QUALIDADE EM HOTELARIA
A
preocupação com a
qualidade não é um
fenómeno recente ou fruto
de um modismo. A qualidade de um produto, é condição
fundamental, para que este obtenha a preferência e o apoio do consumidor. Em hotelaria, a qualidade é um factor fundamental.
Não devemos, no entanto, confundir qualidade
com sofisticação. A qualidade é necessária, seja qual for o tipo ou a
classificação do estabelecimento, mas refere-se ao básico e não ao acessório.
A qualidade aparece na limpeza dos locais e
na eficiência dos serviços prestados, na atenção dada aos pormenores e no
interesse pelas necessidades do cliente, no correcto funcionamento dos
equipamentos colocados à disposição dos hóspedes e, sobretudo, no calor humano
que deve existir em todo o tipo de estabelecimentos que prestem serviços.
Nos
tempos distantes da carruagem, o
dono da estalagem à beira da estrada já
se preocupava em ter a melhor carne, o melhor
pão e o melhor vinho da
região. Já se preocupava em ter o melhor colchão de penas e os mais
macios travesseiros, com as melhores
mudas de cavalos e o melhor atendimento. A sua preocupação nascia do interesse
em manter a clientela, mas vinha também do seu amor próprio e do orgulho
pessoal, em ser indicado como o melhor estabelecimento das redondezas, não
vinha tanto da necessidade de ser competitivo ou de se distanciar da
concorrência.
Hoje em dia, as necessidades e as
dificuldades são outras.
O
estalajadeiro desse tempo, contava com
uma equipa de pessoal
que nascia, crescia, casava-se e
procriava no local
de trabalho; tornavam-se portanto
quase membros de uma família. Como tal, partilhavam tanto as alegrias
como as dificuldades. Isso
resultava em fidelidade ao patrão e em empenho na
qualidade do serviço.
Hoje, as questões de qualidade implicam
maior distância e devem ser encaradas de forma diferente. Não é tão fácil
conseguir e manter travesseiros de penas para 200 camas, ou lençóis de linho
com boas carácterísticas para hotéis de 500 quartos. Os métodos actuais, de
lavagem e conservação, tão pouco se prestam a este tipo de equipamento.
Há mais dificuldade em conseguir boa carne e
boas matérias primas, devido à grande
procura e consumo. Não se pode garantir a fidelidade e a estabilidade do pessoal,
pois o mercado é muito
competitivo .
O executivo responsável (o director),
encontra-se assim pressionado por novas necessidades, resultantes de mudanças
na própria sociedade, na economia, na
tecnologia, no mercado e na concorrência.
O mundo modifica-se a uma velocidade nunca
antes conhecida e a sociedade acompanha
essas mudanças. A clientela tem cada vez mais noção do que deseja e do que pode
exigir pelo seu dinheiro.
Tudo o que aprendemos se torna rapidamente
obsoleto. Nunca, como hoje, se tornou tão necessária a reciclagem de
conhecimentos.
Para fazer face a tudo
isto, é inevitável que o problema da qualidade se apresente a toda a
hora e que a solução tenha de aparecer como algo necessário à sobrevivência e à
competitividade do negócio.
Porque a
qualidade é um dos pilares onde se apoia toda a estrutura da empresa.
A qualidade é um factor de vendas e deve ser
mantida, tal como a campanha de marketing,
o controlo de custos ou o
inventário de stocks.
A falta de qualidade pode acarretar custos
para a empresa; logo, como todos os custos, deve ser reduzida ao mínimo, assim como controladas
as causas e minimizados os efeitos.
Ao eliminar as falhas que provocam desvios
no processo, o responsável estará a melhorar o seu produto, a economizar euros e,
consequentemente, a aumentar o seu resultado
final.
Quando os responsáveis reconhecem a
necessidade de iniciar um trabalho de retoma da qualidade, devem estar
conscientes de que estarão a começar um
processo que não poderá ser abandonado.
Um programa de qualidade, não é algo que se
possa manter durante algum tempo e depois colocar de lado, enquanto se aguarda
nova oportunidade.
O cesto de frutas, a carta de desculpas ou
outros aspectos semelhantes, com vista a minimizar uma situação de erro, não
podem ser aceites
como uma instituição permanente, com a qual já se conta no dia-a-dia. Trata-se de gestos
que não podem ser o prémio instituído pela direcção, para recompensar os
clientes a quem no sorteio da
qualidade saiu um zero. Podem ser usados com carácter esporádico para
uma situação de emergência ou até de forma corrente e programada, para
demonstrar aos clientes ditos VIP a consideração do hoteleiro, mas apenas com
esta finalidade.
