O SISTEMA DE QUALIDADE  1

Como funciona e qual a sua aplicação.

 A gestão da qualidade na indústria hoteleira resume-se na entrega consistente de serviços que atendem aos padrões estabelecidos pela corporação ou pelos proprietários de um hotel. Os hóspedes esperam um serviço de qualidade e o recompensam com lealdade e referências. Quando os hóspedes sabem que podem esperar receber o mesmo nível de serviço sempre que visitam, você alcançou um gerenciamento de qualidade eficaz.

Qualidade começa por uma boa contratação e treinamento

A lealdade à marca é cultivada quando a gerência e a equipe compartilham um compromisso com o atendimento excepcional ao cliente. Alcançar a satisfação do hóspede no setor de hospitalidade requer disposição para ir além. Os gerentes devem ter uma compreensão realista das demandas do trabalho, que podem incluir longas horas, plantões, questões de pessoal e prioridades conflitantes.

O gerenciamento eficaz da qualidade começa com o processo de contratação e treinamento, que deve incluir políticas rígidas que exijam que os gerentes de contratação verifiquem de perto as referências e coloquem as novas contratações em estágio probatório por um período de tempo. A qualidade é prejudicada quando os novos funcionários não conseguem atender às expectativas do cliente e continuam com desempenho inferior, apesar de repetidas ações de treinamento. A qualidade sofre também quando supervisores ineficazes recebem funções além do escopo de suas habilidades.

Qualidade envolve todos os membros da equipe

Espera-se que todos os funcionários de uma unidade hoteleira entendam que o futuro da empresa e o seu próprio depende de fornecer um atendimento excepcional ao cliente. Da empregada que arruma o quarto à recepção, equipe de manutenção e supervisores e gerente geral, os funcionários que trabalham em hotéis devem passar por treinamento e orientação contínuos para lembrar como cativar os hóspedes.

Gerentes de qualidade eficazes incluem avaliações de atendimento ao cliente em suas revisões regulares. Os membros individuais da equipe são avaliados e promovidos com base em seu desempenho. O gerenciamento eficaz da qualidade resulta em uma equipe que trabalha em conjunto para reter e melhorar a qualidade do serviço que presta.

O resultado aparece nos lucros

A satisfação do hóspede na indústria hoteleira é a chave para a lucratividade. As taxas de ocupação são o indicador mais importante em gestão hoteleira. As marcas que desenvolverem uma reputação de qualidade podem tentar preços mais altos em uma área. Os lucros na indústria hoteleira estão diretamente relacionados ao número de quartos ocupados todos os dias.

Não é a quantidade de serviços que os hóspedes recebem que reflete a percepção da qualidade de um hotel, mas sim a forma como os serviços são prestados. Como resultado, hotéis mais baratos que mantêm um nível consistente de qualidade são por vezes mais lucrativos em geral do que propriedades de preços mais altos com linhas completas de comodidades e menos consistência em sua entrega.

Qualidade deve ser Orientada para Soluções

Quando você administra uma empresa 24 horas por dia, sete dias por semana, durante feriados e eventos climáticos, deve sempre esperar que algumas coisas podem dar errado e prever antecipadamente as soluções. Os funcionários podem ficar doentes, durante os horários de pico, os sistemas de computador podem  ficar inativos e, muitas vezes, você pode até fazer reservas em excesso, para satisfazer hóspedes importantes que retornam.

O gerenciamento eficaz da qualidade é orientado para as soluções e usa as habilidades de resolução de problemas de seus melhores integrantes. Um gerente que conhece como funcionam os serviços e sabe fazer reservas é tão importante quanto um gerente que constrói equipes eficazes. Os gerentes devem ser práticos e criativos na resolução de problemas de clientes e funcionários à medida que surgem, a fim de manter um hotel de qualidade.

