COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE - 2

 

 A ECONOMIA DO RESTAURANTE

 

Tivemos ocasião de abordar sob vários ângulos a questão economia, sem contudo aprofundar o tema. Verificámos porém, que a economia do restaurante é bastante sensível, pois as margens são muito estreitas e os resultados, facilmente absorvidos por pequenas falhas de gestão.

Analisaremos as percentagens dos vários custos, normalmente conseguidos em exploração de alimentação e bebidas. Uma pequena variação em qualquer custo, vai influenciar a rentabilidade e portanto, os resultados finais de gestão.

 

Porque Restaurantes em Hotéis podem ser deficitários

 

Ainda que muitos hotéis apresentem exploração proveitosa na área de A&B, devemos aceitar que podem haver outros, onde essa exploração seja deficitária.

Muitas vezes, essa falta de lucros pode ser atribuída a um mau gerenciamento da área, mas outras razões podem conduzir a essa situação. Elas estão identificadas e podem, em alguns casos, ser corrigidas.

Os restaurantes de hotel, precisam manter um nível de serviço constante – mesmo durante períodos de baixa ocupação - de forma a satisfazer as expectativas dos hóspedes.

Um baixo volume de vendas nos períodos de pouca procura, nem sempre é suficiente para cobrir os custos da operação. Ajuste na distribuição do pessoal nesses períodos, pode ajudar a resolver o problema.

Café da Manhã com baixo preço, ou lanches servidos a preço irrisório nos horários ociosos, podem ser causas de menor rentabilidade. Mas, um bom controle de Compras e a escolha dos itens para vender promocionalmente, podem ajudar a vencer este obstáculo.

Procurar satisfazer uma vasta clientela, com gostos diferentes, através de uma grande variedade de pratos, pode ser ineficiente. Muitas vezes, um planejamento adequado, com coordenação das ementas e o uso dos mesmos ingredientes para confecção de pratos diferentes, pode ser uma boa solução.

A complexidade da área de A&B, criou a necessidade de pessoal capacitado nos diversos cargos, o que aumenta o custo dos salários, ao selecionar empregados qualificados. Ainda que o custo dos salários não possa ser evitado, deve pelo menos ser reduzido o custo de uma grande rotatividade e treinamento, através de uma boa seleção e incentivos.

Um marketing mal dirigido, pode ser razão de maus resultados em A&B. Se as instalações permitirem, a busca de clientes externos deve ser encorajada. Muitos hotéis, hoje, competem com sucesso nesta área, usando os mesmos métodos dos restaurantes independentes. Decoração cuidada; Ementas selecionadas; serviço de qualidade e, se possível, alguma atracção extra.

 

Noções de Economia

 

Segundo o léxico, economia é a boa administração dos bens. Ou a ciência de harmonizar a produção com o consumo dos bens. Aplicando este conceito, verificamos que economia em restaurante é a forma de manter, em boa harmonia e com resultados finais favoráveis, as receitas e as despesas.

O grande auxiliar do gestor para conseguir essa harmonia é a contabilidade.

Numa empresa hoteleira, a existência de contabilidade organizada, constitui peça fundamental para uma gestão racional e eficaz.

Para além da necessidade de cumprir um preceito legal, a existência de um sistema, através do qual se obtenham os meios indispensáveis à tomada de decisões, é um valioso auxiliar.

A contabilidade permite ainda, em qualquer momento se necessário, demonstrar a terceiros, a situação em que a empresa se encontra.

Atualmente, não existe um sistema uniforme de contabilidade hoteleira a nível nacional, embora alguns hoteleiros se venham batendo por isso e tenham aparecido, algumas publicações que procuram sistematizar conceitos e práticas, de contabilidade uniformizada, nos hotéis. Duma forma geral, cada empresa ajusta a sua contabilidade ao grau de informação que dela pretende obter.

O sistema usado nos Estados Unidos, o “uniform account” é ainda o mais seguido e a grande vantagem que se pode tirar de um sistema uniforme é a possibilidade de comparar resultados entre estabelecimentos, do mesmo tipo e do mesmo nível, para avaliação de como está andando a nossa gestão, em relação aos demais.

Para o hoteleiro ou, no nosso caso, proprietário de um restaurante, é importante conhecer a cada momento a estrutura de proventos e custos da empresa, por departamentos operacionais (ou áreas de produção), de forma a controlar os eventuais desvios, em relação aos objetivos de exploração, podendo a tempo, tomar as medidas estratégicas que visem minimizar esses desvios.

Para obter a informação inerente às necessidades acima indicadas, processa-se a chamada contabilidade analítica de exploração, a qual no que diz respeito a custos e proventos, deve ser tão desdobrada e exaustiva quanto possível, em relação a cada um dos centros de produção: restaurante / cozinha; restaurante / cave; bar; compras e outros, se houver.

Devem ser considerados, tantos centros de custos quanto os de proventos. Aqueles que eventualmente não tenham receitas diretas, devem ser analisados do mesmo modo, embora os seus valores sejam depois, distribuídos equitativamente pelos centros de venda, caso de: confeitaria, lavanderia e, alimentação de pessoal.

Ao encontrar a relação, custo / venda, apuram-se os rácios ou quocientes de eficiência, os quais como se disse acima, são um elemento de gestão da unidade e possibilitam melhor orçamento para o ano seguinte.

Para que uma contabilidade analítica sirva os fins em vista, ela deve ser apresentada ao gestor sem atrasos, quinzenal ou mensalmente, com um máximo de dez dias após o término do período analisado.

O resumo diário dos movimentos, não é uma informação completa, mas serve para preencher as necessidades informativas da gerência, no ínterim. Este resumo, deve conter a informação inerente ao espaço anterior de 24 horas e, se possível, um acumulado do mês (do ano, se achado viável).