A atenção e cuidados do hoteleiro devem incidir
no processo de prestação de serviços (ou nos vários processos), que devem ser analisados e
tornados eficientes e sem falhas, com a
qualidade desejada.
Antes de entrar mais fundo, no tema de
qualidade, quero avisar ao leitor que, tudo o que vou dizer, vai parecer evidente e até óbvio. Tão óbvio, que parecerá ridículo. É
exactamente esse pouco caso que normalmente fazemos do óbvio, que
nos desvia (ou ao nosso produto) da qualidade real que ele devia ter e por vezes
não tem.
Apesar disso, não vamos estar com rodeios,
não usaremos chavões, terminologias
difíceis ou vocabulário técnico para descrever
situações simples, negligenciadas
no dia-a-dia, as quais não deixam, por isso, de ser preocupantes.
Todo o
problema de qualidade reside na gestão. Essa é a chave
da qualidade ou de qualquer outro
resultado final, seja ele qual for.
Não pretendemos dizer que a culpa da falta
de qualidade é do director, embora lhe caiba
dinamizar a sua equipa.
Apenas se refere, aqui, o acompanhamento do
negócio e da gestão ou administração da
qualidade, de onde partem todas as possibilidades de resultados positivos.
Será da direcção (ou do director), que devem
partir as directrizes e os
incentivos para qualquer mudança.
Nos
próximos parágrafos, iremos analizar como se pode ou como se deve
trabalhar para conseguir a qualidade de uma forma permanente num empreendimento
hoteleiro.
para garantir a continuidade
do seu negócio ?
- As finanças: porque elas são o alimento
(manter as finanças saudáveis é a
primeira preocupação). E as finanças sustentam-se com as vendas.
- O relacionamento: este é a alma da
empresa. É através de um bom relacionamento com fornecedores, clientes e
empregados, além dos concor- rentes, que o negócio prospera, que as
oportunidades surgem, que o bom nome se impõe no mercado.
- A qualidade do produto: consideraremos que
este aspecto é basico e constitui a estrutura em que assenta a sobrevivência de
qualquer negócio. Sem ela, as finanças deterioram-se; sem um produto de qualidade não há empresa, e não haverá negócio em hotelaria.
Devemos pois encarar a qualidade como algo necessário, que é da
responsabilidade de todos, num hotel.
Ao referir a qualidade, e a sua gestão,
devemos evitar a expressão “controlo de qualidade”. De preferência, deve-se
dizer “gestão da qualidade”.
A qualidade é algo que se cria e se mantém.
Não se pode pensar em qualidade, apenas verificando e corrigindo erros através
de inspecções. Devem-se criar estruturas que permitam que os erros não
aconteçam.
A qualidade
significa que cada um desempenha as suas tarefas correctamente e de forma
uniforme, de cada vez que deva executá-las. A qualidade significa consistência de execução.
Os clientes voltam sempre a um local
onde a execução é
consistente, (com igual
eficiência a todos os momentos, sem altos nem baixos).
Não há quem
não deseje ver as suas expectativas preenchidas em qualquer momento, sem
surpresas desagradáveis. Quando isto não acontece, e o cliente tem de discutir
ou argumentar para ter o que deseja, ele parte para outro
lugar, onde obtenha o que pretende com mais objectividade.
A qualidade apresenta-se, assim, como um acordo aos padrões e o padrão aparece,
portanto, como o passo básico para a qualidade.
O
que é um Padrão?
Na linha do
que muitos defendem, os padrões são níveis de execução
desejáveis. Embora não
sejam o único meio, são o alicerce do grande edifício da qualidade
Quando se
estabelece um padrão, este torna-se uma obrigação e deve ser atingido
todas as vezes que a tarefa for executada. Por quem quer que vá executá-la.
Todos a usar de igual modo o mesmo critério, o mesmo
padrão. Proceder de modo diferente, é fazer do padrão algo sem efeito ou desnecessário.
Se
tivermos como padrão dar
aos nossos hóspedes um quarto limpo, arrumado, com determinado tipo de roupas e utensílios, colocados em
lugares determinados, com uma apresentação escolhida, é assim que ele deve ser
entregue de cada vez que for usado – e o mesmo deverá
suceder para todos os outros serviços. Caso contrário, o padrão não servirá para nada.
Os padrões, são níveis de execução
estabelecidos.
