado está sendo executado bem como identificar se há eventuais erros, para que sejam corrigidos em tempo de não comprometer o plano.

5. Balanço final: após a execução e o monitoramento, esta avaliação permite que a equipe faça os ajustes necessários para que tudo funcione e guarde conhecimentos que possam ser usados em planos futuros.

 

 

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[i] SWOT, em inglês, reúne os elementos Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, ou seja, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Não à toa, em português, é comum se referir a análise SWOT como FOFA. A matriz SWOT é disposta nesse formato justamente para organizar o que está no controle da empresa e/ou do setor e o que são influências externas. Suas forças e fraquezas podem ser trabalhadas e organizadas, sendo fatores internos. Oportunidades e ameaças são os fatores externos, relacionados ao mercado, o público consumidor, a economia, saúde, sustentabilidade, crises políticas, regulamentações e tudo mais.

[ii] GOPPAR é um acrônimo que significa lucro operacional bruto por quarto disponível, e este é um indicador-chave de desempenho comumente usado na Indústria hoteleira. É uma métrica particularmente útil para proprietários de hotéis, porque lhes dá uma ideia do panorama geral em termos de quão valioso seu hotel é como um ativo.

[iii] NOI é a sigla para Net Operating Income, que traduzido ao português significa Receita Operacional Líquida. Ele é um indicador comumente usado no setor imobiliário, e corresponde à diferença entre a receita gerada pelo negócio e os gastos operacionais necessários.

[iv] A sigla está em inglês e significa “Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization”. Em português, o Ebitda é conhecido por Lajida e significa “Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização”. Ebitda e Lajida são, portanto, o mesmo indicador.

 

SUGESTÕES PARA EMPREENDORISMO  

 

 

O RESTAURANTE O BAR E SIMILARES

Apresentámos, numa das nossas postagens anteriores, subsídios para os que aspiram iniciar um projeto de negócio, com hotel ou similar de pequeno porte. Resolvemos agora ampliar essa opção, com possibilidades mais simples e de menor investimento. O que o restaurante e o bar representam em relação ao hotel, quando enquadrados nos serviços deste tipo de estabelecimento

Apesar de ser um negócio, o hotel é também uma indústria de prestação de serviços, tendo por essa razão algumas obrigações em relação à sociedade  que serve.

Esta, usa os serviços colocados à sua disposição, como a única opção disponível quando, ausente do seu domicílio habitual, necessita garantir o repouso e as facilidades de higienização necessárias ao organismo humano.

Todos os que ingressam na hotelaria, devem estar preparados para entender a realidade da sua função, mantendo-a viva e presente em todos os momentos da sua carreira..

Nos quartos, o  hotel apenas fornece  hospitalidade e repouso.

Repouso, pressupõe ambiente calmo, serviço tranquilo e pessoal compreensivo das suas responsabilidades, tecnicamente capaz de não eliminar, pelo seu comportamento displicente ou inadequado, aquilo que o hóspede procura obter, ao utilizar um quarto de hotel.

Hospitalidade é a forma como essa realidade é colocada ao dispor do cliente, com solidariedade, presteza e simpatia.

Os Hotéis Residenciais, não dispõem de restaurante; neles, o cliente tem á sua disposição um serviço de refeições ligeiras, normalmente no bar na sala do pequeno almoço ou num coffee-shop, anexo ao hotel. O contrato de hospedagem limita-se a quarto e pequeno almoço, o qual  muitas vezes não está incluído no preço da diária.

Outros hotéis, por decisão gerencial ou necessidades inerentes à comercialização, prestam serviço de refeições em mais ampla escala e para tal, têm sob a mesma direcção ou não, um restaurante. Veremos mais adiante, as razões que podem levar a esta decisão.

O hotel com restaurante e bar é uma unidade completa, pois estas duas secções inserem-se no ciclo das outras necessidades humanas, além do repouso, quais sejam: alimentação e distração.

A presença do hóspede cria situações especiais, às quais o hoteleiro deve estar atento, mas não iremos tratá-las aqui, pois se enquadram, em campos de atuação, que devem ser analisados, fora do ambito da alimentação e bebidas.

Verificamos porém que o restaurante e o bar, quando enquadrados na exploração de um hotel, são um adicional da atividade principal e representam uma opção de gestão, para complementar o negócio.

Se o hotel podia funcionar sem esses departamentos, ao optar por tê-los, deve tomar em relação a eles, uma política de gestão racional, que se baseará num dos três pontos seguintes:

- O restaurante ajuda a vender os quartos.

- O restaurante dá um lucro suplementar

- O restaurante dá prestígio ao hotel

Para uma boa política de gestão, o restaurante deve preencher os três pontos indicados.

Pode não preencher todos, mas se não preencher nenhum, a opção do restaurante é uma má política de gestão, que deve ser revista. 

 

Mas analisemos  agora

 

O RESTAURANTE COMO UNIDADE INDEPENDENTE

Muitos restaurantes, a maior parte, mesmo, dos restaurantes, trabalha como unidade independente, ou seja, funciona autónomo, sem estar ligado a qualquer hotel, ou unidade hoteleira.

A exploração, deve ser cautelosa e cuidada, pois, sendo a economia e administração de um restaurante, baseada em margens muito limitadas, qualquer descuido ou erro, podem originar, uma crise no negócio.

Enquanto o restaurante de hotel, está voltado para o serviço à clientela interna, ainda que procure, também, clientela externa, o restaurante independente só tem, esta última, como fonte das suas receitas e deve ser, portanto, muito mais imaginativo, criador e competitivo.

Normalmente, o restaurante de tipo médio ou, superior, tem também, um bar, agregado.

O Restaurante Popular, tem, quando muito, um balcão de bebidas e, serviço de bebidas á mesa.

