A LIDERANÇA

Extrato do meu Livro “Introdução à Hotelaria” publicado pela Amazon nos Kinder Books em Papel e com capa de cartolina, que pode ser entrague pelios Correios.

Veja também o meu Blog  “ Falar de Hotelaria” em Blogspot, https://albanomarques.blogspot.com

Métodos e sugestões para desenvolvimento da liderança

Explicar e compreender a natureza de uma boa liderança é provavelmente mais fácil do que praticá-la. A boa liderança requer profundas qualidades humanas, além das noções convencionais de autoridade.

Na era moderna, os bons líderes são um vigor necessário para ajudar as pessoas e as organizações a realizar e a desenvolver, o que implica um intenso alinhamento com as necessidades do pessoal, e os objectivos da organização.

O conceito tradicional de líder, como um chefe que dirige no topo de uma hierarquia, é hoje uma avaliação muito incompleta em relação ao que a verdadeira liderança deve ser.

A liderança eficaz não exige, necessariamente, capacidade intelectual extraordinária, ou técnica acima da média. Esses atributos podem ajudar, mas não são fundamentais. Para uma boa liderança nos tempos que vivemos, é muito importante manter atitudes e comportamentos que se carácterizem pelo relacionamento e pelo sentido de humanidade.

A liderança é centralizada em pessoas, e embora no seu decurso envolva decisões e acções relativas a muitas outras coisas, o seu papel é especial em relação a outros, pois em qualquer contexto, a liderança é sempre analisada pela forma como o director opera.

Muitas capacidades na vida baseiam-se em adquirir competências e conhecimentos, para em seguida aplicá-los de uma forma fiável. A liderança é completamente diferente. Boa liderança demanda fortes recursos emocionais e comportamentais os quais exibem a capacidade espiritual e a reserva mental de um líder.

O papel da liderança é um reflexo das necessidades das pessoas, e dos desafios que a vida moderna lhes impõe. Liderança é, portanto, um conceito profundo de relações humanas, com implicações cada vez mais complexas, inerentes à rápida mutação que se observa num mundo inconstante, incerto e complicado.

Liderança e gestão são comumente vistas como a mesma coisa, mas elas não são. E a liderança é também mal interpretada, quando a análise se estabelece no sentido de que ela serve para orientar e instruir as pessoas, e tomar decisões importantes em favor de uma organização. Liderança eficaz é muito mais do que isso.

Os bons líderes são seguidos principalmente porque as pessoas confiam neles e os respeitam pelo seu carácter, ao invés de pelas habilidades que possuem. A liderança atrai primeiro pelo comportamento, e só depois pelas habilidades.

Fica assim simples verificar como a liderança é diferente de gestão:

·           Gestão actua especialmente sobre os processos.

·           A liderança verifica-se principalmente pelo comportamento.

Poderemos ainda contestar, ao dizer que a gestão depende de muitos aspectos concretos e mensuráveis, como as capacidades de planeamento eficaz, a utilização de sistemas organizacionais e o uso de métodos de comunicação adequados.

É certo que a liderança envolve muitas das habilidades de gerenciamento, mas geralmente tem este como fundo ou função secundária e depende, mais fortemente, de coisas menos tangíveis e mensuráveis, como confiança, inspiração, atitude, tomada de decisão e carácter pessoal. Estes não são processos, habilidades, ou mesmo necessariamente, resultado da experiência. São facetas de humanidade, activadas principalmente pela personalidade do líder e, sobretudo, pelas suas reservas emocionais.

Outra maneira de ver a liderança em comparação com a administração, é que ela não depende do tipo de métodos de gestão e processos utilizados; liderança depende, principalmente, da forma como o líder utiliza os métodos e processos de gestão. Boa liderança depende das qualidades comportamentais, e não dos processos de gerenciamento.

Humanidade será uma boa maneira de descrever estas qualidades, pois reflecte a relação vital que deve existir entre o líder e o seu pessoal.

As qualidades essenciais para o líder no relacionamento com o seu pessoal, são muito diferentes das habilidades e processos convencionais, pois determinam um resultado diferente e altamente significativo:

·      Integridade,

·      Honestidade,

·      Humildade,

·      Coragem,

·      Compromisso,

·      Sinceridade,

·      Paixão,

·      Positividade,

·      Sabedoria,

·      Determinação,

·      Compaixão,

·      Sensibilidade,

·      Confiança,

·      Mansidão.

Pessoas com este tipo de comportamentos e atitudes, propendem a captar seguidores, pois estes são naturalmente atraídos para os que exibem força e inspiram confiança. Essas qualidades tendem a produzir um efeito carismático, embora o carisma não garanta, por si só, uma liderança eficaz.

Algumas pessoas nascem, também, com mais pendor à liderança do que outros. Embora a maioria não procure ser um líder, muitos mais do que eles próprios imaginam, serão capazes de preencher esse papel, de uma forma ou de outra e em uma situação ou outra.

As pessoas que almejem ser um líder, podem desenvolver capacidade de liderança, pois ela não é um reduto exclusivo de alguns, em detrimento de outros.

Liderança é uma questão de convicção pessoal e de capacidade de acreditar firmemente numa causa ou objectivo, seja ele qual for.

A oportunidade de liderança aparece por vezes, às pessoas, mais tarde na vida, e isso não é ruim. A humanidade tende a ser uma carácterística geracional, e não há nenhum obstáculo real para as pessoas que se queiram tornar líderes, se a liderança for abordada com a integridade adequada. Qualquer um pode ser um líder, se estiver devidamente engajado numa causa em particular.

E muitas qualidades de liderança eficaz, como a confiança e o carisma, continuam a crescer a partir da experiência no papel de liderança. Ainda que inicialmente surpresos, líderes modestos podem tornar-se grandes, e por vezes muito estimados.

A liderança pode ser realizada através de diferentes estilos. Alguns líderes usam um estilo que, sendo ideal para determinadas situações pode ser errado para outras. Mas todos os líderes podem adaptar e utilizar os vários estilos de liderança, para determinadas ou diferentes situações[1].