O balancete analítico mensal (ou quinzenal), deve conter todas as estatísticas e rácios, ou percentagens referentes aos sectores em análise e, bem assim, ser enriquecido com comentários e observações do responsável pela contabilidade.

Falaremos mais adiante no que se convencionou chamar controle, mas podemos já verificar aqui, que a contabilidade, por si própria e funcionando no timing (a tempo) é já um excelente elemento de controle, permitindo detectar as áreas onde eventualmente existam desperdícios ou fugas.

Duas das tradicionais obrigações do gestor, têm ligação direta com a contabilidade e podem ser baseadas, ou ajudadas, por esta: planejamento e controle.

As cinco responsabilidades da gerência são, já que falamos nelas, prever, planejar, organizar, dirigir e controlar. Ainda que sejam apresentadas em linha, podemos dizer que elas representam um círculo que, ao fechar-se, condensa em si os bons resultados de uma gestão.

Poderíamos ainda alongar-nos sobre outros conceitos aliados à contabilidade ou dependendo dela, além do planejamento e controle, tais como orçamento, previsões financeiras e outras. Mas preferimos falar de orçamento e previsões, ainda que pareça redundância, visto que orçamento já é previsão; achamos assim necessário, um pequeno esclarecimento:

 

Orçamento – é a análise preliminar, a maior prazo (1 ano); digamos que é uma definição de estratégia.

Previsão – é um esquema táctico, a curto prazo (semanal, quinzenal ou mensal), indicando as operações que necessitam de decisão imediata e efetiva.

O orçamento, abrange uma área maior, de previsões e cálculos.

A previsão, permite aos vários departamentos, operarem a determinado nível de custo, antecipando o provável volume de negócios.

Ambos necessitam de um bom sistema de comunicação entre os responsáveis pela sua aplicação, sendo até aconselháveis, reuniões para o efeito. Incapacidade da equipe em atingir continuadamente as metas propostas, é caso para preocupação do responsável, pois as causas podem ir desde uma supervisão defeituosa, até equipamento obsoleto.

Previsões com êxito, dependem da real função que este instrumento sugere: controle e supervisão.

Cada passo da previsão, ou pré-controle, deve ser cauteloso e bem estudado, pois ele é crucial ao fim em vista.

O fator principal “a estimativa”, depende da colaboração de todos, razão porque os chefes devem intervir  na elaboração das previsões e dos orçamentos.

Como se pode depreender do que atrás dissemos, as previsões podem ser feitas para todos os sectores e departamentos:

 

- previsão de salários

 -previsão de pagamentos

- previsão de receitas

- previsão de vendas/compras;-etc.

 

Poupar e Economisar / Esbanjar e Investir

 

Verificamos que um restaurante ou uma exploração de Alimentos e Bebidas tem economia sensível e que o responsável, através da contabilidade, controla essa mesma economia, mantendo o equilíbrio do binómio receitas/ despesas.

Mas, a frieza dos números pode, subtilmente, esconder pequenas armadilhas, que serão prejudiciais, ao gerente menos experiente.

Os números dizem tudo! Esta é uma grande verdade. Mas o balancete analítico, condensa no seu todo, centenas de pequenas transações, cada uma delas uma pequena história, à qual o gerente ou responsável ficará alheio, se não acompanhar o dia-a-dia do seu estabelecimento.

O lucro pode ser o desejado. Mas a clientela não sai satisfeita. O futuro do negócio está em perigo.

O lucro é menor do que o previsto. Mas a clientela tão pouco sai satisfeita. Há mau controle ou mau serviço de compras. O dinheiro está sendo mal gasto.

O lucro é menor, mas a clientela sai satisfeita. Óptimo por este lado! Mas, não poderá conseguir-se comprar melhor, aumentando o lucro, sem prejudicar a clientela?

Ou, não se estará gastando demais, em desnecessários.

O responsável não pode deixar-se envolver  pelo turbilhão do poupar/ economizar/ poupar a qualquer custo. Os gastos devem ser inteligentes, bem como as poupanças. Há despesas que são esbanjamentos, mas há poupanças que o são, de igual modo.

Há despesas que são investimentos e como tal devem ser analisados.

Hotelaria é “a arte de aplicar o bom senso”. Deve poupar-se cada real onde for possível, para gastar dez onde for necessário.

 

Tabelas de Aproveitamentos e Capitações

 Capitações, são as porções servidas por pessoa; logo, são as quantidades dos diversos ingredientes, que devem ser consideradas como intervenientes em determinada receita, ao elaborarem-se os preços dos pratos para venda.

Um estabelecimento organizado, mantém um ficheiro de pratos, com todos os ingredientes e custos dos mesmos, o qual é atualizado a cada mudança do preço da compra ou de venda.

Essa ficha, permite avaliar a evolução do preço e, bem assim, as quantidades vendidas desse prato, a cada vez que ele figurar na ementa, de forma a analisar as tendências da clientela.

Para poder avaliar os custos finais, deve ter-se uma ideia do uso no Cardápio ou aproveitamento possível, de cada item que se compra, o qual é, aproximadamente, o que apresentamos nas tabelas a seguir.

 

 ANÁLISE DOS RÁCIOS OU PERCENTAGENS - ANÁLISES DOS MAPAS

 

A forma mais simples de acompanhar o custo das matérias primas num restaurante de pequeno porte, é incluir no boletim de movimento diário, o valor da compra e requisições e o valor das vendas, com uma coluna de “até hoje” e outra de “acumulado mensal”.