 

OS VÁRIOS TIPOS DE RESTAURANTE

 

A evolução da sociedade, determinou mudanças nos tipos de restaurantes, levando a serviços diferentes, rápidos e menos sofisticados denominados  fast food, que englobam comida pré-preparada, aquecida em fornos de microondas e os serviços de sanduíches, de que são representativos os Wimpy e os MacDonald’s.

Entre estes e o grande restaurante, temos o restaurante grill; o restaurante modesto, para famílias; o restaurante típico; o Coffee-shop; o Coffee-Shop com balcão; o Snack bar, (dito Lanchonete no Brasil), o Self-Service, (dito Bandejão no Brasil), os restaurantes de comida a quilo e, por último, o Sandwich-bar.

No Brasil, são comuns, ainda, as Churrascarias e Pizzarias, que se enquadram, no tipo de restaurante para grande público.

Cada um destes tipos de serviço, pressupõe um enquadramento especial, que deve ser considerado.

Tal como no dos hotéis, também no ramo dos restaurantes, encontramos formas de exploração diversas.

Os tipos mais frequentes, são:

 

Restaurante Tradicional

Restaurante Típico

‘Grill-Room”

“Coffee-Shop”

“Self-Service”

“Pizzerias”

 

Restaurante “Drive-In”

Restaurante de Estrada (“Restoroutes”)

Cantina

Snack-Bar ou Lanchonete

Sanduíche Bar

Comida a Quilo

 

Restaurante Tradicional: - Por restaurante tradicional, queremos designar aquele que tem serviço apenas de comida, sem proporcionar qualquer outra distracção. É o restaurante clássico, com serviço “à lista”, à la carte, “de mesa redonda”, ou com ambos. Mais ou menos luxo; maior ou menor categoria, de acordo com o tipo de estabelecimento.

Restaurante Típico: - Restaurantes que, pela cozinha, mobiliário, decoração e, eventualmente, pela exibição de folclore, apresentam no todo, um ambiente característico de um país, ou de uma região. Têm várias categorias, segundo os pratos e o serviço que apresentam, podendo ir desde o luxo, até ao popular.

“Grill-Room”: - Tipo de restaurante, onde se servem, sobretudo, iguarias grelhadas, ou no espeto, preparadas à vista do cliente. Este facto, obriga-os a manter um pessoal de cozinha especializado, sendo geralmente, restaurantes muito caros e de uma clientela seleccionada. A decoração e o ambiente, são requintados. O serviço deve ser, sempre, de superior classe.

“Snack-Bar”: - Em principio, são estabelecimentos mistos de bar e restauração, onde se servem refeições ligeiras (quentes ou frias), de preparação rápida e a qualquer hora. O verdadeiro “snack-bar”, não tem mesas, mas sim balcões longos, onde toda a clientela se senta. Correspondendo à necessidade de preços reduzidos e serviço acelerado, a carta é limitada, de maneira a poderem servir-se, refeições preparadas antecipadamente. Neste tipo de restaurante, as iguarias vêm já empratadas, da cozinha.

“Coffee-Shop”: Tipo de estabelecimento para todo o serviço, inventado na América e onde se serve tudo, a qualquer hora, desde o Pequeno Almoço, ao coquetel, terminando com a ceia. O serviço, é semelhante ao do snack, mas com mesas, podendo existir um serviço ao balcão, para os mais apressados.

“Self-Service” - (Auto Serviço): - Tipo de restaurante, para refeições simples e baratas, designado no Brasil por Bandejão. O serviço nas mesas é, assegurado pelo pró próprio cliente, que se serve a si mesmo, transportando a comida escolhida, sobre uma bandeja. Os empregados limitam-se a abastecer o balcão, com os pratos do dia, enquanto outros levantam as mesas. O pagamento é feito logo, ao caixa, que geralmente se situa no fim do balcão abastecedor. Nestes estabelecimentos, o principal centro é o balcão, onde estão expostas as iguarias, que o cliente pode selecionar. Os pratos, devem ser apresentados de maneira impecável (a boa apresentação de um prato atrai o cliente) e os géneros bastante frescos.

O sistema de controlo e de pagamento, devem ser rápidos e eficazes, visto que as principais características do “self-service” são: rapidez e economia.

Pizzeria – Tal como o seu nome indica, este estabelecimento é especializado em Pizzas, servindo também bebidas. A “Pizza” está muito divulgada no Brasil, sendo um prato comum de alimentação. Este tipo de comércio, está tão desenvolvido que, poderemos afirmar, ser mais fácil comer boas pizzas em São Paulo, do que na própria Itália.

Restaurante de Estrada – (Restoroute): - Restaurante de serviço simples e rápido, situado sempre ao longo das estradas, sobretudo nas rodovias e vias rápidas; os automobilistas podem tomar aí, uma refeição ligeira e económica, ou um simples lanche, a preços moderados. Estão, quase sempre, anexos a um posto de serviço e, às vezes, a um pequeno hotel ou estalagem. Eles correspondem, aos desejos dos automobilistas apressados, que pretendem fazer grandes percursos numa só tirada, reduzindo ao mínimo, as despesas da viagem.

Cantina - A palavra cantina, é muito usada em Itália, para designar os restaurantes baratos, com serviço simples, onde se servem bebidas e, também alguma comida. Com a emigração italiana para o Brasil, o termo divulgou-se neste país, sendo aplicado, com o mesmo significado mas sobretudo para designar refeitórios. (Em português, poderiamos designar este estabelecimento como taberna).

Lanchonete: -Lanchonete, é o aportuguesamento, feito no Brasil, para o termo snack-bar, dado que o tipo de serviço prestado se assemelha muito.