Adaptabilidade de estilo é um aspecto cada vez mais significativo de liderança, pois a gestão está cada vez mais complexa e dinâmica. A adaptabilidade decorre da objectividade, que por sua vez decorre da segurança emotiva e da maturidade emocional. E de novo frisamos, que essas forças não dependem da posição, educação, de capacidades ou de processos.

Os bons líderes têm, geralmente, uma profunda compreensão das relações dentro de grandes e complexos sistemas e redes. Isso pode ser intuitivo ou aprendido, estar ligado ao aspecto técnico, ou relacionado a ambos.

Uma maneira de aumentar esta faceta essencial de liderança, em relação aos relacionamentos mais amplos e aos sistemas, é oferecida pelo desenvolvimento psicológico e pelo estudo de como essa teoria se relaciona com as organizações e a condução de pessoas, pelo que aconselhamos este estudo aos nossos leitores.

Novos profissionais em cargos de supervisão e gestão, sentem-se muitas vezes sob pressão, pois actuam de uma forma particularmente dominante.  Às vezes, essa pressão vem de cima, pois se espera que o novo líder imponha logo a sua autoridade sobre a equipa. Queremos deixar claro que lideranças dominantes raramente são apropriadas, especialmente para equipas amadurecidas. Interpretar mal a situação e tentar ser excessivamente dominante logo no início, pode causar problemas para um novo líder. A resistência da equipa pode tornar-se um problema, dando origem a um ciclo de comportamentos negativos e redução do desempenho. 

Tanto os indivíduos como as equipas, tendem a resistir para defender algo em que tenham um forte envolvimento, participação ou sentimento de controlo. Por outro lado, as pessoas tendem a responder bem aos agradecimentos, ao incentivo, ao reconhecimento, inclusão, etc. Liderança excessivamente dura ou dominadora, leva as equipas a reagir e a resistir, pois gera um sentimento de posse e auto-controlo entre os que estão sendo conduzidos. É sempre preferível tentar a aproximação através do reconhecimento e incentivos positivos (obrigado, elogio, etc.), vital para as equipas e os indivíduos em momentos mudança, e para a sua satisfação pessoal. Os líderes precisam ser capazes de tomar decisões difíceis, quando necessários, mas mais importante ainda, os líderes devem concentrar-se em capacitar a sua equipa para prosperar, o que se consegue mais rapidamente com um papel de parceiro, e não de dominador, pois este já está geralmente associado às funções de direcção.

A liderança ética é hoje mais importante do que nunca. O mundo é mais transparente e mais conectado do que era no passado. As acções e as filosofias das organizações são analisadas pelos sindicatos, pela mídia e pelo público em geral, como nunca haviam sido antes. Isso advém do aumento da conscientização em massa e do interesse entre as pessoas por toda a responsabilidade corporativa e os muitos conceitos associados, tais como a responsabilidade social e da comunidade. O líder moderno precisa entender e avaliar todos estes matizes, e estar preparado para aceitar que, ao aspirar a liderar pessoas, deve conhecer o peso de todas estas áreas, e a sua força sobre o relacionamento e a gestão.

A BBC apresentou há algum tempo um rápido estudo de caso, onde mostra um aspecto importante da liderança, ou seja, a filosofia.

Filosofia[2] (que poderíamos chamar "objectivo fundamental") é vista como a fundação sobre a qual se pode construir a estratégia, a gestão, as actividades operacionais e, de uma maneira geral, tudo o que acontece numa organização.

Seja qual for o tamanho da organização, as actividades operacionais devem ser conciliáveis de uma forma harmoniosa (encaixe harmonioso) com a filosofia da empresa.

Executivos, directores, gerentes, funcionários, clientes, fornecedores, accionistas, etc., devem ser claramente municiados com os princípios filosóficos (ou "quadro de referência") que norteiam a empresa, para estudá-los e neles basear as suas expectativas, decisões e acções. Podemos facilmente avaliar que numa organização complexa e vasta como a BBC, a liderança será muito desafiadora, por razões de tamanho, diversidade, política e de interesse público, etc.

Mas em qualquer situação, manter uma filosofia de conflito aumenta dramaticamente as dificuldades para todos e não apenas para o líder, porque o quadro de referência que se apresenta é desconcertante.

Para que a liderança possa funcionar, todos, tanto funcionários como os que de fora colaboram com a empresa, devem ser capazes de alinhar as suas expectativas, objectivos e actividades com uma finalidade básica, a filosofia da organização. Esta filosofia funcional deve fornecer claros pontos de referência, vitais para decisão e acções dos trabalhadores - um factor cada vez mais significativo nos modernos "poderes" das organizações, mas também tema essencial para clientes e colaboradores externos, na avaliação das carácterísticas organizacionais, tais como integridade, ética, equidade, qualidade e desempenho. A filosofia clara é vital para o "contacto psicológico", seja este declarado ou não declarado (quase sempre não declarado) em que pessoas (funcionários, clientes ou observadores) tendem a julgar as suas relações e transacções.

Existem muitas organizações, grandes e pequenas, com objectivos fundamentais contraditórios e confusos. Se aceitarmos como base de trabalho que a filosofia é o fundamento sobre o qual a liderança (por estratégia, gestão, motivação, e tudo o mais) é construída, chegaremos à conclusão de que se a fundação não é sólida e viável, tudo o que se construir sobre ela está propenso a estremecer e pode ruir completamente.

Isto, obviamente, suscita a questão do que fazer, se você se encontrar líder de uma equipa ou organização que carece de clareza da sua filosofia e propósito fundamental; e aqui reside uma diferença mais clara entre gestão e liderança: como líder, a sua responsabilidade vai mais além do que conduzir as pessoas. A verdadeira liderança inclui também - tanto quanto a situação o permita - a responsabilidade de proteger ou refinar o propósito fundamental e a filosofia da empresa.

Lealdade e Liderança

Diferentes líderes, têm idéias diferentes sobre a liderança. Muitos, apesar de bastante modernistas em comparação com outros menos actualizados, ainda insistem, no entanto, em basear-se nos princípios de liderança tradicional.