Claro que no dia-a-dia serão encontradas flutuações por vezes de certa monta; contudo, o total acumulado, permitirá estabelecer um padrão com certo valor informativo. Os valores mensais, depois de ajustados com os totais dos inventários na abertura e no fecho, darão a imagem final dos custos. Mas, até que essas análises cheguem ao responsável pelo estabelecimento, este pode, com a prática, estabelecer um paradigma informativo, com muito interesse para o acompanhamento do negócio.

A fórmula utilizada para análise dos comparativos mensais, é através dos rácios de eficiência de que falamos atrás, os quais são apurados, através das várias percentagens.

As mais utilizadas são:

 

Custo de matérias primas x vendas = dividir a despesa desses itens pelas vendas

Salários X vendas = idem como acima

Custo de água e energia x vendas = idem como acima

Lucro em relação às vendas = percentagem final do total de receitas

 

Claro que outras análises podem ser feitas, dependendo do responsável decidir o que mais lhe interessa.

É comum também, analisar os vários fatores em relação ao mês ou ao ano anterior para, tendo em conta a evolução da inflação ou do mercado no respectivo período, verificar o comportamento da exploração, comparativamente.

 

Automação de processos e softwares de gestão

 

A automação de processos consiste em transferir a responsabilidade de uma pessoa para uma máquina ou programa. Nos restaurantes, a automação pode reduzir os custos de mão de obra e também de custos operacionais.

Além das máquinas serem mais eficientes, elas permitem a diminuição e até mesmo a eliminação completa de erros, que se existentes, geram prejuízos!

A adoção de sistemas de pedido com smartphones pelos garçons também é uma forma de garantir mais agilidade e redução de erros na produção causada por pedidos equivocados, assim como os cardápios digitais interativos, em que o próprio cliente realiza seu pedido.

Com o uso de softwares de gestão, os pequenos empresários tem em tempo real quais itens estão com giro baixo. Manter esses produtos em estoque aumenta o custo, por estarem ocupando espaço no estoque e pela possível perda por prazo de validade vencida.

 

Tente usar o marketing digital

 

O Marketing digital é um meio rápido e econômico de atrair e fidelizar novos clientes. As pessoas buscam na Internet, todo tipo de informação, e isso inclui em qual restaurante vão jantar ou passar alguns momentos com amigos e familiares.

 

Na instalação ou renovação, compre móveis que durem mais

 

 

Continuaremos em próxima Postagem

 

COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE -1

 

O SERVIÇO

 

A estrutura do serviço de um restaurante, obedece a normas básicas, circuitos, apoios e outros semelhantes e imutáveis aos quais não se deve fugir. No entanto, a quantidade de pessoas que vão fazer funcionar esses sectores, pode variar, de acordo com o número de clientes que se espera servir e o maior ou menor número de banquetes previsíveis (uma sala especial para banquetes, será sempre uma excelente aquisição, em qualquer restaurante).

Do mesmo modo que o número do pessoal varia com a procura esperada, também a variedade de itens na carta deve estar de acordo com esta expectativa e, claro, tudo isto deve estar já determinado para a análise do estudo de mercado, feita antes da implantação.

Ao estruturar um restaurante devemos linearmente pensar, que a operação do serviço de alimentos é com efeito uma indústria, e que deve, portanto, seguir as normas de qualquer montagem industrial.

A única diferença é que, nesta indústria, o ciclo completo: confecção/transporte/venda, se processam nas mesmas instalações.

Como em qualquer indústria (na linha de montagem), também aqui, o circuito dos produtos através dos vários processos, deve ser eficiente, rápido e tranquilo, para bons resultados da operação. Apresentaremos um tipo de circuito, típico de um restaurante.

Não quer dizer, que todos devam ser assim, mas todos devem obedecer, a regra de que as facilidades e qualidade do serviço, vêm de uma boa distribuição dos locais de confecção e de apoio, seguindo uma sequência lógica. Esta boa definição de circuitos, deve ser feita logo no início da construção, e sugerida ao arquiteto, para que nela se baseie ao desenhar as instalações das cozinhas.

 

A Apresentação dos Pratos e a Simpatia do Pessoal

 

É fora de dúvida que a confecção de qualquer prato é importante e necessita ser cuidada, para atingir o objetivo final de qualidade. No entanto, todo o esforço do cozinheiro pode ser perdido, se a iguaria não for apresentada ao cliente de forma condigna, ou se o empregado que o serve não o fizer acompanhar de simpatia, que predisponha o cliente a saborear, com agrado, a iguaria que lhe é apresentada.

Este ponto, deve ser objeto de treinamento do pessoal, sobretudo dos Garçons.

 

O Preço / A Qualidade / As Compras / A Confecção

 

Um dos fatores que sem dúvida mais agradam e melhor pode atrair a clientela, é um preço aceitável. Mas, se um preço muito baixo, não permitir manter uma qualidade que satisfaça os clientes, é ilusório pensar que o negócio se mantém, pois os clientes não voltarão por se sentirem fraudados.

Todos buscam receber, em troca, o valor real do seu dinheiro. Se a pessoa se sente mal servida, é legítimo pensar que o seu dinheiro foi mal gasto e que, portanto, obteve um mau valor de troca.

Por outro lado, ao pagar o preço justo, ainda que ache um pouco caro, raciocina que valeu a pena, pois o seu dinheiro foi aproveitado. Teve em troca, um valor real ao despendido. Sente confiança, em quem lhe deu essa satisfação, e vai, sem dúvida, recordá-lo aos seus amigos. Deve portanto haver cuidado aos estabelecer os preços, e evitar que a qualidade baixe, para vender barato.

O mesmo se verifica com as compras. Embora mais adiante, analisemos isto em detalhe, podemos já, aqui, alertar para o perigo de tentar comprar barato, sacrificando a qualidade. Quem compra mau, vende mau, e quem vende mau, não consegue manter o negócio por muito tempo.