Sanduíche- Bar: - Pequeno local com serviço especializado de sanduíches e bebidas, servidos ao balcão.

Comida a Quilo – Têm-se desenvolvido muito, nos últimos anos, este tipo de estabelecimentos, semelhantes no funcionamento ao Self-service. Apenas, nestes restaurantes, o cliente escolhe a sua comida numa mesa de buffet e, uma vez completada a escolha, passa numa balança, onde o prato é pesado, pagando de acordo. O preço é estabelecido, por quilo de comida, independente do item escolhido.

 

O MARKETING DE RESTAURANTE

Marketing, é a palavra inglesa que no mundo dos negócios se utiliza, correntemente, para designar o que, em português vernáculo, seria; comercialização de produto. Em restauração, produto é o restaurante em si. Tudo o que ele oferece à clientela; desde o ambiente (espaço e a decoração), até à qualidade da comida; passando pelo serviço.

Um bom produto; necessita menos esforço de vendas; bastando torná-lo conhecido da clientela que; por sua vez; vai procedendo á sua divulgação. Quem não gosta de dar a um amigo, uma boa sugestão, ou avisar, “Que não vá a determinado lugar”; se aí teve uma experiência negativa?

Sendo assim, verifica-se que, o melhor marketing, é feito pela própria équipe de operações; no próprio local; através da qualidade e variedade da comida, do nível do serviço; das atenções e pequenos detalhes extra pago, que levam sempre, os clientes, a guardar uma boa recordação.

Alguns dos requintes utilizados, são: oferta de um aperitivo ou de um digestivo; oferta de biscoitos com o café; oferta de um chocolate mentolado com a conta (ou pastilhas de chocolate e mentol), oferta de uma flor ás senhoras, na saída; oferta de cigarros (ou cigarrilhas) com o café; oferta de toalhetes refrescantes; etc.

Uma das formas encontradas, por restaurantes populares de muito espaço, foi oferecerem um parque infantil, onde as crianças se divertem; outros, colocam ao serviço, manobrista; que recebe e devolve o carro dos clientes à saída; poupando-lhes o trabalho de encontrar estacionamento.

Mas, se o marketing interno é aconselhável, não devemos pensar que ele resolverá, sempre, os problemas, garantindo sucesso, pois outros concorrentes, no mercado, utilizarão idênticos processos, ou buscarão novas formas de atrair a clientela.

Por essa razão, outras formas, exteriores, de divulgação, devem ser utilizadas para conquistar a preferência dos usuários.

As formas mais usuais são, os anúncios: em jornais, revistas, rádio ou TV, dependendo da dimensão do negócio. Se o restaurante fica á beira da estrada, tabuletas com o nome, a distancias razoáveis, entre si, numa extensão até 10 km, ou consoante o julgado útil, poderão também, ser usadas.

O letreiro, luminoso ou não á entrada, é um ponto a considerar e, deve ser estudado, de acordo com o tipo de estabelecimento.

Elegante e discreto, embora apelativo se é um restaurante de luxo, ou um pouco mais exuberante se for um restaurante para maior numero de pessoas, ou de nível mediano.

Os itens, onde uma publicidade cuidada, pode também ser incluída, são:

 

 No Interior do Estabelecimento                                   Externamente

- lista de bebidas                                                           - bilhetes trem ou, ónibus

- lista de comidas                                                          - calendários de bolso

- caixas de fósforos                                                       - anuários e lista telefónica

- guardanapos de papel (coquetel)                                - postais ilustrados

- pratos                                                                          - displays em locais escolhidos

-copos                                                                           - agencias de viagens;

- base de copos no bar,                                                 -postos de gasolina; etc

- papel de carta                                                                                                                                                                                                

- mala direta a clientes

 

 

 

O BAR COMO UNIDADE INDEPENDENTE

O que dissemos em relação ao restaurante, pode também aplicar-se, ao bar. Este tem, uma gestão, de certo modo, mais facilitada do que o restaurante, pois não precisa de tão grande número de empregados e, tão pouco tem desperdícios, pois os itens para venda, estão sempre em condições de utilização, sem excedentes ou deterioração. Por outro lado, as margens de comercialização são, também, melhores em bar do que em restaurante, pelas razões citadas.

O principal cuidado, quanto á montagem deste tipo de negócio, é em relação à localização, pois esta comandará, grande parte do sucesso do empreendimento, embora, não a totalidade, como veremos mais adiante. Se, tanto o hotel como o restaurante, precisam do bar, para o seu normal funcionamento, este, pode ser autónomo e, funcionar perfeitamente, sem se ligar àqueles tipos de negócio, bastando-se, a si próprio, em relação á clientela.

Claro que por necessidades de concorrência, de preço, ou até do próprio extrato social que se propõe atingir, o proprietário de um bar pode precisar tomar certas decisões de comercialização, (marketing) tendentes a tornar o seu estabelecimento, mais competitivo, mais acolhedor, ou mais aliciante, para a sua faixa de mercado.

 

Para os bares, os meios de marketing mais usados são: Piano-bar; Disco-bar; Bar com serviço feminino; Bar pub; Bar com snacks; Bar com atracções ou o Self-bar, pequenos jogos de tabuleiro.

 

Pontos a ter em conta pelos estabelecimentos independentes

 

RELACIONAMENTO COM A COMUNIDADE

Uma boa publicidade, para qualquer tipo de negócio, vem da forma como se consegue captar a boa-vontade e o interesse da comunidade onde se insere, ou da clientela a quem se destina. Reconhecendo-se o valor desta asserção, um coquetel de inauguração será um bom lançamento do empreendimento. Mas, durante os primeiros anos, é aconselhável que, uma vez por ano, se reúna toda a clientela, mais os potenciais clientes, num pequeno coquetel de confraternização e, relançamento. A boa vontade da vizinhança é muito importante e, deve ser conquistada.