Falta neste posicionamento uma visão mais filosófica e mais profunda da liderança moderna, que aborde as bases de uma liderança eficaz, em vez dos estilos e métodos decalcados nas necessidades de um passado já ultrapassado, que não se coadunam com as premências actuais.

Os líderes podem perder-se devido a isolamento, desilusão, arrogância, inaptidão, etc. mas, sobretudo, porque se tornam obcecados pela imposição da sua autoridade, em vez de serem verdadeiramente líderes.

Sempre que dizem que as pessoas não os estão seguindo, são eles que estão perdidos, não as pessoas. Porque em vez de levar ajuda às pessoas através de uma visão compartilhada, perdem tempo a dar-lhes ordens.

Nunca será possível a um líder levar as pessoas a fazer algo, apenas através de ordens ou mando, a liderança actual implica troca de idéias e partilha das responsabilidades, ou seja - a lealdade à liderança depende de o líder ter uma conexão entre a compreensão das necessidades e os desejos das pessoas, bem como das possibilidades destas. Soluções para os desafios da liderança não se encontram nas necessidades e desejos do líder. As soluções encontram-se na posição da liderança, ao acertar saídas que permitam conciliar as suas necessidades e desejos, com as necessidades e desejos dos seus seguidores.

·      A sugestão de que a lealdade é uma sequência que pode ser construída apenas pedindo ou forçando as pessoas a ser leais, não é base para uma liderança eficaz.

·      Antes de esperar que alguém o acompanhe, um líder precisa primeiro demonstrar que tem uma visão e valores dignos de serem seguidos.

·      Um determinado tipo de liderança, inevitavelmente atrai o mesmo tipo de seguidores, o que pressupõe que o líder não pode se comportar de forma diferente da que pedir ao seu pessoal.

·      Em outras palavras, para que as pessoas abracem e sigam o modelo compassivo, honesto, pacífico, justo e com princípios éticos, devem ver essas qualidades demonstradas pela sua liderança.

·      As pessoas são muito mais inteligentes do que a maioria dos líderes julgam.

·      As pessoas têm um sentido muito mais aguçado da verdade do que a maioria dos líderes pensam.

·      As pessoas perdem rapidamente a fé num líder que se comporta como se os outros fossem incapazes de analisar os seus actos.

·      As pessoas geralmente têm as respostas que interessam aos líderes – mas têm coisas melhores a fazer do que ajudar o líder a liderar – tais como cuidar das suas próprias vidas.

·      As pessoas geralmente perdoam os erros, mas não toleram ser tratadas como idiotas pelos dirigentes.

·      E não deve haver receio nesta questão dos erros; o líder deve aceitar que errou e apresentar desculpas à sua equipa. Um erro é sempre uma oportunidade para melhorar e para mostrar carácter, e uma lição aprendida. É assim que a civilização progride.

·      Um líder deve ser corajoso o suficiente para incitar as pessoas quando elas não querem lutar. Qualquer um pode recorrer a ameaças e agressões, mas ser agressivo não é ser líder. Poderia ter sido há milhares de anos atrás, mas não agora. A natureza da humanidade é tornar-se mais evoluída. Os líderes não devem permitir-se obstruir o processo da civilização.

·      Há apenas um caminho - o caminho recto. Ele deve dar o tom da organização.

A principal prioridade para um líder, é fazer o seu trabalho; qualquer que seja o trabalho. Eles fazem as coisas acontecer por:

·      Conhecer os seus objectivos e ter um plano de como alcançá-los,

·      Construir uma equipa empenhada em alcançar os objectivos,

·      Ajudar cada membro da equipa, para que este possa dar os seus melhores esforços na consecução desses objectivos.

O líder deve se conhecer a si mesmo. Conhecer os seus pontos fortes e fracos, de modo a poder construir a melhor equipa em torno de si.

E deve lembrar-se sempre da plataforma filosófica, a qual não é uma técnica ou um processo, mas um fundamento sobre o qual todas as técnicas e metodologias deverão ser baseadas.

·      Planejar cuidadosamente, com o seu pessoal se possível, como os objetivos irão ser atingidos para não ter que redefinir ou desenvolver novos objectivos e prioridades. A liderança pode ser assustadora para muitos, apenas porque são preteridos objectivos pré-definidos - liderança significa, muitas vezes, ter que criar o seu próprio plano a partir de uma folha de papel em branco. Estabelecer e aprovar normas claras. Manter o equilíbrio entre fazer por si mesmo ou impulsionar os outros para fazer.

·      Construir equipas. Seleccionar bem as pessoas e ajudá-las a se desenvolver através de formação e de experiências, nomeadamente através de acordo quanto aos objectivos e às responsabilidades inerentes, e depois apoiá-las quando estas se esforçam para melhorar e assumir novas tarefas. Certificar-se de que as pessoas trabalham num ambiente positivo e que as comunicações e as relações são boas.

·      Seguir à risca as regras sobre delegação - este processo é crucial. Certificar-se que todos os seus supervisores estão aplicando os mesmos princípios, em cascata e ao longo de toda a organização. Isto significa que, se estiver conduzindo uma grande organização, deve verificar se os processos de gestão, comunicação e desenvolvimento de pessoas estão certos e funcionando correctamente em todos os patamares da pirâmide.

·      A comunicação é fundamental. Ouvir, consultar, envolver, explicar por que, e o que precisa ser feito.

·      Arranjar tempo para ouvir e entender realmente as pessoas. Movimentar-se pela empresa e procurar aprender sobre o que os empregados fazem e pensam, e quais melhorias e alterações eles acham que podem ser feitas.

·      Acentuar o positivo, exprimindo-se sempre em termos do que deve ser feito, e não do que não deve ser feito. Se ficarmos a acentuar o negativo, as pessoas ficam mais propensas a virar-se para ele. 

·      Ter fé nas pessoas para fazer grandes coisas - dando espaço, tempo e possibilidades, todo mundo pode conseguir mais do que esperamos. Se proporcionar às pessoas, oportunidades com medidas adequadas e reconhecimento, elas irão mais longe do que as nossas esperanças.

·      Tomar decisões difíceis com audácia, e ser sincero e sensível quando as implementar.