A qualidade do que se compra, deve ser a primeira coisa a ter em conta; depois, vem o preço e a mesma atitude deve existir em relação ao fornecedor, como em relação ao cliente; tentar obter o melhor valor pelo nosso dinheiro, mas não obrigar o fornecedor, para nos manter como clientes, a fornecer-nos mau, só porque queremos pagar barato.

Há limites, para tudo.

Em relação à confecção dos pratos, os mesmos princípios de honestidade devem ser seguidos. Não usar ingredientes substitutos, omitindo os reais, ou servindo itens de qualidade inferior, como se fossem de primeira. A fraude será detectada, e o restaurante perde o prestígio, perdendo também a clientela.

A preparação dos pratos deve também seguir critérios, visando a qualidade, os quais serão analisados mais tarde, mas como conselho, podemos dizer já, que cada carne e cada peixe têm a sua forma correta de ser cozinhados, e é um erro tentar prepará-los de maneira diferente.

Nunca se poderá grelhar, carne própria para um bom “cozido à portuguesa” ou, vice-versa.

Nem é aconselhável, cozer um linguado ou uma enguia, do mesmo modo que, se não deveria nunca, assar um congro. Mais ainda, peixe para grelhar, só muito fresco; de outro modo, existem excelentes preparações para ele.

 

A CARTA

A Ementa ou Cardápio é a pedra de toque ou cartão de visita, de todo restaurante que se preza.

Deve haver o maior cuidado, da parte dos responsáveis, pois a sua elaboração não é coisa simples.

Gosto muito de citar, a este propósito, o que vi escrito na carta de um grande hotel alemão:

“uma ementa é uma sinfonia; da composição da partitura, depende o resultado da harmonia”.

 

Planejamento da Carta e sua Apresentação

 

A qualidade do papel, o custo da elaboração e da apresentação final, terá que ser, sempre, compatível com a categoria do restaurante. Mas, mesmo no restaurante mais simples, o cardápio ou a carta, deve ser, limpo e cuidado.

Vem a propósito lembrar que, a palavra “ementa”, “cardápio” ou “menu”, é aplicada quando se trate de uma refeição pré-escolhida, em que esta apenas serve, para indicar aos convivas, quais os pratos, sobremesas e vinhos que serão servidos.

Chama-se “lista” ou “carta”, a descrição dos pratos apresentada aos clientes, no restaurante, para que estes escolham os que mais lhe agradam. Do mesmo modo se diz, “lista, ou carta de vinhos”. Claro que um restaurante de luxo ou de primeira, coloca muito da sua reputação na apresentação da sua carta, apresentando-a em certos casos, com capas de couro ou outros materiais nobres.

Assim, também a carta de um grande restaurante, reflete o tipo da clientela e, nela intervém pratos selecionados, ou dispendiosos, como o caviar, o foie-gras, e os mariscos, bem como o linguado e o filet mignon, além dos outros.

Conforme a escala do restaurante vem baixando, encontraremos na carta, pratos mais compatíveis com o gosto e as posses da clientela, até chegar ao restaurante popular, onde são apresentados, pratos baratos e cozinha caseira.

Faremos referência ao gosto da clientela pelo tipo de comida caseira, ou regional, o qual se sobrepõe a outras confecções, nada tendo a ver com a classe do estabelecimento.

 

As Modernas Tendências de Alimentação

 

Nos bons tempos, (1900 / belle-époque) uma ementa era composta no mínimo por 30 pratos, começando-se com os caldos e consomés e entrando depois, os peixes, petites entrées, entrées, relevés, salades, rôtis, desserts etc.

Com o passar dos tempos, as ementas foram sendo reduzidas e, até à década de 70, a ementa típica era sopa, peixe, carne ou assado, sobremesa, frutas e café.

A redução de pratos continuou, gradativa e, o que hoje se oferece normalmente, como ementa fixa é: sopa, peixe ou carne, doce ou fruta e café.

As pessoas passaram a comer mais racionalmente, dando menos importância à quantidade, com maior atenção para a qualidade. Por outro lado, o tempo passou a ter um novo valor para o indivíduo. Ninguém quer, hoje, passar muito tempo à mesa, salvo em casos ou ocasiões especiais.

A nova sociedade e a juventude, criaram outros hábitos de alimentação, alterando as suas normas alimentares e adaptando-as ao ritmo do dia-a-dia. Novos tipos de estabelecimentos surgiram, para acompanhar esta evolução e estes hábitos alimentares: o coffee-shop; o counter coffee-shop (a que chamam erradamente snack em Portugal) e o snack bar, que analisaremos em detalhe.

Por outro lado, surgiram nos Estados Unidos espalhando-se rapidamente pelo mundo, casas especializadas em novos tipos de comida; o “salad’s”, o buffet service, o potatoes e o onions são, com o sanduíche-bar, alguns dos novos conceitos de indústria alimentar. O fast food, tem inúmeras aplicações e deles, não são únicos representantes os wimpy’s e os macdonald’s, com os seus hamburguers e club sanduíche, mas também muitos pequenos restaurantes que trabalham já com este tipo de comida pré-preparada e congelada (frozen foods), a qual permite melhor aproveitamento de mão de obra e não necessita de pessoal para ser servida. Basta apenas, retirar a embalagem da câmara, colocá-la no microondas e, em 3 a 4 minutos no máximo, estará pronta a ser servida, com excelente qualidade e apresentação.

 

A Sazonalidade dos Produtos, versus Custo

 

Voltando à cozinha tradicional e ao restaurante normal, tomamos consciência que um dos fatores de êxito, é a competitividade. Já analisamos que o mercado não é elástico e a economia é sensível.

Na posse desta informação, vamos agora verificar como o responsável pelo cardápio pode utilizar melhor os recursos do mercado de abastecimento.