Por vezes,
o cliente é acordado no horário que definiu, outras vezes não. Algumas vezes, a
recepção tem anotação das reservas, outras vezes não. O ar condicionado dos quartos
funciona, outras vezes não. O resultado de padrões que são cumpridos segundo a
vontade de cada um, é que o cliente não retorna. E este resultado prejudica a todos que dependem
do hotel para a sua sobrevivência.
(estudo auxiliar)
O objectivo máximo de cada estabelecimento,
deve ser: levar as pessoas a fazer as coisas bem, de cada vez que têm de
cumprir uma tarefa. Sempre bem! Sempre igual! Para isso, é necessário criar
organização, educar as pessoas para a qualidade, dar formação técnica e
comportamental, criar incentivos para que as pessoas façam bem, logo à primeira.
O erro, não é lei obrigatória da natureza -
logo, as causas do erro devem ser eliminadas.
Uma boa forma de eliminar os erros, é
começar a procurá-los e ter uma noção da sua origem. Não para simplesmente saber onde estão, mas
para eliminá-los. Na gíria da qualidade, diz-se que um erro detectado é um erro
50% eliminado. Se houver força de vontade
para isso.
Os erros
trazem sempre perdas de
dinheiro. Devem portanto ser evitados, se desejarmos gerir um negócio com sucesso.
Surpreendentemente,
esta questão nunca foi satisfatoriamente esclarecida, apesar de há muitos anos
a hotelaria ser uma indústria de ponta.
Não porque
os hoteleiros fujam a encontrar uma resposta, mas apenas porque ainda não foi encontrada uma forma convincente de analisar o custo do erro.
A maior
parte dos hoteleiros dá como
estimativa geral do custo do
erro 1,2% do total das receitas.
Para uma pesquisa do Citicorp/Diners,
realizada há vários anos, foi solicitado a um certo número de hoteleiros de
qualidade, seleccionados para o efeito, de calcular o custo dos 50 erros mais
comuns em hotelaria. Alguns desses erros são: desvio de clientes para outro
hotel por erro de reserva; atitude
desagradável do pessoal; check-in ou check-out demorados, etc.
O resultado indicou que o custo total desses 50 erros pode chegar a mais de 5% das
receitas.
Se considerarmos a grande complexidade da
indústria hoteleira e o facto de que numa só unidade analisada foram detectados 379
erros, começamos a verificar que, num estabelecimento sem padrões, ou sem compromisso
assumido no respeito pelos
padrões, o custo dos erros pode facilmente, chegar, a 10% da receita total..
Na
indústria da manufactura, o custo dos erros está
estimado entre 20 e 25%.
Assim, uma estimativa de l0% para a industria hoteleira,
parece-nos conservadora.
Isso sem
ter em conta o aumento de vendas que se poderá esperar, numa operação sem erros
(ou com baixo índice de erros).
O custo do
erro é, com efeito, o custo da oportunidade
Fazendo dez
perguntas em ordem sequencial, é possível, a qualquer pessoa calcular o custo
de um erro.
As
perguntas deverão ser as seguintes:
- Qual
é o erro?
- Quais
as consequências desse erro?
- Com
que frequência, cada consequência pode acontecer?
- Qual
seria o prejuízo, caso tal consequência, se verificasse?
- Qual
o custo esperado de cada ocorrência?
- Qual
é o custo específico do erro?
-
Quantas vezes por ano, pode acontecer o erro?
- Em
que percentagem é que o erro efectivamente ocorre?
-
Quantas vezes por ano o erro efectivamente ocorre?
- Qual
é o custo total do erro?
O processo
de determinar o custo do erro ajuda todos os envolvidos e interessados, a
identificar o amplo espectro de consequências que os erros produzem. Ajuda
também os empregados a visualizarem o custo do erro individualmente, a
imensidade e o custo no volume do negócio, bem como o total de erros possíveis
por ano.
No momento
em que, com as contas todas feitas, se obtém um custo final dos erros, o
processo em si já atingiu o principal objectivo: a consciencialização, e
este é o passo principal para desenvolver uma atitude válida, no longo caminho
a percorrer na busca da qualidade total.
A partir do
momento em que qualidade se define como concordância de padrões e que os erros
ocorrem em função de falta de padrões ou de
padrões que existem, mas não são seguidos, torna-se mais simples
explicar ao pessoal que a principal definição de falta de qualidade é erro por
padrões não atingidos. Torna-se ainda mais simples explicar que se deve levar
em linha de conta a capacidade que o cliente tem de avaliar por si próprio. E
não há melhor maneira de chegar ao cliente, do que conseguir influenciar os que
estão em contacto com ele, para conseguir resultados na interpretação e
satisfação das suas necessidades e expectativas.