Qualidade avalia a experiência do hóspede

Gerentes dedicados buscam a melhoria contínua da qualidade perguntando aos hóspedes sobre sua estadia e acompanhando quaisquer sugestões. Os hóspedes devem receber pesquisas de satisfação do cliente que forneçam à administração dados qualitativos e quantitativos sobre a experiência e avaliação do hóspede na sua estadia. Nelas devem ser incluídas perguntas sobre segurança, limpeza do hotel, simpatia, conforto geral e satisfação com a tecnologia usada, por exemplo. Os resultados serão usados para identificar pontos fortes  ou fracos e oportunidades de melhoria.

Qualidade resume-se em

1) Elaborar a Política de Qualidade adequada à categoria e ao nível que se deseja, num passo que pode ser dado unindo os desejos da direção com as opiniões dos clientes (obtidas por pesquisa).

 2) Estabelecer padrões e normas, tanto para o serviço como para as instalações.

 3) Fazer avaliação do estado atual das instalações e serviços, comparando-os aos padrões desejados e anotando os desvios.

 4) Fazer as correções necessárias, encontrando as soluções para atingir a melhoria.

 5) Elaborar um Manual de Garantia de Qualidade, no qual se defina, com exatidão, o compromisso do estabelecimento com os usuários finais.

 6) Elaborar os procedimentos gerais e específicos, instrumentando documentalmente o sistema e definindo responsabilidades.

 7) Implantar o sistema, iniciando com um Plano Piloto e desenvolvendo os procedimentos, à medida que o plano for avançando.

 8) Realizar auditorias e avaliações de funcionamento e de adequação às normas, anotando os erros e desvios e providenciando as ações corretoras, pertinentes.

 9) - Criar um sistema de apoio, análise e reavaliação que permita dotar o plano inicial de flexibilidade, para comportar alterações, de acordo com os novos conhecimentos, experiências e sugestões dos clientes.

 O que descrevemos acima, não é ciência nem ficção, é metodologia e racionalização, aplicável em qualquer estabelecimento.

Há que ter em conta, porém, que o treino ou capacitação do pessoal é muito importante. Não se deve improvisar. As normas e os manuais criados, devem ser lidos e aplicados. Tudo isto é muito simples, mas precisa ser seguido, nos empreendimentos que quizerem aplicar um Plano de Qualidade.

O mais corrente é ver o pessoal a ser treinado no local pelo colega mais antigo, no sistema de passa-palavra, como nos tempos anteriores á invenção da escrita. Ou então a ser treinado pelo sistema tão pouco aprovável, da aula-magna, em que as técnicas são dadas por igual a pessoas com diferente capacidade de absorção de conhecimentos, ou com diferentes necessidades de treinamento.

A qualidade é possível e fácil de conseguir. Necessita, apenas, de vontade da parte dos responsáveis.

O resto é fácil.

É apenas qualidade.

 No meu livro “Introdução à Hotelaria” fiz um maior desenvolvimento do item “Qualidade”, pelo que sugiro, também, a leitura desse livro.

 

COMO INICIAR UMA REVOLUÇÃO

 Em algum momento da vida de um estabelecimento o problema “qualidade” acaba por aflorar, e os responsáveis começam a pensar na melhor maneira de abordar esse problema.

Nenhuma mudança se inicia partindo de uma base de tranquilidade.

O status quo é o maior inimigo da mudança, e a tranquilidade o caminho mais curto para a queda de todos os níveis de resultados.

Mas é crença comum que só os loucos têm coragem de quebrar a tranquilidade conseguida, e de criar o “caos”, capaz de abrir um novo ciclo de mudanças.

Só os loucos iniciam uma revolução? Claro que não!

Também os idealistas a podem iniciar! E até os lúcidos! Estes apenas usarão uma estratégia e terão uma táctica previamente definida.

A estratégia e a táctica; são as formas organizadas de aplicar uma política[1].

No caso em pauta, a política a definir, diz respeito à QUALIDADE.

 QUALIDADE TOTAL

 O que é Qualidade Total ?