Esta utilização de recursos, consiste em planejar o cardápio, tendo em conta os produtos da estação que, por serem mais abundantes, são também mais baratos. Não vamos aqui analisar essa sazonalidade, nem tão pouco os produtos. Esse conhecimento pode ser obtido por outros meios.

O leitor ficará porém, de posse desta informação, valiosíssima em termos de correlação de custos.

 

Os Custos e o Controle

 

Analisaremos detalhadamente o controle noutra  postagem, mas como falamos em custos e, como antes, no capítulo relativo ao “estudo de viabilidade”, deles havíamos também falado, diremos que os custos são vários e que quando falamos de custos em termos de cardápio, nos referimos aos custos “primários” ou seja, custo das mercadorias, utilizadas na confecção dos pratos.

Este tipo de custo, não tem médias previamente estabelecidas, embora a experiência nos indique que, entre 18 e 20% do preço da venda, é a média aceitável, para um custo primário. No entanto, esta média pode ser menor ou mais elevada, por decisão de gestão, se assim interessar ao negócio. E, esse interesse do negócio, pode ser, baixar o preço para vender mais, fazendo assim maior receita embora com custo mais elevado, ou melhorar a qualidade, com os mesmos resultados.

Se a receita aumentar  na proporção, um aumento de custo não exagerado, pode ser uma boa solução, pois o aumento de receita faz baixar o rácio dos custos fixos, o que melhora a rentabilidade. Neste caso, o controle através da análise dos resultados, serve de barómetro de gestão.

 

Os Pratos – Escolha/Repetição/Harmonia

 

Neste ponto, remetê-los-ia para o meu livro “Manual de Gastronomia”, editado pela Amazon Kindle Books, onde interessante informação é providenciada sobre este assunto.

De qualquer modo, para completarmos aqui a matéria que estamos tratando, diremos que a sequência dos pratos é a mesma, tanto na “ementa ou cardápio”, como na “lista ou carta”.

Temos inicialmente os acepipes, (ditos antepastos no Brasil, hors d´oeuvre na França e antipasto na Itália) depois as sopas e, em seguida, pela ordem, os ovos, as massas, as saladas, os peixes, as carnes, os legumes, os queijos e a sobremesa. Tal como as ementas foram sendo reduzidas com o tempo, também as cartas atuais, tem menor número de pratos, embora bem selecionados. Deve ser evitado, na elaboração da carta, a repetição de nomes dos pratos ou guarnições, mantendo entre todos, uma boa harmonia, como falamos atrás.

 

A Carta e a Qualidade dos Cozinheiros

 

Outro dos fatores a considerar na elaboração da carta, é a capacidade dos cozinheiros, para procederem à sua confecção. De nada adianta fazer um bonito cardápio (ou carta) com muitos pratos e nomes pomposos, se os cozinheiros não tiverem capacidade para confeccioná-los com qualidade, pois o resultado seria desastroso em relação à clientela.

É preferível analisar, com os cozinheiros, quais pratos eles sabem confeccionar bem e elaborar a carta com base nestes pratos, para os quais teremos o sucesso garantido.

Depois, se reconhecermos a necessidade de incluir mais meia dúzia de pratos, para valorizar a carta, selecionar os que em nosso entender sejam mais vendáveis e dar aos cozinheiros, a oportunidade de um treinamento nestes pratos, preparando-os várias vezes na nossa própria cozinha ou deslocando-os à cozinha de um outro colega, não concorrente, onde os mesmos estejam sendo preparados com qualidade.

 

As Cozinhas Típicas e as Especialidades

 

Um dos erros comuns em restauração é relacionar cozinha típica e especialidade, quando afinal, as duas coisas podem ser distintas uma da outra. Há pratos típicos que são especialidades, enquanto outros, não são, assim como podem existir, especialidades culinárias que não são típicas, mas apenas fruto do labor de determinado indivíduo ou equipe e como tal, propriedade e exclusivo de determinado restaurante.

São especialidades, confecções culinárias ou de pastelaria, que contenham características próprias de originalidade e exclusividade, com alta qualidade de elaboração e apresentação final.

São pratos típicos (não confundir com regionais) os pratos que contêm, características próprias, inerentes à cozinha de um país, com ou sem região determinada.

Fazem parte da cozinha regional, os pratos que tenham raízes predominantes em qualquer parcela de um território, por serem tradicionalmente confeccionados e consumidos pelos naturais dessa região, o que não quer dizer que não venham depois, mercê da sua qualidade e popularidade adquirida, a ser servidos noutros locais do país, ou do mundo. Não perdem porém, o seu carácter de pratos regionais.

Isto aconteceu, com pratos típicos de diversos países, os quais são hoje servidos noutros continentes e capitais do mundo, sem contudo perderem a sua origem, caso das pizzas, originárias da Itália, da bouillabaisse, originária da França e da paella cuja origem é Espanhola. Outros ainda, como o couscouss, típico do norte da África ou o curry (caril) que veio da Índia. Sem falar na tortilla ou no taco Mexicano que, não sendo uma especialidade, na minha avaliação, são pratos típicos, quem sabe até, uma forma original de fast food, como o Baurú brasileiro e a sanduíche da Tendinha..

 

Comida Típica Brasileira

 

Cozinha Típica Romana

 

Continuaremos numa próxima Postagem

 

Falando de Treinamento

Cuidando da força de trabalho

Garantir uma força de trabalho permanente, tem sido um desafio para a indústria hoteleira. Com os novos profissionais ocupando muitos dos cargos mais juniores em todos os setores, e incluindo os ingressantes como funcionários de bar, garçons e ajudantes de cozinha. Uma pesquisa mostrou que a falta de progressão na carreira é uma das principais razões pelas quais as pessoas deixam o setor e, embora o treinamento e o desenvolvimento nem sempre possam combater isso diretamente, o investimento em seus funcionários e uma estratégia robusta de treinamento e desenvolvimento podem ajudar muito em qualquer forma de gerenciamento.