Tendo
analisado o custo do erro, podemos ir um pouco mais longe e analisar também as
expectativas dos clientes.
Antes de
proceder a uma análise mais pormenorizada, convém deixar claro que a
expectativa dos clientes pode ter sido criada pelo próprio estabelecimento,
através da sua publicidade ou da sua classificação.
O
responsável e o seu pessoal têm pois a obrigação de cumprir aquilo que ficou
implícito nos dois aspectos que apontámos.
Como ajuda inicial, apresentamos uma
listagem de erros frequentes em qualquer hotel:
-
anotação insuficiente ou defeituosa das mensagens,
-
aposento não devidamente arrumado,
-
apresentar ao hóspede um quarto de tipo diferente do que este pede na
reserva,
-
bagagem e cliente no mesmo elevador,
- barulhos, obras e outros acontecimentos
estranhos, sem que se tenha dado qualquer satisfação ao cliente,
-
chaveiro mal apresentado,
- circulação de funcionários na área de
clientes sem nela terem serviço,
-
cliente vip, com atendimento normal,
-
contas com erros ou mal apresentadas,
- dar o
número do quarto a desconhecidos,
- dar
quartos não permitidos pela governança (não limpos),
-
deixar um hóspede sem atendimento, enquanto se atende um outro,
-
demora do check-in,
-
displicência na atitude,
-
entregar a chave sem conhecer ou identificar o cliente,
-
equipamentos não verificados,
- excesso de interesse (pode ser tão mau, como
a falta, pois soa falso e incomoda),
- falar
alto, ou trocar informações à distancia, gritar (ou elevar a voz),
- falta
de trintanário na portaria, em hotéis onde o cargo existe,
- falta
de conhecimento do processo do cliente,
- falta
de entrega do key-card (cartão de chave),
- falta
de espontaneidade ou excesso de formalidade,
- falta
de informações sobre cofres ou cartões do crédito,
- falta
de informativos na recepção e elevadores,
- falta
de material do apoio (caneta, desdobráveis do hotel, outros),
- falta
de medicamentos de uso imediato,
- falta
de programação, em caso de grupo,
- falta
de reserva que tenha sido confirmada,
- falta
do quarto pronto à chegada,
- falta
do serviço de despertar solicitado,
-
frieza ou distanciamento no atendimento,
-
funcionários a sorrir nas costas do cliente,
- informar estranhos do nome do hóspede (ou
dizer que ele está hospedado sem o consultar),
-
lâmpadas queimadas,
-
limpeza geral pouco cuidada,
- má
apresentação do uniforme.
-
mandarete ou bagageiro com mau odor,
-
mandarete de costas no e1evador,
-
mandarete à espera, a insistir para obter gorjeta,
-
mandarete que leva o cliente para andar diferente,
-
mandarete que não apresenta o quarto e o hotel ao cliente,
-
mandaretes e recepção não coordenados,
-
manuseio inadequado da bagagem,
-
demonstração de mau humor na recepção,
- muito
tempo de espera no check-in ou check-out ou pela bagagem,
- não
cumprimentar os hóspedes,
- não
dar informação aos clientes,
- não
encontrar a reserva,
- não
entregar recados ou mensagens existentes, à chegada,
- não
sorrir ao atender,
- não
dar acompanhamento ao cliente, em caso de overbooking,
- odor
desagradável no quarto,
- pouca
atenção a senhoras sós,
-
recepcionistas a discutir ou a falar alto na recepção,
- som
ambiente desregulado,
- transferência do problema, quando o cliente
pede ajuda ou informações,
- troca
de bagagens,
- troca
de chaves,
De todos os
erros que apontamos como comuns em hotelaria, os mais citados em todas as
pesquisas são os dez que a seguir apresentamos:
Atitude Negativa Do Pessoal – 22%
Por atitude negativa, não devemos apenas
entender falta de simpatia, mas também:
- pouca
atenção,
- falta
de solidariedade para com os problemas do cliente,
-
displicência no atendimento,
-
negligência com o serviço ou pertences do hóspede,
- falta
de informação ou desejo de ajudar,
-
excesso de formalismo,
-
excesso de intimidade (sobretudo com senhoras),
-
insistência na burocracia,
-
impertinência.