A primeira coisa que vem á mente é a melhoria dos serviços.

Mas logo nos lembramos da melhoria dos equipamentos e da melhoria das instalações, etc, etc.

 Qualidade Total é Mudança Total

 A gestão pela qualidade total leva em consideração todo o sistema, e o seu sucesso está ligado à capacidade de mudança dos líderes. E na sua forma de pensar.

A mudança deve ser planejada e inserir-se num processo contínuo.

Um modelo razoável para auxiliar a mudança na organização, deve incluir no mínimo, quatro elementos:

- A visão do futuro.

- As metas.

- O plano de transição.

- O plano de compromisso.

São várias as etapas para se iniciar um processo de melhoria de qualidade, mas as principais, que nós encorajamos, são:

 -  Identificar os clientes e as suas necessidades.

-  Medir e monitorar os processos-chave e os resultados.

-   Estabelecer metas de melhoria.

-  Trabalhar em direção à qualidade.

-  Estabelecer compromissos.

-  Quando uma célula de melhoria de qualidade estiver forte, estabelecer outra.

 Além disso, são necessários alguns requisitos básicos de implantação:

 -  Percepção atualizada do que é a qualidade

-  Avaliação do impacto da qualidade nos custos, na  produtividade e na competitividade.

-  Definição de quem é o responsável  pela orientação para a qualidade no estabelecimento e de como ela pode ser alcançada.

- Devem ser discutidas as “dimensões” da qualidade e as formas para atingir as melhorias.

 Muitos dos esforços dispendidos para a melhoria da qualidade podem não ter sucesso se não forem acompanhados de um estilo próprio de gerenciamento.

A estratégia adoptada deve incluir a motivação dos empregados e a definição objetiva das metas esperadas.

Um dos principais motivos de insucesso é o facto de os empregados não verem implementados os esforços para melhorias, pois eles geralmente desejam mudanças e têm o conhecimento, do que necessita de ser mudado.

Uma seleção e priorização clara das ações de melhoria, de acordo com os recursos disponíveis, é muito importante para não gerar frustrações.

O pessoal deve ser informado do que vai ser feito e o porquê do que não está a ser feito, bem do como será feito.

O melhor conceito para a qualidade deve ser o da “Prevenção do Erro” e não apenas o da correção “do Erro”.

Do mesmo modo, o conceito de que qualidade é algo abrangente e não localizado, será útil para o resultado final.

-  Qualidade das decisões.

-  Qualidade da informação.

-  Qualidade da comunicação.

-  Qualidade nos processos.

-  Qualidade na solução dos erros.

-  Qualidade na área da logística.

-  Qualidade no gerenciamento de RH.

-  Qualidade no atendimento ao cliente.

-  Qualidade final no produto.

-  Qualidade na auditoria.

-  Qualidade do marketing.

Faremos uma análise sucinta de como tirar partido dos itens atrás descritos, como ponto de partida para um maior desenvolvimento por parte dos interessados.

 Qualidade das Decisões

 Os chefes e supervisores devem ser treinados no valor de uma boa decisão, ou numa decisão correta ou, pelo menos, o mais correta possível.

A decisão influi diretamente no espírito da equipe ou do indivíduo, na sua produtividade, na sua performance e, portanto, na qualidade final.

Para tomar uma decisão, existe sempre um conjunto de restrições, qualitativas ou quantitativas, bem como certos níveis de incerteza, lógica, ponderação e variantes, que necessitam ser avaliados.

A decisão precisa, planejamento, comunicação e acompanhamento adequados.

 Qualidade da Informação

 Para que o empregado se sinta envolvido e participante, ele deve ter conhecimento dos projetos, das metas, ou dos acontecimentos que ocorrem no estabelecimento, independentemente da sua hierarquia.

Uma boa informação aproxima e valoriza qualquer patamar da empresa.

 Qualidade da Comunicação

Para que as decisões resultem, necessitam ser bem absorvidas, por aqueles encarregados de as executar.