 

Por que o treinamento é importante?

 

A indústria de hospitalidade e turismo abrange vários setores de negócios, incluindo empresas de alimentos e bebidas, hotéis, recreação e outros muito diversos. O setor de turismo no Brasil segue em ritmo de crescimento e demonstrando a sua força também no cenário internacional. Relatório anual do World Travel & Tourism Council (WTTC), de renomada autoridade empresarial do turismo mundial, apontou que o Brasil ocupou a 11ª posição como maior mercado do setor de Turismo do mundo em 2021 (em 2019, estava na 13ª colocação). Segundo o relatório, o Brasil também registrou a maior demanda de viagens internas no mesmo ano entre os países pesquisados. Aproximadamente US$ 103,5 bilhões - 6,4% do PIB mundial do Turismo em 2021, foram resultantes do território brasileiro. Para 2022 existe uma estimativa de que deve ter movimentado US$ 122,28 bilhões. A participação do setor de turismo no PIB nacional chega a 8% do total, ficando atrás apenas do agronegócio, da mineração e da indústria automotiva. É o que afirma o presidente da Embratur (Agência Brasileira de Promoção Internacional do Turismo) ao jornalismo de Hotelaria..

Para ele também, o turismo no Brasil ainda é muito pouco explorado, apesar de o país ter a maior rede hoteleira da América Latina e contar, hoje, com mais de 150 empreendimentos hoteleiros em construção. Ele defende que a potencialidade do país é gigante e que muito ainda pode ser feito para ativar esse setor da economia.

Embratur

Segundo ele, um dos fatores que geram esse quadro de subexploração do potencial do país se dá pelo fato de, historicamente, as políticas públicas para o turismo sempre terem sido iniciativas de governo, mas que deveriam ser políticas de estado.

Como exemplo, apresentou o caso da Embratur, criada como empresa pública há 55 anos, e que hoje é uma agência independente, com um orçamento ainda muito menor que o de outros países vizinhos. Pelas informações obtidas, em 2019 o orçamento da entidade foi de US$ 8 milhões. Naquele mesmo ano, o investimento da Argentina no setor foi de US$ 120 milhões e o do México da ordem de US$ 500 milhões.

No exterior, de acordo com a UKHospitality, no Reino Unido o setor emprega 2,9 milhões de pessoas e gera £ 130 bilhões em atividades para a economia do país a cada ano.

Com um crescimento de quase 20% nos últimos cinco anos, somente entre as unidades de hospedagem e alimentação, não há dúvidas sobre uma necessidade adicional de treinamento e desenvolvimento de pessoal em todo o setor.

Acredita-se que 45% da força de trabalho em hospitalidade tenha menos de 30 anos, enquanto a rotatividade anual de funcionários é de cerca de 31% (o que significa que mais de três em cada 10 trabalhadores deixam suas funções em cada ano). À medida que os jovens começam a ocupar mais cargos na indústria, os mais ambiciosos procuram uma melhor progressão na carreira em hospitalidade e formam carreiras de longo prazo.

 

Como o treinamento pode ajudar sua empresa

A falta de perspectiva de carreira foi um dos três motivos mais citados pelas pessoas para deixar o setor em 2020. O investimento no aprendizado e desenvolvimento de seus funcionários aumentará suas chances de retenção destes, pois eles veem isso como um investimento pessoal em talento e carreira. Como resultado do aumento do moral e da satisfação da equipe, o desenvolvimento de uma estratégia robusta de aprendizado e desenvolvimento, também levará a uma maior satisfação do cliente e, por fim, a maiores receitas e lucros.

O treinamento não apenas aumentará o moral, mas um sistema de gerenciamento de aprendizado ou sistema de gerenciamento de conhecimentos ajudará a melhorar nesse campo. As empresas devem cumprir as Leis de Segurança contra Incêndio, para avaliação de risco de incêndio, e a Lei de Saúde e Segurança, entre outras leis e regulamentos.

O investimento no aprendizado e desenvolvimento da equipe de hospitalidade também pode ser vinculado a um aumento da receita. Em média, a qualidade do serviço para funcionários mais experientes ou mais bem treinados é melhor, o que leva a clientes mais satisfeitos, embora com um pequeno aumento inicial nos gastos, o qual irá sendo reduzido à medida que o movimento aumentar pela repercussão na qualidade do Serviço.. Sua equipe precisará ser bem treinada em uma ampla gama de habilidades, além de qualidade de Serviço, tais como simpatia no atendimento ao cliente, segurança, gerenciamento de tempo, incêndio e primeiros socorros, e até manuseio de equipamentos, e antecipação à manutenção destes.

Os gerentes e supervisores podem garantir que todos os membros da equipe sejam treinados com os mesmos padrões elevados, para que clientes e consumidores recebam a mesma ótima experiência em cada interação com a empresa, e as metas, podem ser definidas antes do início de qualquer treinamento, para medir o impacto deste nos negócios.

Alta rotatividade é resultado de treinamento negligenciado

Treinamento e desenvolvimento insuficientes em hospitalidade desempenham um papel significativo nas altas taxas de rotatividade. Baixas taxas de retenção deixam a gerência com menos opções e muitas vezes levam a funcionários mal treinados e mal preparados colocados em posições críticas sem as habilidades e conhecimentos necessários.