 

ELASTICIDADE DE MERCADO 

Chama-se elasticidade de mercado a capacidade deste em manter a procura, ou a clientela, a cada vez que se aumentam os preços. Um mercado é, tão elástico, quanto a sua capacidade de absorver o aumento, sem baixar a procura, desde que os aumentos sejam razoáveis e justificados.

 

COMO FAZER NOME EM RESTAURAÇÃO

Para um restaurante se firmar definitivamente no gosto da clientela, criando nome, não pode ser impessoal. Deve ter alguma coisa, que marque o cliente, que o leve a voltar mais vezes no futuro e a recordá-lo aos amigos. Pode ser a qualidade da comida, ou a sua lista de especialidades, mas, só isso, não chega. Deve poder contar, com a personalidade e a presença do proprietário (de preferência) ou do responsável. Este, deve ser a figura que marca o ambiente, que atrai as pessoas, que cria a vontade de voltar. O seu nome, deve surgir na mente do cliente antes do restaurante, quando este decide, onde tomar uma refeição.

 

FRIVOLIDADE DA CLIENTELA

Modismo / Griffe

Um dos pontos a ter em conta, ao montar um novo restaurante, é a pouca constância da clientela, a sua frivolidade e a criação de modismos (vamos a tal ou a tal restaurante, porque está na moda), tão prejudiciais á continuidade que se precisa dar, a um empreendimento, pois ele pressupõe, retorno do investimento e, criação de postos de trabalho.

Uma das formas de lutar, contra estes modismos, é criar aquilo que podemos chamar “Griffe”, por analogia ao mundo da moda e dos perfumes, que é afinal, a “marca registada” (ainda que apenas no espírito do público).

Conhecemos alguns destes casos: tanto em restaurantes populares; como em restaurantes médios ou de luxo.

 

RAZÕES OU FATORES DE SUCESSO OU FALÊNCIA

Um dos grandes fatores de sucesso é, sem dúvida, a popularidade do restaurante e a constância da sua clientela. Como dizia “Charles do Ritz”  “não há problemas, quando a caixa registadora trabalha”.

Mas, sendo certo que ter suficiente clientela pressupõe, caminho aberto para o sucesso e a prosperidade em termos de negócio, isso pode apenas significar que temos uma boa política de marketing. Devemos estar atentos. O futuro não deve ser descurado. O cliente deve ser garantido e, não apenas mantido.

Estar consciente, também, que a prosperidade e continuidade do negócio, só vêm como fruto de uma boa administração; a rentabilidade, fator que analisaremos mais adiante, mas com o qual nos identificaremos já, é dos que mais influenciam os resultados finais e, os lucros, corolário de uma boa gestão.

 

OUTROS ESTABELECIMENTOS SMILARES DE  BEBIDAS

 

Cervejaria - Estabelecimentos voltados, inicialmente, à venda exclusiva de cerveja (ou cerveja e lanches), passaram, em certos casos, a ser, ao mesmo tempo, um restaurante e um estabelecimento de bebidas. A maioria abre cedo, às 6:00 ou 7:00 horas da manhã e fecha muito tarde, servindo ceias. Não são estabelecimentos luxuosos e, quando trabalham como restaurante, a composição do cardápio é sempre, bastante simples.

Bufete - Estabelecimentos muito complexos, que se encontram nas gares de caminho de ferro. Pertencem às Companhias dos caminhos de ferro, que dão a exploração a um particular.

Fecham, depois do último combóio e, abrem para o primeiro. Algumas vezes, ficam abertas toda a noite. Os seus serviços, são também utilizados pelos moradores da localidade, sobretudo quando esta é interiorana e de pouco movimento. Neste caso, o bufete da gare, é o centro social do pequeno burgo.

Bar – (Cocktail Bar):

Os estabelecimentos, conhecidos por Bar, ou Cocktail Bar, tiveram a sua origem nos Estados Unidos, sendo um cópia sofisticada dos Pubs ingleses.

A origem desse nome vem, do facto de quase todos esses estabelecimentos terem uma barra junto ao balcão, à qual os clientes se apoiavam. Em inglês, a palavra “barra” diz-se “bar”. Daí a extensão dessa designação, ao estabelecimento em si.

O “Bar Americano” é, um estabelecimento confortável, com mesas baixas e cadeiras estofadas ou tamboretes.

O ambiente deve ser repousante e confortável, portanto com decoração sóbria e pouca luz.

A sua principal actividade, é a venda e preparação de bebidas, inclusivé compostas e coquetéis. O bar pode funcionar, como unidade independente, ou agregado a outra exploração hoteleira, sobretudo hotel. Neste último caso, é sempre aconselhável ter um acesso fácil à rua, de forma a captar, também, a clientela de fora, os chamados “passantes”. (No livro “Manual do Barman e do Escanção”, fazemos descrição pormenorizada de como funciona e se equipa um bar).

Café - Os antigos estabelecimentos, destinados à venda de café em chávena e, bebida alcoólica, tinham uma sala e, um balcão, sem bancos. Na sala, várias mesas, eram servidas por empregados que faziam o transporte das bebidas, em bandejas. Não são estabelecimentos muito luxuosos, mas têm, por vezes, uma decoração agradável. Esta categoria de cafés, não é muito elevada e, a tendência destes estabelecimentos é para acabar.

O antigo café é, um lugar de reunião e informação. Nalguns casos, o lugar de refúgio das pessoas que não têm ambiente familiar, pelo que, as mesas, são ocupadas por longos períodos, sem consumo correspondente. Para conseguirem uma melhor receita, muitos cafés, possuem uma esplanada. Outros ainda, são, ao mesmo tempo, Café-Restaurante e Bar.