·      Tentar sempre aprender com as pessoas à sua volta - elas vão ensinar-lhe mais sobre si mesmo do que qualquer outra coisa. Elas também lhe dirão 90% do que você precisa saber para alcançar as suas metas de negócios. É um ditado comum no mundo da gestão, que o director conhece 30% dos problemas da operação e os chefes 40 a 50%, mas o pessoal conhece-os todos

·      Aceitar a mudança, mas não por causa da mudança. Começar a programar a sua própria sucessão logo que assumir o cargo e, neste contexto, garantir que as promessas que você nunca fez, são aquelas de que pode garantir a entrega.

Comportamentos de Liderança

Desenvolvimento de habilidades de liderança e estilo

Habilidades de liderança por si só não fazem os líderes - estilo e comportamento, fazem. Mas quem estiver interessado na formação e desenvolvimento em liderança, deve começar por analisar o comportamento de liderança, pois a maior parte das habilidades estão ligadas a esse aspecto gerencial.

·           Integridade - o requisito mais importante; sem ele todo o resto equivale a nada.

·           Nunca ficar emocionalmente negativo com as pessoas - não gritar ou resmungar, mesmo que se sinta muito aborrecido ou irritado.

·           Liderar pelo exemplo - ser visto sempre como um trabalhador mais diligente e mais incisivo do que qualquer outro.

·           Estar ao lado do seu pessoal, pronto para ajudar quando eles precisarem.

·           Equidade - tratar a todos igualmente e no mérito.

·           Ser firme e claro para lidar com o mau comportamento ou o gesto antiético.

·           Ouvir e realmente entender as pessoas, e mostrar-lhes que compreende (isso não significa que tem que concordar com todos - entender é diferente de concordar).

·           Partilhar sempre a responsabilidade pela culpa ou por erros do seu pessoal, desde que eles não sejam motivados por atitudes pessoais ou de retaliação.

·           Dar sempre aos seus liderados o crédito pelos seus sucessos.

·           Nunca fazer a autopromoção. Aparecer apenas pelo apoio dado ao seu pessoal.

·           Ser visto como tomando sempre decisões justas e equilibradas. Mesmo que a decisão seja delegada ou não se venham a tomar outras providencias, se for caso disso.

·           Pedir a opinião das pessoas, mas manter-se neutro e objectivo.

·           Ser honesto, mas sensível na maneira de dar uma má notícia ou fazer uma crítica.

·           Fazer sempre o que prometeu que iria fazer - manter as suas promessas.

·           Trabalhar duro para tornar-se especialista no que faz, tanto tecnicamente como na compreensão das pessoas, das suas habilidades técnicas e desafios.

·           Incentivar as pessoas a crescer, a aprender e a assumir, tanto quanto quiserem, mas a um ritmo que possam manter.

·           Acentuar sempre o lado positivo do falar (“fazer assim”, em vez de “não fazer assim”).

·           Sorrir e incentivar os outros a serem felizes e usufruírem do seu dia-a-dia.

·           Relaxar - rompendo as barreiras e o temor da liderança - e dando ao seu pessoal momentos para se conhecerem e respeitarem uns aos outros.

·           Tomar notas e manter bons registos.

·           Planeamento e priorização.

·           Gerir bem o tempo e ajudar os outros a fazê-lo também.

·           Envolver o seu pessoal no seu pensamento, e especialmente na gestão da mudança.

·           Ler bons livros, e procurar bons conselheiros, para o ajudarem a desenvolver a sua compreensão de si próprio, e nomeadamente do seu pessoal e dos problemas que envolvem o negócio; ter em conta que alguns dos melhores livros de liderança não são sobre o negócio - eles são sobre pessoas que triunfam sobre a adversidade .

·           Realização das tarefas da empresa e obtenção dos objectivos, mantendo a sua integridade, a confiança do seu pessoal, e um equilíbrio entre os objectivos empresariais e as necessidades do mundo à sua volta.

Análise histórica da Liderança

A Liderança é normalmente apresentada como um processo de influência social através do qual uma pessoa pode mobilizar a ajuda e o apoio de outras pessoas na realização de uma tarefa comum mas, através dos tempos, surgiram outras definições mais abrangentes partidas de várias fontes.

Alan Keith declarou que "Liderança, em ultima instancia, é a criação de um sentimento que leve as pessoas a contribuir para fazer algo extraordinário acontecer."

Tom DeMarco, disse que a liderança deve ser identificada pela postura ou atitude de um individuo em relação ao grupo.

Estudantes da liderança produziram teorias que envolvem traços situacionais como interacção, função, comportamento, visão e valores, carisma e inteligência, entre outros.

A busca das carácterísticas ou traços que definam os líderes, está em curso há muitos séculos através da História, e tem grande análise tanto nos escritos filosóficos da Republica de Platão como em Vidas de Plutarco, ambos explorando a questão "Que qualidades distinguem um indivíduo como um líder?”

Essa busca levou ao reconhecimento da importância da liderança, e ao pressuposto de que ela está enraizada nas carácterísticas pessoais de certos indivíduos, pelo que, perfilhando esta idéia de que a liderança se baseia em atributos individuais, foi criado um guia base, conhecido como “teoria da liderança.”

Este ponto de vista sobre liderança e a correspondente teoria, foram profundamente explorados em um número de obras no século passado, sendo notáveis os escritos de Thomas Carlyle e Francis Galton, cujas obras sintetizaram décadas de pesquisas anteriores. Em Heroes e Hero Worship (1841), Carlyle identifica os talentos, habilidades e carácterísticas físicas dos homens que subiram ao poder. Em Genius Hereditários, Galton (1869) examinou as qualidades de liderança nas famílias de homens poderosos, e depois de mostrar que o número de parentes eminentes caia quando se fazia a análise a partir do primeiro grau para os parentes de segundo grau, Galton concluiu que a liderança era herdada. Em outras palavras, os lideres eram natos, e não desenvolvidos.

Durante espaços longos de tempo, essa perspectiva serviu de base e dominou todos os trabalhos empíricos e teóricos sobre liderança. Usando técnicas da pesquisa inicial, os pesquisadores realizaram mais de uma centena de estudos, propondo uma série de carácterísticas que podem distinguir os lideres dos não-líderes: inteligência, dominância, persistência na adaptabilidade, integridade, status sócio-económico e autoconfiança, para citar apenas alguns.