A boa execução depende de uma comunicação perfeita.

 Qualidade nos Processos

Qualquer sequência de uma atividade é um processo, com várias fases: início, fases intermediárias e fase final.

O processo pode ser individual (incluido um só empregado do início ao fim) ou sequencial (com a intervenção de vários empregados em cada fase, ou em várias fases). A qualidade final está intrinsecamente ligada á qualidade de cada uma das fases e à correta interligação entre os elementos de cada uma delas. Normalmente, é nas intersecções dos processos que acontecem as falhas.

 Qualidade na Solução dos Erros

A detecção do erro, a sua rápida solução e a forma eficiente ou correta como ele é resolvido, são elementos importantes para a qualidade final. Mas evitar que ele se repita é preponderante.

 Qualidade na Área de Logística

A área de compras é muito importante para qualquer programa de qualidade.

O Gerente de Compras ou o almoxarife, interferem no processo de uma forma concludente e efetiva, não só pela seleção dos fornecedores, como pela qualidade dos produtos fornecidos a tempo e nas quantidades necessárias.

As especificações dos produtos devem ser bem definidas com as áreas de produção, para haver certeza na concordância e de que são aceitáveis por ambos os lados.

O comprador ou almoxarife, deve, ser considerado gerente de um processo, e não apenas mero comprador.

 Qualidade no Gerenciamento de RH

Avaliações de desempenho

Os últimos anos têm levado as empresas a rever os seus processos de gestão e, em muitos casos são detectadas duplicidades nos processos administrativos ou gerenciais, o que conduz á revisão e consolidação de alguns deles.

A área que mais mudanças tem sofrido é a de recursos humanos. As reorganizações são necessárias para que as empresas permaneçam competitivas. Mas as mudanças organizacionais são sempre difíceis de ser implementadas e geralmente causam, no seu período inicial, stress, desmotivação e perda de produtividade. O fator humano necessita de muita atenção nestas situações, devendo ser evitadas deficiências na comunicação.

 Envolvimento do Pessoal

O comprometimento do empregado para com o novo sistema deve ser bem trabalhado e acompanhado.

Um Comité de Qualidade formado por um empregado de cada Departamento deve ser criado com duração bimensal e substituição por novos componentes selecionados no Setor, terminado esse período.

Este comité trabalhará em conjunto com o Supervisor de Qualidade e participará das Inspeções, dando sugestões e ideias e tendo reuniões semanais com este.

A avaliação de performance ou de desempenho é uma excelente ferramenta para ajudar o funcionário nesses momentos de mudança, devendo também ser utilizada na sequência do processo, para informar se as metas de qualidade para os produtos e serviços estão a ser atingidas.

Uma análise de desempenho voltada para a melhoria de qualidade deve ter como objetivos:

 - Motivar os empregados.

- Melhorar a comunicação entre os líderes e os liderados.

- Documentar a performance dos profissionais.

 Para tanto, as metas de melhoria devem ser estabelecidas e os critérios de medida devem ser baseados nos fatos considerados mais representativos para a avaliação.

Na Portaria de Serviço deve ser criado um quadro, para aceitar as sugestões do Comité de Qualidade, ou de qualquer empregado, as quais serão levadas à Gerência para avaliação e aprovação se consideradas úteis. Todas essas Sugestões devem ter uma resposta da Gerência, no mesmo local, aprovadas ou recusadas, com uma explicação pela decisão tomada e um agradecimento em qualquer das situações, reconhecendo o interesse e a colaboração de quem as tenha apresentado. Se houver empregados que apresentem repetidamente ideias ou sugestões, deve periodicamente ser feita uma referência à quantidade dessas contribuições, com alguns elogios pelo interesse demonstrado.

As inovações tecnológicas

A gestão das organizações está a ser cada vez mais transformada pela adopção dos microcomputadores, bem como de outras inovações tecnológicas que ocorrem a espaços de tempo cada vez menores.