Na Itália, no Brasil e muitos outros países, os estabelecimentos que servem café, já não têm mesas. A chávena de café, é servida ao balcão, contra talão, por pagamento prévio e tomada em pé. Só assim é possível conseguir, rendimento, deste tipo de negócio.

Casa de Chá (Tea-Room): - As casas de chá, estão caindo em desuso, no nosso país. Eram lugares de reunião, destinados, sobretudo a senhoras, as quais não queriam ir ao bares, ou cafés.

 

Funcionam:                - Isoladamente

                                    - Num hotel com porta directa para a rua

                                    - Anexas a um estabelecimento de cafetaria.

 

A clientela era distinta, a disposição de móveis e a decoração, muito agradáveis, dando um aspecto de intimidade. Tinham, geralmente, música suave, não havendo grande movimento de bebidas alcoólicas. Alterações nos hábitos e costumes levaram, a que as senhoras utilizem, hoje, sem qualquer acanhamento, os bares ou cafés, deixando de lado a casa de chá.

 

 

ESTABELECIMENTOS DE DIVERSÃO

 

Cabaré -Estabelecimentos noturnos, com ambiente, muito luxuoso, pintados de cores quentes, de iluminação fraca e providos com pista de dança. Abrem, normalmente, muito tarde (21:30, 22:00 horas). Se têm restaurante, as refeições são à carta e, por vezes, o consumo é compulsório. Têm, obrigatoriamente, espetáculos de categoria excepcional e, sempre, muito caros, com mínimo estabelecido, de despesa por pessoa. Dancing -São estabelecimentos tipo “cabaré”, mas sem exibição de grandes espectáculos. Têm uma orquestra e uma pista de dança, maior que a dos “cabarés”, onde eventualmente se exibem artistas. Não servem, normalmente, refeições, mas apenas bebidas, podendo garantir, em casos especiais, pequeno serviço de ceias.

“Night Club”- Estabelecimentos noturnos, mais ou menos luxuosos. A iluminação mínima é fraca. Abrem muito tarde (22:30, 23:00horas), têm uma boa orquestra e pode-se dançar. Servem todas as bebidas. Não têm espetáculo como os “cabarés”. Quando muito, uma ou duas atracções. Os “night clubs”, são menores que os “dancings”, sendo a clientela selecionada e, por vezes, restrita.

Boate -Estabelecimento noturno, idêntico aos “night clubs”, mas para uma clientela mais jovem. Às vezes, não tem orquestra, a qual é substituída por discos. Neste caso, toma a designação de discoteca. Os franceses, designam por “caveau”, as boates situadas em caves, onde uma densa fumarada, cria um ambiente muito especial e “sui generis”.

Bar de Música (Music Bar) -Locais onde se servem, bebidas, com apresentação de música,  por orquestra e, onde, eventualmente, se dança.

Piano Bar -Tipo de bar, onde um pianista empresta, ao ambiente, um tom romântico ou, de certo modo, atrativo.

Restaurante Dançante - Estabelecimento, onde além do serviço normal de restaurante, é dado aos clientes a oportunidade de ouvir música, por boas orquestras e, eventualmente dançar. São normalmente, estabelecimentos caros.

 

DIFERENÇAS ENTRE GERIR RESTAURANTE E BAR

Dissemos atrás, que o bar é complemento do restaurante e que, como tal, um bar deve integrar um bom restaurante. Dissemos também, que um bar pode funcionar, por si só, como unidade independente, sem ter que apoiar-se, num restaurante.

Foi a este tipo de bar, independente, que nos referimos, ao pretender comparar as diferenças de gestão, de um e outro tipo de negócio.

Pode parecer á primeira vista, que comer é uma necessidade mais premente que beber e, que portanto, o restaurante aparece primeiro.

Mas devemos ter em conta, os que apreciam a sua bebida, a determinada hora e a colocam em primeiro lugar, antes até da refeição, tal como o cigarro. E o indivíduo solitário, que busca o bem estar como distração, e para quem o comer até nem faz muito sentido.

Existem ainda, os que têm problemas temporários e procuram o bar mais próximo, como

forma de se anestesiarem, em relação a esses problemas.

Vêm por fim, os homens de negócios, que buscam o bar para ultimar um acordo, ou fechar uma questão que ficara pendente.

Claro que na mesa do restaurante também se tratam negócios mas, somos levados a acreditar que, onde estes se fecham, é na mesa do bar, onde o ambiente é mais descontraído, e a conversa mais informal.

O almoço (dito de negócios) é efetuado, normalmente, para se iniciarem os contatos como forma de apresentação e, no final, como pacto de termo das negociações.

No inerente à mercadoria, o bar também leva vantagens, pois não tem os desperdícios, ou as perdas, peculiares à deterioração de géneros, estando estes sempre aptos a serem consumidos, o que pressupõe melhor margem de lucros.

No bar, são menores também, as necessidades de espaço para funcionamento, já que não necessita das grandes áreas inerentes à cozinha e, às necessidades de lavagem e refrigeração.

Por ultimo, o bar movimenta-se com um número restrito de pessoal, em relação ao restaurante, sem grandes necessidades de mão de obra, como veremos na altura própria.

Temos assim, que a exploração de um bar, é de muito menor risco que a de um restaurante, exigindo menor investimento inicial e, menos custos de gestão, no decorrer do tempo.

 

SUBSÍDIOS PARA MONTAGEM DE UM EMPREENDIMENTO

 

O estudo de viabilidade

Chama-se estudo de viabilidade, o processo que antecede à tomada de decisão, para pôr em marcha o empreendimento.