Quarto não disponível – 14%
Quartos muito desgastados – Manutenção pouco cuidada – 13%
Registo de reserva inexistente – 10%
Check-In / Check-Out – 9%
Chamada para acordar – Inexistente, cedo ou tarde – 7%
Quarto mal limpo – 7%
Troca do tipo de quarto – 6%
Barulhos incomodativos – 6%
Falta de limpeza em geral – 6%
Verificamos
que a atitude inadequada do pessoal é o erro que mais impressiona o cliente.
Por outro lado, numa pesquisa feita entre directores de hotel, sobre qual o
maior obstáculo encontrado para conseguir qualidade, 70% indicaram de uma forma
ou outra o empregado. Quase todos apontaram uma atitude deficiente, a falta de
motivação ou falta de desejo de conseguir melhor.
Quando se aponta o dedo ao empregado e se diz, não nos segue, a
possibilidade de que a direcção não esteja a liderar, também pode e deve ser
considerada.
Neste caso, é ainda importante perguntar se, quando chega a altura de
ministrar a formação, não se estará a dar uma atenção exagerada ao
desenvolvimento da capacidade humana, em detrimento de um equilíbrio entre esta
e o conhecimento pelos empregados da verdadeira natureza da hospitalidade e dos
reais desejos e expectativas dos clientes.
Se for este
o caso, todos os processos de formação devem ser revistos e o cliente deverá
ser levado em linha de conta e incluído como a primeira matéria a estudar, a
analisar e a desenvolver.
A hotelaria
tem de olhar mais de perto, tanto o produto como a filosofia usada para
geri-lo.
Muitas
outras perguntas podem e devem ainda ser feitas, e muitas respostas obtidas
deverão ser devidamente avaliadas.
Eliminar
erros é um dos princípios da qualidade. Mas por outro lado,
a qualidade também não é
algo que se possa produzir e
guardar, para usar quando for
necessário. É um processo que
deve merecer sempre as atenções de todos e deve ficar claro que um erro
eliminado é um erro que não se deve repetir. Se
não for assim, a qualidade se perderá e com ela todo o trabalho que
já tiver sido desenvolvido. O bom serviço converter-se-à em mau serviço, e
um bom hotel tornar-se-á em um mau hotel.
Houve boas empresas que se tornaram más
empresas apenas porque não cuidaram do seu
produto.
É perigoso empolgar-se com resultados
positivos que eventualmente apareçam
quando o produto apresenta boa qualidade e tem a preferência do cliente.
Pensar: “Está bom, está a dar resultado, não é preciso fazer mais nada”,
constitui um grande engano e representa uma atitude que não é de maneira
nenhuma aconselhável.
Quando o hotel está completo e tem a
preferência da clientela, é que se deve ter cuidado com a qualidade, para
acautelar essa preferência dos clientes, garantindo ao hóspede que a sua
escolha merece o nosso respeito.
A decisão de agir em qualidade deve ser
encarada como a do paciente a quem o médico indica o uso de um marcapasso. Depois de
implantado é para toda a vida! Se for tirado o paciente morre.
Iniciar
um processo de qualidade, implica
comprometer-se com o seu andamento e com a sua continuidade.
Há que fazer todos os esforços necessários para mantê-lo vivo.
Não está generalizada porque as pessoas não
entendem a sua essência.
Ao gerir a qualidade, o maior problema não é
o que as pessoas não sabem, mas o que as
pessoas pensam que sabem.
Anos e anos de trabalho, criam pressupostos
convencionais sobre qualidade que uma
carreira bem sucedida apoia, mas
que se chocam na maior parte das vezes com a realidade.
Só
aceita estar errado, quem
se encontra em
apuros.
Na maior parte das vezes, os responsáveis só
começam a pensar em qualidade quando perdem o apoio da clientela.
A qualidade
é erradamente tida, como o valor relativo das coisas.
E diz-se que a qualidade é a obediência aos
padrões, o que pode ser aceitável. Mas qualidade é também, conformidade com os
requisitos. É estar de acordo com as expectativas do hóspede. A qualidade é
trabalho e preocupação com o que vamos oferecer aos nossos clientes. É
formação, disciplina e supervisão.
Outro pressuposto erróneo, é o de que
qualidade não pode ser medida.
Mas pode ! O custo da falta
de qualidade é o custo do erro.
É também comum pensar-se que todos
os problemas de qualidade têm origem
na mão de obra ou que são culpa do pessoal. Mas o
pessoal na maior
parte das vezes, trabalha às
cegas. Ele não é responsável
pelas políticas nem pelos processos
ou organização; não é consultado para as decisões, não faz as ordens de serviço
nem as escalas; não tem poder de decisão sobre a formação ou a falta dela.