Muitas vezes, as empresas colocam responsabilidade pessoal nos funcionários, sem lhes fornecer as ferramentas necessárias para o sucesso. E culpam os funcionários pelo mau desempenho. Se um funcionário está com baixo desempenho, há uma boa chance de que ele seja um ótimo funcionário que não recebeu as ferramentas necessárias para fazer seu trabalho de acordo com o desejado. Nem sempre são as ferramentas físicas que permitem que um funcionário seja bem-sucedido; e outras ferramentas podem ser: níveis de liberação, treinamento ou um canal claro de comunicação.

Esteja ciente disso conversando com seus funcionários regularmente, e promova uma cultura de trabalho honesta, onde feedback construtivo é solicitado em vez de evitado.

 

TREINAMENTO DE PESSOAL

Ensinar é fundamental e inerente às funções gerenciais. Todos os Gerentes e Supervisores que utilizarem este sistema como base do seu trabalho se  beneficiam do método, pois também podem aprender ensinando; quer estudando novas técnicas, quer desenvolvendo os seus próprios métodos.

Se os recursos humanos não forem desenvolvidos, tanto a gestão do pessoal como a gestão do negócio sairão perdendo.

O desenvolvimento pode efectuar-se por graus em todos os escalões da organização; o primeiro grau de ensino designa-se por treinamento; o segundo por ensino de chefia ou supervisão e o terceiro é o desenvolvimento da capacidade gerencial.

 

Primeiro grau – ao iniciar-se o ensino do primeiro grau, que visa sobretudo apurar a competência técnica do empregado, temos como objectivo um aumento de eficiência deste e, como consequência, melhoria do produto: serviço. Mas outros resultados podem ser obtidos, os quais são: melhor moral; maior sentido profissional e satisfação pessoal; redução do turnover (demissão/admissão) e ainda a possibilidade de começar seleccionando dentro da própria empresa, candidatos para o segundo grau: chefia ou supervisão.

 

Segundo grau – o treinamento da capacidade de chefia, implica maior responsabilidade e tato, porquanto o empregado já necessita, não de habilidade técnica, mas de capacidade para comandar pessoas. O chefe ou supervisor mantendo a sua condição de colega, deve  começar sentindo a sua responsabilidade para com a empresa e para com a gerencia de quem é um suporte. Sendo o elo de ligação pessoal-direcção, necessita de bom carácter e muita paciência. Necessita também, para esta nova etapa, de profundos conhecimentos de relações humanas. Precisa aprender rudimentos de gestão e rentabilidade, para assim estar apto a avaliar o rendimento do grupo sob as suas ordens.

 

Terceiro grau – o terceiro grau tem forçosamente que ser mais ambicioso, não estando ao alcance de todos os que a ele aspiram. De qualquer modo, um treinamento preliminar pode e deve ser prestado, aos seus mais directos colaboradores, pelo gerente do hotel. Desenvolvendo-lhes as qualidades e os conhecimentos técnicos, pode fazer surgir a chispa que revela o executivo de mérito; criando-lhe reservas de talento directivo e contribuindo para formar à sua volta, uma équipa válida e coesa, perita na difícil arte de dirigir hotéis.

 Treinamento em Serviço

O treinamento de pessoal, não está ao alcance de todos, individuais ou empresas; sendo pelo seu custo usado só em grandes companhias, ou empresas médias com elevado índice de clarividência, que lhe dedicam tempo e capital.

Os pequenos estabelecimentos teem algumas limitações quanto a isso.

No entanto, os custos de busca por anúncio, alto turnover, elevados salários, moral e rendimentos baixos, tornam a falta de um treinamento eficaz de pessoal, quase tão custoso como a manutenção do mesmo. Costuma-se dizer que, “quem quiser ter bom tem que o pagar”. Na indústria hoteleira, acontece o mesmo com a qualidade de serviço.

Custa muito, tanto em tempo como em energias e paciência do responsável. Custa bastante em salários pagos. Custa mais ainda se a má qualidade do serviço se reflete na perda de clientela.

O treinamento proporcionado pelo contato directo com o serviço que se vai efectuar, é sempre mais produtivo do que o treinamento teórico, muito embora em certos casos sejam aconselháveis os dois em conjunto. Assim, mesmo pequenos estabelecimentos podem contar com a ajuda dos empregados mais antigos ou com mais conhecimentos, para o treinamento dos que estão começando.Tanto uns como outros se sentirão valorizados.

 Métodos de Treinamento 

Os métodos de treinamento utilizáveis são vários, e vão desde curso intensivo, até reuniões e seminários, de acordo  com o grau de aptidão do candidato.

A utilização de filmes, quadros e desenhos é excelente, quando usada para corrigir defeitos de treinamento prático ou hábitos já anteriormente adquiridos pelo empregado. Mas, outros métodos podem ser utilizados, pois todos são bons quando servem o fim em vista. Deve-se considerar entretanto, que o empregado necessita acompanhamento e auxílio, naquilo em que apresenta mais dificuldades. Entregá-lo à experiência de um empregado mais antigo, será uma forma correcta de criar confiança em ambos. Um, por se sentir lisongeado com a escolha, outro por se sentir seguro (e segurança é, como já dissemos atrás, uma necessidade do indivíduo).

 O Treinamento como base da Qualidade

 Sempre que se pense em melhorar qualidade, é importante lembrar que esta está directamente ligada ao treinamento

(Veja o que dizemos na Postagem de Qualidade, sobre este importante assunto)

 Treinamento aos Chefes e Assistentes de Gerência

 Estes treinamentos podem começar com delegação de responsabilidades, de maneira a que o empregado se beneficie com as acções desencadeadas. O treinamento dos chefes deve incluir conhecimentos profundos de gestão.

A delegação gradual e cuidadosa de responsabilidade e autoridade assegura da maneira mais correcta, a nosso ver, a obtenção de capacidade para enfrentar as situações, sem incorrer no risco de fazer perigar as estruturas da organização, por uma extemporânea tomada de posição, devida a despreparo do empregado.