O primeiro acto de um estudo de viabilidade é a avaliação do mercado.

Com essa finalidade, efetua-se um estudo de mercado, na área onde se pretende implantar o empreendimento, trabalho que se aconselha, seja feito, por empresa especializada.

Os passos, ou procedimentos, iniciais, serão mais simples, ou mais elaborados, conforme o tipo de estabelecimento que se pretende montar e, o valor que se pretende investir.

Em qualquer dos casos e, porque é sempre bom, ter uma noção daquilo que nos propomos fazer, vamos analisar, de forma sucinta, os elementos que basicamente devem ser considerados, para um estudo de mercado.

(No nosso caso, um restaurante ou bar, mas que podem ser aplicados a outro tipo de empreendimento).

Caracterização da zona onde se pretende localizar o empreendimento:

- Localização:

•          Tipo de área ou local (conhecido, desconhecido ou pouco conhecido).

•          Acessos (trânsito fácil, ou difícil, estacionamento).

•          Saneamento Básico

•          Abastecimentos

•          Planos regionais ou governamentais para a área

•          Pólos de interesse nas vizinhanças

•          Outros de interesse a analisar

•          Tipo da eventual clientela

•          Turistas

•          Homens de Negócios

•          Famílias

•          Outros

- Quais os factores que determinam a análise final dos itens anteriores:

 

•          Análise da oferta existente

•          Número e características dos estabelecimentos existentes

•          Apreciação do tipo e qualidade dos serviços prestados

•          Quais os preços praticados

•          Qual a promoção e publicidade que têm feito

•          Receitas aproximadas (média por cliente)

•          Qual a rentabilidade verificada

•          Problemas verificados na exploração (pessoal, abastecimentos, outros).

•          Perspectivas futuras, de evolução da oferta e da procura.

•          Factores que tenham condicionado a procura

•          Evolução previsível

•          Identificação de outros projectos para a área (novos ou de expansão dos existentes)

 

-  Quais os projectos ou decisões que podem influir nessa evolução

-  Quais os segmentos de mercado ainda não trabalhados

Conclusões finais, a partir das anteriores, com uma idéia do tipo de estabelecimento mais aconselhável para o local.

Se o estudo de mercado determinar que o projeto é viável, o passo seguinte será, o estudo da viabilidade em si próprio. Ele vai estimar o investimento necessário e avaliar a sua rentabilidade. Quer se tenha de construir o edifício desde as fundações, quer se tenha de adaptar um imóvel alugado, os cuidados devem ser os mesmos, antes de partir para um investimento, pois é sempre uma decisão de certo risco. 

Ainda que se trate apenas de adquirir um estabelecimento já em funcionamento, todos os pontos devem ser analisados: neste caso até, a análise de contabilidade dos últimos anos, deve ser incluída no estudo prévio, de que atrás falamos.

Como todo este trabalho custa dinheiro, devemos a esta altura, ter já idéia se vale a pena ou não avançar com o projecto. Se no nosso espírito surgirem dúvidas, podemos fazer uma avaliação ainda que empírica, dos prováveis custos e receitas, visto que o resultado deste binómio é que vai no futuro, pagar os encargos contraídos.

Uma avaliação, ainda que superficial do custo da obra, pode também ajudar neste momento: projecto de arquitetura ou decoração (ou ambos).

•          Equipamentos,

•          Móveis,

•          Utensílios, etc.

 

Se o resultado for positivo, a  fase seguinte é: estudo da viabilidade final.

 

•          Descrição do Estabelecimento

•          Áreas de cozinhas, salas, copas, vestiários, etc.

•          Equipamento a utilizar

•          Pessoal

•          Mobiliário e decorações finais

•          Estudo do mercado (que já vimos atrás)

•          Tipo de organização e forma de gestão

•          Quanto ao pessoal

•          Tipo de gestão

(pelo próprio; próprio com um gerente; próprio com assessoria externa; exploração por terceiros; gestão associada com terceiros, etc. Em qualquer dos casos, devem ser previstos os custos e os resultados do tipo escolhido).

•          Investimento

(descriminação por tipo de despesas)

 

-     Preparação do terreno, construção, (ou obras de adaptação se já estiver construído).

-     Instalações eléctricas ou mecânicas (rede eléctrica, água, gás, telefones, ar condicionado).

-     Mobiliário e decoração

-      Equipamentos (cozinha, copas, refrigeração, etc.) não esquecendo equipamento de   escritório.

-     Custos do projeto e fiscalização da obra.

-    Despesas de pré-inauguração (pessoal pré-contratado, campanhas de promoção, despesas de primeiro  estabelecimento).

-     Capital circulante

 -     Juros e encargos bancários (se houver financiamentos)

-      Cálculo de rentabilidade

Neste parágrafo, serão incluídas todas as análises previamente feitas sobre previsões de custos e de vendas, mas agora com mais apuro e cuidado.

Devem ser, estabelecidas, as contas provisionais de exploração, pelo que será de todo o interesse poder contar, já, com o plano de contas que vai ser utilizado na exploração.

-     Previsão de receitas por sector (comidas/bebidas/outros); Tendo em conta a sazonalidade se houver

-     Salários e encargos sociais (por secções)

-     Indicadores para o cálculo de custos sobre a receita, tendo em conta o que dissemos acima, em “Previsão  de receitas”

-   Consumos Previsíveis

De água e energia; seguros; taxas de amortização; contribuições e impostos; comissões sobre as vendas; despesas de promoção e publicidade (normalmente atribui-se uma % sobre as vendas).

 

CONTAS PREVISIONAIS DE EXPLORAÇÃO

 

Partindo, do material indicado no item anterior, obtém-se um mapa ou balancete final, que é grande auxiliar para a análise do cálculo da rentabilidade do empreendimento e, também, do fluxo de caixa (cash-flow), bem como dos fundos líquidos, gerados pelo negócio, no futuro.