Estas rápidas mudanças afetam o comportamento do empregado, gerando intranquilidade e insegurança.

O gerenciamento de RH será preponderante para integrar o pessoal, não só com a tecnologia, como com os novos sistemas organizacionais.

Programas significativos deverão ser implementados para a formação, dando maior ênfase ao aprendizado, formal ou informal, através da experiência.

As novas técnicas aconselham a despender mais energia na criação de culturas e climas, do que na promoção da aprendizagem de habilidades.

 O Limite do Desempenho

As transformações gerenciais necessárias à implantação de um sistema de melhoria de qualidade, apoiam-se numa organização baseada na confiança, na cooperação e auxilio mútuo.

Deming enfatiza o grande papel dado aos recursos humanos como o centro de toda a mudança.

Em todas as organizações existe potencial para melhorar o desempenho. O grande trabalho será encontrar esse potencial e criar programas de melhoria que ajudem os funcionários a vencer as barreiras existentes, identificando se possível, essas barreiras. Um dos fatores importantes de melhoria é a ultrapassagem dos limites conhecidos de desempenho, melhorando a execução no quotidiano.

Para atingir esse fim, tanto os líderes como os liderados devem estabelecer as metas a serem atingidas, bem como as etapas intermediárias.

Não podemos esquecer que o aumento do poder decisório dos funcionários é um método efetivo de melhoria da qualidade do produto e dos serviços. Já implementámos este tipo de critério em empresa sob nossa gestão, com resultados positivos.

 Criatividade e Inovação

Ao iniciar um processo de melhoria de qualidade dentro de uma organização, devemos estar convictos de que é dentro dela própria que devemos buscar a capacidade intelectual para melhorá-la. O auxilio diário na forma de treino e estruturação será também necessário.

Os líderes devem encorajar o crescimento continuo da criatividade dos seus liderados, expondo-os frequentemente a novas ideias e compartilhando com eles o máximo de informações. Isso ajuda a melhorar o processo decisório em todos os patamares da organização.

Até há pouco, as empresas baseavam-se no processo racional. Isto levou a que todos nós aprendessemos esse tipo de gerenciamento.

Devemos porém ganhar consciência de que apreendemos muita coisa que não tem mais (ou não deve mais ter) aplicação.

O ambiente externo modificou-se radicalmente. Tornou-se uma questão de sobrevivência o desenvolvimento da criatividade e da inovação.

O caminho da empresa para ultrapassar as barreiras organizacionais, visando essa busca, passa por uma quebra de paradigmas e pela adopção de métodos criativos e de inovação.

No processo de melhoria da qualidade, a criatividade desempenha um papel fundamental, não só pela melhoria em si, mas porque quando esta é alcançada, a continuidade do processo passa a ser viável através da criatividade.

 Neste caso, propomos um modelo para auxiliar no processo de inovação:

 - Assegurar-se de que um assunto é de interesse, ou que pode chegar a gerar interesse.

-  Identificar um contexto ou situação, na qual se é mais criativo.

- Considerar as alternativas nas quais o novo contexto para desenvolver criatividade seja semelhante, ou  não, ao contexto antigo.

 O comportamento criativo é inerente ao ser humano, e o brasileiro é muito afeito a isso. mas as pessoas podem ser treinadas para aumentar a sua criatividade:

 -     Mantendo-se alerta para os problemas.

-     Utilizando, técnicas de brainstorm.

-     Analisando várias soluções, desde que todas elas sejam “corretas”.

-        Transformando ideias em ações.

 Vários mestres demonstraram através de testes que um dos melhores meios de aumentar a criatividade é através do humor, pelo que chegamos à conclusão de que pessoas que trabalhem descontraídamente estarão sempre mais propensas à criatividade.

E sob qualquer prisma, devemos estar conscientes de que, se atacados de maneira criativa, os problemas podem sempre ser melhor resolvidos.