Torna-se difícil culpá-lo nestas condições.
É importante gerir a qualidade quando as
coisas ainda estão fáceis e não deixar para quando ficam difíceis. Se é
que alguma vez estiveram fáceis. Ao recorrer à qualidade como recurso
para melhorar o produto, não se deve pensar que se está perante a panacéia que
resolve todos os problemas. Ela deve ser encarada apenas como uma ferramenta, a
utilizar como todas as outras ao dispor dos directores, neste caso para
conseguir a excelência do serviço.
O plano ou programa de qualidade, porém, não
é apenas mais uma actividade a ser aplicada. Deve ser encarado e preparado como
um conjunto de acções convergentes com as quais se pretende alcançar qualidade
final.
A responsabilidade de condução de um plano
de qualidade cabe às direcções, com os seus chefes e supervisores.
Um departamento de qualidade, se for julgado
necessário, poderá fornecer as
ferramentas, fará as análises,
dará as sugestões e apreciará
os resultados. Mas a decisão final e a
dinamização do programa é sempre, e só, das direcções, com o apoio da
administração.
A elas cabe conduzir o processo, pois são
elas que detêm a posição dentro da hierarquia e a autoridade .
É um trabalho
demorado, para o qual todos devem estar
preparados.
Num primeiro momento, pouco acontecerá. Não
haverá credibilidade.
As pessoas pensarão tratar-se de mais uma experiência que logo será abandonada.
Nesse momento, o problema imediato será fazer tudo para que as pessoas
acreditem que é isso que queremos e que é isso que vai ser.
Há que definir claramente o que queremos, ou
seja, estabelecer uma política
de qualidade e um plano
para atingi-la.
Para que
um produto tenha um valor real de mercado, deve ter carácterísticas que
correspondam à sua classificação e ao seu preço de venda. As carácterísticas
desse produto podem variar, mas nunca poderão ser inferiores aos padrões para
ele estabelecidos, sob risco de aquele estar abaixo da qualidade prevista. Em
hotelaria, o produto deve também estar dentro das expectativas do cliente.
Os padrões ou especificações dos vários
produtos, são normalmente estabelecidos pelos seguintes organismos:
- órgãos governamentais - para defesa do
consumidor,
- associações comerciais - para defesa do
mercado de consumo,
- os próprios estabelecimentos - para defesa da
sua reputação e do seu negócio.
Para que
um produto preencha os requisitos de qualidade exigidos, deve estar dentro dos valores cobrados.
Muitos profissionais que trabalham em hotéis
não chegam nunca a dar-se conta, daquilo que realmente se está a vender ao
alugar um quarto. Sabem que no restaurante se serve comida; no bar, bebidas, e
que na rouparia se faz o tratamento de roupas. Mas, nos quartos?
A principal razão de existência de um hotel
é proporcionar descanso (repouso e tranquilidade) às pessoas que por razões
várias (turismo, negócios, assuntos de família, ou outras), se encontram longe
da sua residência habitual.
Se o
hóspede não encontra isso no hotel (porque o recepcionista foi agressivo ou
pouco atencioso, deixando-o nervoso e tirando-lhe a capacidade de dormir
tranquilamente, ou porque o pessoal em serviço nos andares não respeita o
silêncio que deve existir nestes locais, por falar alto, gritar ou usar
equipamentos barulhentos em horários impróprios) pensará que desperdiçou o seu
dinheiro, pois não houve retorno equivalente ao que despendeu em hospedagem.
É pois
factor importante, a consciencialização de que o aluguer de um quarto tem como
finalidade principal proporcionar ao cliente repouso e meios de cuidar da sua
higiene pessoal. Sendo o ponto de maiores receitas do hotel e a razão principal
do negócio, devemos aceitar que é grande
a responsabilidade do pessoal que ali presta serviços, e que a sua formação
para a qualidade é importante.
A
reputação de um hotel está tão ligada ao serviço de quartos, como à categoria
das suas instalações.
Deve haver
preocupação com os pormenores. A preferência dos clientes não deve apenas ser
conquistada, deve ser mantida.
É neste
departamento que a permanência do hóspede é mais constante e mais íntima, o que
implica um excepcional conjunto de medidas, tendentes a garantir o seu
bem-estar e a sua completa satisfação.
Na
intimidade do seu aposento, o cliente deve sentir-se à vontade, sem receio de
indiscrições ou de mexericos. O seu descanso não deve ser perturbado, e o
serviço deve ser feito silenciosamente, e as ordens ou comunicações passadas em
voz baixa, sem precipitações ou correrias.