As contas de exploração são apresentadas, globalmente; no entanto, é aconselhável que, para efeitos de gestão, se faça o que chamamos de contabilidade analítica, ou seja, análise por secções, das receitas e despesas, com detalhe dos vários itens de consumo. Este tipo de análise, facilita a detecção de gastos excessivos, ou desperdícios e, ajuda também, quando for necessário, elaborar novos preços.

 

Uma conta de exploração engloba:

 

-  receitas (alimentação + bebidas + outras)

- despesas variáveis (mercadoria, água, energia, salários).

- despesas fixas (seguros, encargos financeiros, amortizações e aluguel).

= lucro de gestão

- impostos

= lucro final da exploração (ou líquido de impostos)

 

Análise de Sensibilidade

 

Chama-se sensibilidade, a diferença de rentabilidade do empreendimento, em relação às bases de cálculo, dos lucros e custos.

As variações de clientela, podem ser devidas a múltiplos fatores e influem sempre, na receita.

As variações de custo, podem ser causadas, por aumento de preço dos produtos, ou má compra.

Por exemplo: legumes, no inverno, frutos, no verão, falta de pesquisa de mercado, etc.

O restaurante é, um negócio, de economia muito sensível, que requer atenção aos resultados da exploração.

 

ORÇAMENTO DE TESOURARIA

Plano Financeiro

Um orçamento de tesouraria, elabora-se através das previsões de receitas, tendo em conta, também, os pagamentos previsíveis; estes, devem ser escalonados, de forma a não coincidirem, evitando complicações, por falta, de um fluxo de caixa correspondente. Assim, aos fornecedores, devem ser marcadas datas, para as quais não estejam previstos, pagamentos de impostos ou salários e, vice-versa, de forma a que, o bom nome da firma, não venha a sofrer, as consequências, de uma má programação.

 

Os pagamentos normais, de uma unidade, são:

Água, gás e electricidade

Outros combustíveis

Telefones

Seguros

Impostos (mensais, anuais, contribuição industrial).

Encargos financeiros (se houver empréstimos)

Encargos sociais (Previdência e Sindicatos)

Salários

Fornecedores

Outros pagamentos

O plano financeiro estabelece a aplicação dos fundos próprios da empresa, ou seja: lucros do negócio, capital e financiamentos (se houver), com descrição programada, dessa aplicação que, tanto pode ser, em novos empreendimentos, como reembolso de financiamentos anteriores, a vencer.

 

As informações dadas, devem ter esclarecido, sucintamente, o assunto que nos propusemos tratar.

Mas, como nunca é demais conhecer os pormenores, daremos, ainda, alguns conselhos adicionais sobre este assunto.

No caso de construção nova, é bom ter em conta ao comprar e, ao construir:

Média do m2 de terreno, na área escolhida.

Média do m2 de construção, na mesma área.

Em equipamentos, o mais barato sempre sai mais caro; escolher o melhor e, procurar quem o venda mais barato.

O mobiliário e a decoração são itens que tendem a passar de moda, a menos que se opte por um estilo rústico, ou clássico. Ao escolher o tipo de decoração, deve ser analisado o ponto indicado e se a decisão for para mobiliário e decoração modernos, escolher razoável mas, não muito caro, tendo em conta que, dentro de cinco ou seis anos, deve ser trocado pois ficará desatualizado.

 

O Que se Espera do Empreendimento e a Que Clientela se Destina

A resposta a esta questão está implícita no texto anterior, pois o estudo de mercado faz, simultaneamente, uma análise da clientela e, a menos que ele reflita a tendência para dois tipos de clientela com a mesma capacidade de garantir o êxito do negócio,  o responsável tenha que optar, o mais sensato será seguir as conclusões do estudo, ainda que não sejam as que mais nos satisfariam. Se esta decisão for demasiado traumatizante, resta ainda a hipótese de pensar noutro local, onde a clientela, se ajuste melhor, ao tipo de empreendimento que havíamos idealizado.

Não é sensato impor decisões contra a corrente neste tipo de negócio, pois só muito raramente se consegue que elas tenham sucesso e, mesmo assim, à custa de grande investimento publicitário.

Um restaurante, não é uma boate que as pessoas procuram. Procurar um restaurante, só em certos casos de “Griffe” como atrás falamos.

As necessidades de determinada comunidade, em relação aos serviços de comidas e bebidas, são difíceis de determinar, pois podem ter em conta, apenas os residentes na área ou, contarem também, com uma percentagem de visitantes, de outras cidades, ou de outras áreas da cidade.

Para determinar essas necessidades, devem ser visitados os concorrentes da área e, analisada a sua atividade.

Com uma lista pré-elaborada, das firmas principais, clubes e associações das redondezas, pode fazer-se, também, um número de visitas a estas entidades. Para avaliar, a forma como estão efetuando, no momento, as suas reuniões ou banquetes, com que freqüência ou grau de satisfação e, se essa frequência pode aumentar, com a presença de uma nova unidade.

Se existem, fábricas ou escritórios de negócios, na área, a sua presença, não deve ser negligenciada, pois esse tipo de empresa tem, normalmente, muitos visitantes do exterior (o que não quer dizer estrangeiros), que podem, eventualmente, ser incluídos, na lista dos prováveis clientes.

 

O EQUIPAMENTO VERSUS SERVIÇO PRETENDIDO

Ao selecionar o equipamento, deve ter-se, já, uma ideia exata do tipo de serviço que pretendemos e, da carta que vamos servir, pois cada tipo de serviço e, cada tipo de carta, pressupõe o correspondente equipamento.