No final dos anos 1940 e início dos anos 1950, porém, uma série de análises qualitativas desses estudos feitas por (Bird, 1940; Stogdill, 1948 e Mann, em 1959) levaram a que os pesquisadores tivessem uma visão radicalmente diferente das forças motrizes da liderança.

Fazendo revisão da literatura existente, Stogdill e Mann descobriram que enquanto algumas carácterísticas eram comuns em toda uma série de estudos, as provas globais sugeriam que pessoas que são líderes em uma situação podem não ser, necessariamente, líderes em outras situações. A partir dessa nova visão, a liderança não poderia mais ser carácterizada como um traço individual permanente, visto que os indivíduos podem ser eficazes em certas situações, mas não em outras, e esta abordagem dominou grande parte da teoria da liderança e a pesquisa nas décadas seguintes.

Até então, a liderança tinha sido analisada sob o aspecto político e da condução de massas, mas com a evolução da economia e o progresso da gestão de grandes negócios e empreendimentos, os estudiosos do tema passaram a analisá-la tendo em conta as capacidades de liderança aliadas à gestão e ao management. Hoje, podemos aceitar que a capacidade de liderar é inerente a certos tipos de individualidades, mas que certas qualidades necessárias à liderança podem ser desenvolvidas e trabalhadas com resultados satisfatórios.

 

Visões históricas sobre liderança

A literatura sânscrita identifica dez tipos de líderes. Definir e explicar as carácterísticas desses dez tipos de líderes, com exemplos, tem sido o trabalho da história e da mitologia.

Pensadores da nobreza postularam que a liderança depende de sangue azul ou genes de linhagem nobre: a monarquia tem uma visão extrema da mesma idéia, e procura sustentar a sua afirmação contra as reivindicações dos aristocratas simples, invocando divina sanção, apresentada como o direito divino dos reis.

Teóricos democraticamente inclinados, têm apontado para exemplos de avaliação, líderes como Napoleão e outros marechais, que se beneficiaram de carreiras abertas ao talento.

Na linha paternalista de pensamento, é recordado o tradicional papel de liderança do pater familias romano.

E comparáveis com a tradição romana, são os pontos de vista do confucionismo sobre "saber viver":

“Liderança é uma questão de inteligência, confiabilidade, coragem, humanidade e disciplina” mas. . .

·           Confiança na inteligência porém, só resulta em rebeldia.

·           Exercício da humanidade por si só, resulta em fraqueza.

·           Fixação sobre resultados da confiança, conduz à loucura.

·           Dependência da força da coragem, resulta em violência.

·           Excessiva disciplina e austeridade de comando, resultam em crueldade.

“Quando se tem todas as cinco virtudes juntas, cada uma adequada à  sua função, então pode-se ser um líder”. Sun Tzu, general chinês.[3]

No século 19, a elaboração do pensamento anarquista trouxe consigo a questão do conjunto de conceitos de liderança. (Pode-se observar que o Dicionário Inglês de Oxford analisa a palavra "liderança" somente a partir do século 19.)

Uma resposta à negação do elitismo veio com o leninismo, que exigiu um grupo de quadros de elite disciplinados, para actuar como a vanguarda de uma revolução socialista, que levou à existência da ditadura do proletariado.

Outros pontos de vista do histórico de liderança, têm abordado o aparente contraste entre a liderança secular e a religiosa. As doutrinas do papismo cesariano que lançaram mão da liderança religiosa, tiveram os seus detratores ao longo de vários séculos.

Em determinadas fases do seu desenvolvimento, as hierarquias sociais postularam diferentes graus ou postos de liderança na sociedade. Assim, um cavaleiro tinha menos homens ao seu serviço do que um duque, e um baronete de terras podia, em teoria de controlo, ser inferior a um conde.

No decurso dos séculos 18 e 20, vários operadores políticos tomaram caminhos não tradicionais para se tornarem dominantes nas suas sociedades. Eles ou os seus sistemas, expressavam muitas vezes a crença numa liderança individual forte, mas os títulos já existentes (Rei, Imperador, Presidente e assim por diante) pareciam-lhes inadequados, insuficientes ou totalmente imprecisos em algumas circunstancias.

A natureza fundamentalmente antidemocrática desse princípio de liderança, foi contestada pela introdução de conceitos como autogestão, gestão participativa, virtude cívica comum, etc., que enfatizam a responsabilidade individual e ou do grupo, na autoridade no local de trabalho e em outros lugares, centrando-se nas habilidades e atitudes que uma pessoa precisa, em geral, ao invés de apresentar a liderança como a base de uma classe especial de pessoas.

Liderança e Gestão

No passado, alguns pesquisadores argumentaram que a influência efectiva dos líderes sobre os resultados da organização era superestimada e romantizada, em consequência de uma visão deturpada das suas atribuições.

Actualmente, porém, é amplamente reconhecido e aceito pelos profissionais e pesquisadores que a liderança é importante, e a pesquisa confirma a noção de que a acção positiva dos líderes influencia os resultados-chave da organização

A capacidade de liderar pode ser classificada como estilo de liderança, e refere-se ao comportamento de um líder ou ao conjunto dos meios por ele utilizados que englobam filosofia, personalidade e experiência própria. Kurt Lewin e os seus colegas identificaram os diferentes estilos de liderança como:

Autocrático.

Burocrático.

Participativo ou Democrático.

Displicente ou Distanciado.

Avaliamos também estes tipos de liderança neste livro, sob o título Estilos de Gestão, mas deixaremos aqui alguma contribuição para uma análise mais detalhada.

Sob o estilo de liderança autocrático, todos os poderes de decisão são centralizados no líder, com poderes ditatoriais. Ele não aceitará qualquer sugestão ou iniciativas dos seus subordinados. A gestão autocrática tem sido muito utilizada, pois fornece ao director uma forte motivação para o seu uso. Permite rápida tomada de decisão, visto que apenas uma pessoa decide por todo o grupo e cada decisão mantém-se até que surja necessidade de compartilhar esta com o resto do grupo.