Cada
funcionário deve ordenar o seu trabalho e, cada supervisor deve organizar esse
mesmo trabalho, tendo em conta que em hotelaria não se aceita improvisação.
Algumas considerações sobre este tema
1"Delego auctorite myne" (Conde Palatino 1530)
Sempre que se busca Qualidade ou se analisa a falta desta em hotelaria,
deve-se fazer uma análise profunda de como está sendo feita a delegação no
estabelecimento, pois na maior parte das vezes todo o problema nasce ali.
A delegação é uma realidade de gestão que todos utilizam em hotelaria,
mas sobre a qual poucos entendem ou sobre a qual poucos se debruçam.
É talvez, também, a indústria onde a delegação é mais utilizada e
aquela onde esta é mais negligenciada. Quando se verificam sinais de baixa
qualidade de serviço, ou existem erros acima do aceitável, um dos primeiros
pontos a analisar deve ser – como está sendo feita a delegação no nosso
estabelecimento?
Devido ao facto de ser uma indústria de serviços, com funcionamento
ininterrupto que não permite aos responsáveis uma presença constante, a
delegação é inevitável, sem que estes se apercebam da existência desta como
tal, e façam a delegação como uma acção normal, inerente ao tipo de
empreendimento.
Mas, se quisermos nos compenetrar um pouco mais da pertinencia e da
importancia deste assunto, em relação aos resultados de gestão, verificaremos
que:
Delegação é a atribuição de autoridade e responsabilidade para outra
pessoa (normalmente a partir de um gerente para um subordinado) para realizar
actividades específicas. No entanto, a pessoa que delegou o trabalho continua a
ser responsável pelo resultado do trabalho de delegados.
A delegação confere, a um subordinado, liberdade para tomar decisões, o que
significa uma mudança do poder de decisão de um nível da organização para outro
inferior. Delegação, se feita correctamente, não é abdicação. A má delegação,
por outro lado, pode causar frustração e confusão para todas as partes
envolvidas, com situações desgastantes e por vezes prejudiciais ao negócio.
Se perguntarmos a qualquer empregado de hotel quem é o responsável pela
preparação dos bifes e cozinhados, teremos como resposta que é o cozinheiro. Do
mesmo modo, seremos informados que o responsável pela boa apresentação dos
quartos é a governante ou a empregada de quartos, enquanto que para abrir a
porta de um táxi que chega ao hotel, será indicada a responsabilidade do
trintanário ou do mandarete.
Mas em boa verdade, o responsável por todos estes serviços é o director
do hotel. Foi a ele que os proprietários ou os accionistas entregaram o
empreendimento, e foi com ele que discutiram e acertaram a classe e a qualidade
dos serviços, bem como a forma de conduzir estes e atender a clientela.
Baseado na indiscutível impossibilidade de estar presente em todos os
locais e em todos os momentos, o director necessita lançar mão de quem o
substitua, nos distintos locais e nas diversas horas do ciclo normal dos
serviços.
Para isso escolhe os directores sectoriais ou os chefes de serviços,
aos quais delega a sua responsabilidade nas diversas áreas, para que tudo aí
decorra como acertado e desejado. Feita esta primeira delegação e pelas mesmas
razões que a motivaram, os escolhidos para esses cargos gerenciais fazem a
selecção daqueles em quem farão, por sua vez, a delegação de responsabilidades.
E o ciclo das delegações vai tomando o seu curso, até atingir o rodapé da
pirâmide. Mas tomando como base o que lemos atrás, todo este processo de
delegação não retirou aos vários cargos a responsabilidade do seu iniciador,
neste caso o director do hotel. Baseados nesta premissa, podemos e devemos
aceitar que a pessoa que nos recebe ou abre a porta do nosso táxi, é o
representante formal e inequívoco do director, e como tal o serviço e as
atenções que nos presta devem ser idênticas às que receberíamos se este ali
estivesse naquele momento. Começa aqui a verificar-se, o pouco cuidado com que
é tratado na maior parte dos nossos estabelecimentos, o assunto da delegação,
porque a maior parte dos directores, dos gerentes e até dos supervisores ou
chefes de secção, não tem sobre esta uma idéia formada, nem lhe dão a atenção
devida. Todo o pessoal deve saber que, no desempenho das suas funções, cada um
deles representa o director e é um símbolo do hotel. E todo o pessoal deve ser
treinado dentro de critérios que lhes permitam avaliar a importância dessa
delegação e cumprir o que dela se espera.