Em linguagem simbólica, diremos que, ninguém faz uma embalagem, antes de conhecer o produto.

Pois é em função do produto que se estuda a embalagem, a qual reforçará a aceitação deste, junto ao público.

A cozinha e o seu equipamento são, comparáveis à embalagem, visto que o produto, neste caso, é a Carta. É esta que será apresentada ao público e é esta, portanto, que importa estabelecer ou, pelo menos, idealizar, para que todo o investimento em equipamento, seja coordenado. Devemos ter, em linha de conta, que a cozinha deve ser o mais funcional possível e que, não é o exagero de equipamentos, que a torna mais funcional. A cozinha-laboratório será, sem dúvida excelente, para mostrar, nos casos de visitas às instalações, mas terá resultado prático duvidoso, com máquinas e aparelhos em excesso, sobretudo num restaurante “à la carte”, onde as porções são individuais e, se necessita mudar de utensílio, a cada vez que se inicia, a preparação de um novo prato.

Existe ainda, como fator inibitivo, o investimento a fazer, item que analisaremos a seguir.

 

INVESTIMENTO VERSUS RENTABILIDADE

 

Ao programar o investimento, deve ter-se em linha de conta, o futuro movimento da unidade, a sua receita, possível rentabilidade e, lucro final.

Quanto mais se investir, maior deverá ser, a receita futura, para dela se retirar, o coeficiente correspondente ao investimento, sem influir no lucro final. O investimento, será um peso permanente, nos custos fixos, como vimos atrás e, as amortizações podem, por si só, fazer perigar o negócio, se este não corresponder ao que inicialmente estava programado. Corre-se o risco, de não conseguir reaver o investimento feito, ou, pior ainda, de não poder pagar os financiamentos, nas datas de sua amortização, se houver recurso ao crédito.

Verificamos assim que, toda escolha e seleção do equipamento, ou outros intervenientes na instalação, devem ser ponderadamente analisados, para evitar compras excessivas, ou gastos desnecessários, que serão um peso a carregar permanentemente.

Não pretendemos dizer que, por excesso de ponderação, se retire dignidade aos locais de clientes e, facilidades, à execução nos sectores de trabalho, o que também teria reflexos negativos futuros.

A ponderação, deve ser fruto de análise e, conhecimentos técnicos, aplicados com sabedoria.

A hotelaria e, sobretudo, a restauração, vivem muito, da política do “Bom senso”.

 

EQUIPAMENTOS DE RESTAURANTE

As mesas, cadeiras, decorações e equipamentos inerentes, são fruto das decisões de quem implanta um restaurante, pelo que não iremos deter-nos sobre este ponto.

O restante material, necessário, para o serviço de restaurante,  pode variar, de acordo com o tipo de serviço que se deseja e, com o serviço de banquetes, ou eventos especiais, que se espera receber, devendo cada um, verificar, em função das suas necessidades, o que pretende como números finais.

 

LOUÇAS

TALHERES E CUTELARIA

DIVERSOS = Um lembrete para ajudar

- Saleiros 

- Pimenteiros

- Paliteiros 

- Moedores de pimenta 

- Galheteiros 

- Açucareiros 

- Mostardeiras 

- Numeradores de. mesa

- Marcadores de Reservado 

- Réchaud a álcool (para serviço)

- Réchaud a álcool (para buffet) 

- Baldes de gelo pequeno com pinça

- Baldes de gelo grande, com tripé

- Bandejas médias redondas -

- Vasos de flores

- Coador de chá

- Recipiente para gelar frutas à mesa

- Lavandas

- Cestinhas para vinho tinto

- Cestinhas para pães

- Cestinhas para frutas

- Cestas diversas para buffet

  (quantidade a definir pelos interessados)

- Tábuas para cortar ou trinchar

 

VIDROS E COPOS (DE MESA E BAR)

ROUPAS

EQUIPAMENTOS DE COZINHA

OUTROS UTENSÍLIOS DE COZINHA

 

- Assadeiras

- Bandejas e tábuas para queijos 

- Caçarolas

- Caldeirões

- Cestos de fritura

- Diversos de louça,

para gratinar, preparar cremes, patés, entradas, etc.

- Ferramentas Diversas

   (para manipulação de alimentos)

- Garfos de cozinha

- Espátula

- Escumadeira

- Colher de arame

- Coador

- Coador “Chinês”

- Espátula e Colher de Madeira

- Conchas

- Batedores de arame

- Batedor de bife

-      Pás

-      Passador de puré

-      Socadores

-       Pilão

-      Peneira

- Recipientes para conservação nas geladeiras

- Utensílios de limpeza: vassouras diversas, rodos, vassouras de fogão, pás e recipientes de lixo, baldes, esponjas, panos de chão, etc.   (em plástico de preferência)

 

COPA

Armários para utensílios

Máquina de lavar louças e vidros

Prateleiras para louças

 

CAFETARIA

Centrifugador

Espremedor de sucos

Fogão

Máquina de café

 

CAVE DE DIA

- Armário para garrafas

- Balcão frigorífico

- Máquina de cubos de gelo

- Prateleiras para garrafas

 

FERRAMENTAS DE USO PESSOAL

- Abridor de latas, etc. 

- Amolador 

- Cortador de batatas

- Cortador de ovos

- Cutelos

- Faca grande de cozinha

- Faca para trinchar .

- Facas para carne, grandes e médias

- Faca para desossar

- Facas para fazer filetes

- Facas para legumes, grandes, médias e pequenas

- Faca para descascar legumes

- Faca para descascar frutas cítricas e tomates

- Faca para retirar polpas

- Faca para cortes ornamentais

- Faca para cortar pão 

- Serra

- Tesouras