A liderança burocrática baseia-se em fazer seguir o que estiver escrito nas normas, e pode conduzir a excessos disciplinares ou abusos dos próprios supervisores, com distanciamento dos empregados.

O estilo de liderança democrática favorece a tomada de decisões pelo grupo, o que conduz o líder a ganhar com mais facilidade a cooperação deste, e a motivá-lo de forma eficaz e positivamente. As decisões do líder democrático não são unilaterais como as do autocrata, porque resultam de consultas aos membros do grupo, e contam com a participação deste.

Na liderança displicente ou distanciada, que originalmente é designada pela frase francesa laissez faire e significa literalmente "deixar fazer", mas que num contexto de liderança pode ser traduzido aproximadamente como "à rédea solta", o líder não interfere muito, deixa o grupo totalmente entregue a si mesmo, e permite a máxima liberdade aos subordinados, ou seja, eles têm autonomia para decidir sobre as suas próprias políticas e métodos. Neste caso, é sempre bom garantir que o facto de poder decidir ou sugerir neste campo, não leva à implementação das decisões, sem a aprovação da direcção.

Todos estão de acordo, porém, que situações diferentes exigem estilos de liderança diferentes e que, em situações emergenciais, quando há pouco tempo para um acordo, a autoridade designada, por ter em princípio mais experiência ou conhecimento do que o resto da equipa, deve usar um estilo de liderança autocrático que pode ser mais eficiente, mas num ambiente altamente motivador e alinhado, com uma equipa de nível homogéneo de conhecimento, o estilo democrático ou até o laissez-faire podem ser mais eficazes. O estilo adoptado deve ser sempre aquele que atinja os objectivos do grupo mais efectivamente, equilibrando os interesses dos seus membros individuais com os objectivos da empresa.

De acordo com Patrick J. Montana e Charnov H. Bruce, a capacidade de atingir os poderes que permitem liderança e capacidade para influenciar os seus subordinados e pares, passa pelo controlo dos recursos organizacionais. O líder bom e eficaz usa estes para influenciar os trabalhadores, e é importante para o líder compreender que o uso da força para garantir o funcionamento da liderança é contraproducente no médio e longo prazo.

Os vários autores que tratam deste assunto, distinguem os seguintes tipos de poder organizacional:

Poder Legítimo: o tipo de diferentes cargos dentro da estrutura de uma organização, com o poder inerente: Presidente, Vice-presidente, Director, Gerente, Supervisor, etcetera.

Poder da Experiência: ponto atingido pelo gestor através dos seus próprios talentos, tais como habilidades, conhecimentos, capacidade ou experiência anterior. Este gerente tem poder dentro da organização, pois ele é muito valioso e importante para o andamento do negócio.

Poder do Carisma: o gerente ou supervisor com um carisma que vai influenciar positivamente os trabalhadores e o torna admirado, pois cria a oportunidade para relações interpessoais positivas.  O carisma confere um grande poder ao director ou supervisor, pois lhe permite facilidades na condução do pessoal.

Poder da Informação: pessoa que está de posse de informações importantes em um momento importante, quando tal informação é necessária para o funcionamento organizacional. Alguém que tem conhecimento de informações tem verdadeiro poder.

Liderança por um grupo

Em contraste com a liderança individual, algumas organizações adoptam, em certos casos ou em determinados momentos, a liderança de grupo. Nesta situação, mais de uma pessoa fornece orientação para o grupo como um todo. Algumas organizações têm esta abordagem, na busca de aumento da criatividade, redução de custos, ou downsizing (enxugamento de quadros). Outras podem ver a liderança tradicional de um chefe como danosa em relação ao desempenho da equipa. Em algumas situações, a manutenção do chefe pode tornar-se um entrave, por drenar os recursos do grupo como um todo, ou por impedir a criatividade dentro da equipa, mesmo que involuntariamente.

Um exemplo comum de liderança de grupo é a que envolve equipas multifuncionais. Uma equipa de pessoas com habilidades diversas e de todos os sectores de uma organização, que se reúne para conduzir um projecto. A estrutura da equipa pode envolver a divisão de autoridade igualmente em todas as questões, mas comumente utiliza a rotação da liderança. Vão sendo escolhidos os membros da equipa mais aptos para lidar com determinada fase do projecto, à medida que este vai avançando, os quais se tornam o líder temporário.

Para estas lideranças de grupo, as equipas necessitam ter características específicas:

Deve haver uma consciência de unidade por parte de todos os membros.

Deve haver bom relacionamento interpessoal. Os membros devem ter a oportunidade de contribuir e aprender a trabalhar com outras pessoas.

O membro deve ter a capacidade de agir em conjunto para um objectivo comum.

Apresentamos dez carácterísticas que influenciam o bom funcionamento destas equipas:

·           Finalidade: os membros partilham o sentido da razão de existência da equipa e são investidos com ufania para o cumprimento da sua missão e dos seus objectivos.

·           Prioridades: os participantes sabem o que precisa ser feito em cada etapa, por quem e quando atingir as metas da equipa.

·           Atribuições: os participes conhecem os seus papéis nas fases sendo executadas, e quando devem permitir que um membro mais hábil avance para fazer uma determinada tarefa.

·           Decisões: as linhas de autoridade e tomada de decisão estão claramente definidas.

·           Conflito: o conflito é tratado abertamente, e é considerado importante para a tomada de decisão e crescimento pessoal.

·           Carácterísticas pessoais: os membros sentem-se personalidades únicas, e são apreciados e bem utilizados.

·           Normas: as normas do grupo, para trabalhar em conjunto, são estabelecidas e consideradas como orientação e regras para cada um nos grupos.

·           Eficácia: os membros fazem reuniões de equipa, para tornar esta eficiente e produtiva, e olham adiante tranquilamente por todo o tempo que estarão juntos.

·           Sucesso: os membros sentem claramente quando a equipe consegue sucesso, e participam deste com satisfação.

·           Formação: o trabalho em grupo fornece oportunidades para melhoria e actualização de conhecimentos e capacidades, os quais são proveitosos para todos os membros da equipa.