O ensino e o treinamento não devem compor-se somente de explicações, mas também de ajuda e encaminhamento, sempre que estes sejam necessários.

Os assistentes podem ser deixados com liberdade de decisão nos sectores onde já possuam conhecimentos suficientes. Isso lhes proporciona autoridade e confiança na sua capacidade.

O empregado consciente, que deseja assumir lugar de responsabilidade, procura adquirir o maior número possível de conhecimentos que lhe permitam cumprir cabalmente a sua missão. O Gerente que o ajudar estará, além de cumprir a sua obrigação, se sobrepondo, pela lógica, ao método usado até há pouco na indústria hoteleira de deixar as coisas acontecerem.

Uma das boas formas de treinamento para os assistentes de gerência é a supervisão periódica dos serviços, a qual desenvolve poder de observação e perspicácia. Nas páginas seguintes, apresentamos uma lista que pode servir de base nas inspeções periódicas de um hotel, com as alterações necessárias de acordo com o porte do estabelecimento.

 Esquema de um Plano de Inspecção de Hotel,

 Para uso periódico, a critério do Gerente geral, mas a prazos nunca superiores a um mês

 

 Bons ou Maus Mestres

Treinamento, tem algo a ver com aprendizado, ou desenvolvimento do conhecimento. Os profissionais conscientes procuram buscar o máximo possível de conhecimentos para melhorar o resultado do seu trabalho, ou conseguir uma promoção. Dizer a diferença entre o bom e o mau  treinamento  é, em parte, subjetivo. Existem muitos tipos diferentes de estilos e abordagens sendo aplicados. Você pode escolher entre treinadores de desempenho, treinadores existenciais, treinadores narrativos e até treinadores TCC[1]. Além disso, alguns técnicos podem usar a abordagem profissional “pura”. Eles dirão pouco e apenas interporão perguntas de vez em quando destinadas a extrair a resposta e a solução de dentro de você. Outros também trarão entrevistas motivacionais, orientação e até aconselhamento, se o momento o justificar e eles estiverem equipados.

Defina o que você pretende

Apesar de a nossa abordagem principal ser a hotelaria, haverá muitos momentos ou situações na vida em que outras ajudas serão necessárias para desenvolver o nosso conhecimento noutros campos ou setores. Nesta situação, o primeiro passo é reconhecer que o que realmente importa é selecionar entre o bom e o mau treinamento e o que se pretende obter com ele. Ter um objetivo final forte em mente nem sempre é necessário. É perfeitamente possível explorar um problema na esperança de entendê-lo melhor ou a si mesmo. Mas é aconselhável ter uma ideia de onde você quer ir e como gostaria de abordar o assunto. Dito isso, existem maneiras de identificar um mestre competente que se coloque no topo da agenda ou seja mais um mentor ou conselheiro. Aqui estão algumas das maneiras pelas quais eu diferenciaria entre o bom e o mau técnico …

 

Bom Mestre versus mau Mestre

Um bom Mestre explicará o que acontecerá durante o seu tempo juntos. Ele passará pelo lado comercial de quanto tempo as sessões são, e os limites em que você trabalhará. Um treinador ruim vai deixar isso confuso. Você nunca tem certeza de quanto tempo está levando ou se está seguindo um processo específico ou apenas vagando.

Um bom mestre vai deixar você falar, e também permitir que você fique em silêncio. Ele pode interromper para desafiar, se você disse algo importante que ele queira focar.

No entanto, ele não interromperá ou falará continuamente com você. Um mestre ruim pode se apressar para preencher o silêncio ou interromper mais do que você gostaria. Ou pode deixar você divagar com pouca informação dele, para que nada pareça importante.

Um bom treinador não tem medo de trazê-lo de volta ao seu foco inicial se você estiver saindo do caminho certo. Um treinador ruim irá segui-lo por qualquer caminho que você quiser sem ao menos sinalizar que você está saindo do caminho certo.

Um bom mestre pode oferecer uma solução (se for algo que você não conseguiu, apesar de pensar e ter a sua permissão). Ele não vai, no entanto, impingir suas próprias soluções. Um treinador ruim vai se apaixonar por sua solução própria, e tentar convencê-lo a pelo menos tentar!

Existem algumas pistas fáceis que nos dizem quando estamos trabalhando com um mestre que não está certo. Podemos nos sentir ignorados ou incompreendidos. Podemos sentir que há uma agenda oculta acontecendo. Por exemplo, o treinador pode ter confrontado anteriormente seu próprio gerente e sentir que seria ótimo que você fizesse o mesmo. Muito disso pode ser checado com a nossa intuição. Como você se sente sobre as suas sessões de coaching iminentes? Sim, pode ser uma interrupção em uma semana movimentada, mas, tirando isso, você está ansioso pela hora? Você sente que está lidando com o seu problema ou pelo menos tem mais compreensão em torno dele? Você gosta mesmo dele? Grande parte da literatura aponta a relação entre mestre e aprendiz como sendo tão importante quanto o próprio aprendizado.

Finalmente, se achar que algo não estiver certo, aponte-o. Podem ser apenas expectativas incompatíveis. Uma nova conversa sobre o que é esperado e desejado pode resolver isso. Ou pode ser mais importante seguir em frente e encontrar o profissional certo para ser o seu mestre.

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[1] Terapia cognitivo-comportamental

A terapia cognitivo-comportamental (TCC) é uma terapia de fala que pode ajudá-lo a gerenciar seus problemas, alterando a maneira como você pensa e se comporta. É mais comumente usado para tratar ansiedade e depressão, mas pode ser útil para outros problemas de saúde mental e física.