Uma perfeita delegação reforça um estilo de gestão que permite à equipa
usar e desenvolver as suas habilidades e conhecimentos até ao pleno potencial.
Com uma delegação defeituosa, perde-se o valor que o próprio empregado poderia
ter para a reputação do hotel e para a sua dignidade profissional.
Como a antiga citação inicial sugere, delegação é confiar a outros a
sua responsabilidade, com a inerente autoridade, até aos limites julgados
necessários. Isso significa também que eles podem agir de forma independente,
dentro dos padrões estabelecidos e que partilham a responsabilidade inerente às
determinadas tarefas. Se algo der errado, o director será o responsável, uma
vez que a delegação parte sempre dele. Sendo assim, é fundamental delegar de
maneira que as tarefas sejam executadas da forma correcta, e para isso é
importante um bom treinamento e uma perfeita conscientização dos responsáveis,
antes de iniciarem o serviço.
versus atribuição de tarefas
Delegação de tarefas, ao invés de atribuição de tarefas, é uma das
facetas da inovação e passa pela qualidade dos serviços. Cada tarefa deve ter
um padrão aprovado pelo director, o qual verifica se o modelo apresentado
inclui tudo o que ele deseja seja implementado naquela tarefa. A partir daí,
começará o treinamento do empregado, e aquele padrão pode no futuro ser
modificado, desenvolvido ou actualizado, conforme o necessário ou desejável,
com o consequente treinamento do responsável no novo formato.
Uma vez que a delegação inclui alguma entrega de autoridade, não se
poderá ditar a todo o momento o que é delegado, nem a forma como a delegação
está a ser gerida. Para controlar a delegação é preciso estabelecer no início,
a tarefa em si, a extensão da autoridade que esta inclui, o cronograma e as
fontes de informação futura, a sua disponibilidade, e os critérios de sucesso.
Esses pontos podem ser negociados com os funcionários no momento da admissão ou
da promoção, e serem objecto de um acordo escrito que garanta o comprometimento
do “delegado” em garantir um procedimento aceitável.
Para habilitar outras pessoas a fazer um trabalho que é da sua
responsabilidade, é necessário garantir antecipadamente que:
·
Elas
sabem o que você quer.
·
Elas
têm a autoridade e a responsabilidade necessárias para executá-lo.
·
Elas
foram bem treinadas e sabem como fazê-lo.
Todos estes aspectos dependem de uma descrição clara da natureza da
tarefa, da extensão do seu poder discricionário, e das fontes de informação e
conhecimento relevantes.
Devemos também considerar que os serviços, se executados pelo director,
serão sem dúvida de alta qualidade, mas as tarefas por ele delegadas, não têm
que ser executadas tal como ele poderia fazer, basta que atinjam a qualidade
julgada necessária e que o candidato seja preparado até alcançar a sua melhor
aptidão para o efeito. Ele deve saber que os critérios e as normas pelas quais
o resultado será julgado, são os do padrão pelo qual ele recebeu o treinamento.
E ele mesmo deve anunciar quando sentir que está preparado, assinando um
documento em que se considera pronto e se compromete a cumprir todos os pontos
para os quais recebeu formação.
A delegação é uma forma de gestão à qual não se pode fugir na indústria
hoteleira. O resultado dela depende de como esta for encarada, e da forma como
forem preparados os empregados indicados para assumir as responsabilidades
delegadas.
Se tiver pretensão de dirigir um
empreendimento com qualidade, o director deve seguir à risca as regras
sobre delegação, pois este processo é crucial para um resultado final
positivo. Deve certificar-se de que todos os seus supervisores estão
aplicando os mesmos princípios, em cascata e ao longo de toda a organização.
Isto significa que, se estiver conduzindo uma grande organização, deve
verificar se os processos de gestão, comunicação e desenvolvimento de pessoas,
estão certos e funcionando correctamente em todos os patamares da pirâmide, com
a aplicação dos padrões por ele autorizados.
As decisões são uma competência inerente à direcção, mas estas também
podem ser delegadas se elas forem importantes para a equipa – aos chefes e
supervisores, como parte integrante do cargo e até ao limite necessário para o desempenho
deste, e no caso da formação de jovens
executivos, para que eles possam ir testando as suas capacidades. Na prática
desta última delegação, deverão ser estabelecidos inicialmente os limites para
as decisões, até que se possa avaliar o resultado, mas com o tempo, o escopo
delas pode ir aumentando, conforme for sendo ampliada a capacidade e a
confiança dos seus executantes.