Análise de Gestão versus Liderança

A capacidade de liderança é um dos muitos trunfos que um gestor de sucesso deve possuir. Mas devem ser tomados alguns cuidados na distinção entre os dois conceitos, para poder aplicá-los positivamente. O objectivo principal de um gestor é maximizar a expansão da organização, através da implementação de boas técnicas administrativas. Para isso, os situados nessa posição baseiam-se nas seguintes funções:

·          Prever

·          Planear

·          Organizar

·          Orientar

·          Supervisionar

Liderança aparece assim como mais um componente importante das funções de direcção, visto que um gestor não deve ser apenas líder, e precisa usar também a sua autoridade formal para ser eficaz. Em algumas circunstâncias, a liderança pode até não ser necessária.  Grupos com auto-motivação, por exemplo, podem não exigir um líder e podem até encontrar dentro de si um líder dominante. O facto de um líder nem sempre ser necessário, prova que a liderança é mais um activo e não apenas um essencial da gestão.

As diferenças em perspectivas

Os gerentes pensam de forma incremental, enquanto os líderes pensam radicalmente. "Gerentes fazem as coisas bem feitas, enquanto que os líderes fazem a coisa certa”. Isto significa que os gestores normais fazem as coisas com o manual e seguem a política da empresa, enquanto os líderes seguem a sua própria intuição, o que pode por sua vez, trazer benefício extra para o empreendimento. Um líder é mais emocional do que um gerente. "Homens são regidos pelas suas emoções e não pela sua inteligência"  Esta citação ilustra por que as equipas optam por seguir os líderes.

"Os líderes destacam-se por serem diferentes. Questionam o pressuposto e são suspeitos de derrubar a tradição. Eles buscam a certeza de acordo com a necessidade e tomam decisões baseadas em factos, o que em nada prejudica, mas têm também uma preferência pela inovação." 

Você aspira ser um líder ou um gerente formal? Ou aceita que um híbrido seria a melhor solução? A escolha precisa ser feita, porque existe certa diferença.  O mundo está cheio de administradores e desesperadamente carente de líderes – mas líderes reais e efectivos. Os líderes oferecem visão. Os gerentes oferecem meios. Os líderes buscam inovação. Os gerentes procuram manter em ordem as suas rotinas.

Gestão e inovação nem sempre convivem tranquilamente juntos, o que não é surpreendente, pois os gerentes de uma maneira geral são pessoas que gostam de ordem. Gostam que as suas previsões saiam como planeado. E na verdade, os gestores são sempre julgados pelos resultados das suas previsões.

Inovação, por outro lado, acaba muitas vezes sendo um processo imprevisível, sobretudo se for desordenado por falta de acompanhamento ou por descordenação. Muitas vezes, talvez na maioria das vezes, a inovação não sai como planeado, e como resultado existe uma tensão latente entre os gestores e a inovação.

Os resultados desta análise empatam: há gerentes bem sucedidos, seguindo as regras. Há inovadores com sucesso, por quebrar as regras. Tudo depende dos momentos, das necessidades e da escolha mais certa no momento devido.

A realidade do mundo de hoje

A economia está mudando muito rapidamente nos nossos dias, e velhas formas de gestão não funcionam mais, e não vão funcionar novamente. A magnitude da pressão de um ambiente competitivo e a mudança global do mercado é sem precedentes. É uma experiência interessante e excitante, mas que nos coloca perante uma situação tão volátil quanto caótica. O gestor actual não pode enfrentar estes novos desafios com as mesmas soluções de gestão -  a mudança bem sucedida requer liderança.

A investigação psicológica revela que, em circunstâncias de incerteza ou perante um desafio incomum e dificuldades, as pessoas procuram ajuda para compreensão das questões sobre o que lhes interessa: o que fazer, que rumo tomar, e o que não deve ser feito. Proporcionar as respostas que ajudam a responder a estas questões difíceis, é a essência da liderança.

Liderar ou gerenciar?

O gestor precisa de ambos. Um velho provérbio diz que “a liderança faz a coisa certa, e gestão é fazer as coisas direito”. A diferença entre as duas não é tão acentuada como o ditado sugere, e ambos são necessários para um crescimento empresarial eficaz: o risco da liderança cria oportunidades, enquanto o rigor da gestão se transforma em resultados tangíveis.

Há uma correlação directa entre a maneira como as pessoas vêem os seus gestores e a forma como eles executam o seu trabalho. Liderança forte é fundamental para a transformação de um grupo de pessoas numa força que mantenha com vantagem um negócio sustentável.

Como analisar Liderança e Gestão

Líderes aproveitam as oportunidades; Gestores evitam ameaças. 

Ambos juntos, avançam mais.

Líderes amplificam os pontos fortes; Gestores reduzem as fraquezas. Os dois juntos desenvolvem mais.

Liderar a Mudança

Um grande desafio que se apresenta à liderança, na maior parte dos casos, é levar as pessoas a abandonar os seus antigos hábitos, e implantar soluções novas. É portanto sobre a inovação e a mudança que a liderança pode ser inspiradora, para ajudar e às vezes impor, a transformação nas organizações. Embora possa haver uma gestão eficaz ausente de idéias, não pode haver verdadeira liderança se não houver inovação e avanços organizacionais.

Líderes inspiradores,  criam uma  cultura de inspiração dentro da sua organização. Eles fornecem uma visão compartilhada, que inspira as pessoas para conseguir mais, e chegar até onde nunca teriam sonhado possível. Eles são capazes de articular uma comunhão de idéias que inspira os outros a agir. As pessoas fazem o que têm que fazer por um gerente, mas fazem o seu melhor para um líder inspirador.

O líder é  seguido -  O gestor segue as regras.

Um líder é alguém que as pessoas seguem, naturalmente, por sua própria escolha, ao passo que um gestor normal é apenas obedecido. Um gerente pode ter obtido a sua posição de autoridade, através do tempo e da lealdade concedida à empresa, e não como resultado das suas qualidades de liderança. Um líder pode ter menos capacidade de organização, mas a sua visão une as pessoas por trás dele.

Dizer às pessoas o que fazer, não é inspirá-las a segui-lo. O gestor que pretende ser líder tem que ir até elas, mostrar como as idéias podem ser implantadas, ou como os objectivos podem ser atingidos, dar sugestões e aceitar outras, deixar que as idéias germinem nos cérebros de quem comanda e os sentimentos brotem nos seus corações. Eles vão partilhar os seus anseios, e ouvir as suas recomendações. Vão querer segui-lo, o suficiente para mudar o que estão fazendo, e talvez arriscar com ele, na dúvida de situações em que normalmente não considerariam arriscar antes.

Líderes com forte carisma, têm mais facilidade em atrair pessoas para a sua causa, sem outra persuasão que a promessa  de satisfação pelo dever cumprido, ao atingirem juntos os objectivos que se haviam proposto.

Como funciona a gestão

A gestão é levada adiante, geralmente, por pessoas que são experientes no seu campo, e que trabalharam o seu caminho dentro da empresa. Um gerente conhece cada peça do sistema e pode também possuir um bom conhecimento técnico, mas pode perder a audácia ao defender o status quo. Um líder pode ser um recém-chegado à empresa, sem experiência ou sem conhecimento desta, mas traz sabedoria, cabeça fresca e novas idéias, para testar com coragem e afoiteza.

Conclusão

Gestão e liderança são duas maneiras diferentes de conduzir as pessoas e os negócios. O gerente usa uma abordagem formal como método racional, o líder usa a paixão e desperta emoções, o que sempre cativa adeptos. Mas ambas podem ser consubstanciadas na pessoa de um director, que possua as capacidades  inerentes à fusão necessária. Esse será o líder verdadeiro, importante em qualquer organização.

Frases sobre liderança e inspiração

·      "As pessoas perguntam a diferença entre um líder e um chefe... O líder trabalha a céu aberto, e o chefe ocultamente. O líder conduz as unidades como dono". (Theodore Roosevelt)

·      "O atirador atinge o alvo, em parte, a puxar, em parte, a deixar ir. O barqueiro alcança o desembarque, em parte, a puxar, em parte, a deixar ir." (Provérbio egípcio)

·      "Nenhum homem é apto para outro comando, se não puder comandar a si mesmo." (William Penn)

·      "É impressionante o que você pode realizar, se você não se importa com quem recebe o crédito." (Presidente Truman, Harry S.)

·      "Eu não uso apenas todos os cérebros que eu tenho ao meu dispor, mas também tudo o que posso pedir a outros." (Woodrow Wilson)

·      "Que proveito terá o homem, se ele ganhar o mundo inteiro mas perder a sua alma?" (A Bíblia Sagrada, Marcos 08:36)

·       "Um sonho é apenas um sonho. Uma meta é um sonho com um plano e um prazo." (Harvey Mackay, autor de Beware the Naked Man Who Offers You His Shirt).

·      “Faça aquilo que você gosta, goste do que fizer e entregue sempre mais do que você prometer.” (Harvey Mackay, autor de Swim With the Sharks: Without Being Eaten Alive “Tome Banho com Tubarões Sem Ser Comido Vivo” ).

·      "Idéias são como coelhos. Você recebe um casal, aprende a cuidar deles e muito em breve você tem uma dúzia." (John Steinbeck)

·      "Eu mantenho seis servidores honestos. Eles me ensinaram tudo o que sei; Seus nomes são: que e porque, quando e como e onde e quem.” (Rudyard Kipling, em "Just So Stories", 1902).

·      "Um anão, de pé sobre os ombros de um gigante, pode ver mais longe que o próprio gigante." (Didacus Stella, circa AD 60)

·      "Integridade sem conhecimento é fraca e inútil, e conhecimento sem integridade é perigoso e horrível". (Samuel Johnson 1709-1784)

·      "A coisa mais importante na vida não é capitalizar sobre o sucesso próprio - qualquer idiota pode fazer isso. A coisa realmente importante é tirar proveito dos seus erros." (William Bolitho, em "Doze contra os Deuses")

·      "Todo mundo pode ficar zangado - isso é fácil. Mas ficar zangado com a pessoa certa, com a intensidade certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa - isso é difícil." (Aristóteles)

·      "Gestão significa ajudar pessoas a obter o melhor de si, e não apenas organizar as coisas." (Appley Lauren, autor de Human Resources Management)

·      "Não é o crítico que conta, nem quem aponta como o homem forte tropeçou, grande homem há sempre outros grandes homens." (Provérbio chinês).

·       "Eu elogio em voz alta. Mas culpo com suavidade." (Catarina, a Grande, 1729/1796).

·      "Experto Credite". ("Confie em quem sabe." Virgílio, há dois mil anos atrás).

·      ou como o executor das acções poderia ter feito melhor. O crédito pertence ao homem que está realmente na arena, cujo rosto está sujo com o suor, a poeira e o sangue, que se esforça corajosamente; que erra e vem acima recomeçar de novo e de novo, que conhece os grandes entusiasmos, as grandes devoções e se desgasta numa causa nobre e que, na melhor hipótese conhece o triunfo das grandes realizações, mas na pior, se falhar, pelo menos o seu lugar nunca será junto às almas frias e tímidas que não conhecem nem a vitória nem a derrota." (Theodore Roosevelt).

---

[1] Tratamos também deste assunto em Estilos de gestão, pelo que os interessados podem buscar nesse capítulo, mais informações sobre o tema.

[2] Na Antiga Grécia, filosofia designava o pensamento voltado à pesquisa e ao estudo, com a intenção de ampliar incessantemente a compreensão da realidade, pois os homens tinham muitas dúvidas que queriam esclarecer. Mas o escopo da palavra foi-se ampliando através dos tempos, para designar também, razão e sabedoria. E por extensão, a palavra pode ser aplicada a “Modo de pensar”. É sob essa visão que aqui a apresentamos e desenvolvemos.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          

[3] A este general é atribuída a autoria de um livro “A arte da Guerra” ou "Os Treze Momentos”, muito interessante e que aconselhamos seja lido por todos os que se interessam por gestão.