E é bom também levar em conta que durante o desenvolvimento do Processo de Qualidade, os responsáveis são obrigados a enfatizar muito a aplicação exata e correta de uma ferramenta de melhoria, e esse comportamento pode levar a um bloqueio da criatividade, pelo que esta situação deve ser contornada com uma boa dose de humor.

Para que um processo de melhoria tenha sucesso, ele deve estar solidamente baseado em:

 -  Habilidades para a solução de problemas.

-  Paixão pela melhoria contínua.

- Busca constante de oportunidade de inovação.

- Compreensão de como todos esses elementos se auxiliam.

 Se a estrutura e o pensamento racional que o processo de melhoria de qualidade traz para a organização não foram balanceados com mudança, paixão e invenção, dificilmente se chegará a uma posição de liderança empresarial.

O paradigma de Wallas estabelece quatro etapas para o processo criativo: preparação; incubação; iluminação e verificação, como veremos mais adiante.

 Agora, interessa saber que o processo de melhoria de qualidade deve assentar em três colunas e que é nestas que se deve concentrar a nossa atenção:

 -  Satisfação do cliente.

-   Garantia do Processo.

-   Voz da criatividade.

 Qualidade no Atendimento ao Cliente

 O sucesso e a continuidade das organizações estão diretamente ligados á forma como elas são capazes de satisfazer as expectativas dos clientes, e estas estão primariamente focadas no contacto humano e no serviço.

Somente através do esforço integrado de todos os funcionários e de todos os departamentos é que os objetivos de satisfazer os clientes poderão ser alcançados.

 A qualidade sente-se no ar, nos movimentos, nas faces. Qualidade é relacionamento e este deve ser baseado na Empatia.

Os conceitos de gerenciamento total de qualidade enfatizam sempre que a efetividade dos resultados está na satisfação do cliente, no atendimento das suas necessidades, e não na perfeição de sistemas que não tenham comprometimento com isso.

As dificuldades cessarão quando todos os departamentos da empresa se relacionarem entre si com o mesmo grau de satisfação que se deseja para o cliente.

Eles serão campeões da simpatia, ao invés de perfeccionistas da burocracia.

Para isso, todos os empregados deverão desenvolver as suas habilidades de relacionamento interpessoal.

Os fatores que normalmente inibem as empresas de manterem estratégias efetivas de atendimento ao cliente são:

-  Pouca atenção às informações provenientes do ambiente externo.

- O cliente não é avaliado na elaboração de normas e ordens de serviço, como o elemento principal e um fator vital para o sucesso dos negócios.

- Existe relutância em dar aos empregados que tem contacto direto com o cliente autoridade e poder para resolver os problemas destes.

A melhor maneira de garantir a fidelidade e a satisfação dos clientes é estabelecer programas ganha-ganha (tu ganhas - eu ganho) em que o cliente aparentemente leva vantagem, mas apenas vantagem inicial, pois o retorno é garantido, com juros e dividendos.

Qualidade Final do Produto

Sendo o objetivo de todos os processos de gerenciamento da qualidade, este processo apoia-se em quatro princípios:

 

-   Atender às necessidades dos clientes.

-   Realizar sempre o trabalho sem erros.

-   Gerenciar por prevenção.

-   Medir o nível da qualidade.

 

Qualidade na Auditoria

Pesquisas na maioria das empresas mostraram que poucas podem, realmente, demonstrar o efeito dos seus programas de melhoria de qualidade no resultado final da empresa.

E isto acontece porque os processos de medição da melhoria da qualidade são apenas orientados para avaliar a satisfação do cliente. Poderia deduzir-se que um aumento da satisfação do cliente, naturalmente resultaria num ganho de mercado e maior lucratividade.

No entanto, na opinião de especialistas da Harvard Business School, deve haver muito cuidado com essa afirmação.

A melhoria da qualidade deve fazer parte do planejamento estratégico e ter o engajamento de toda a organização.

Dentro deste enfoque, a auditoria (e não inspeção) de qualidade é a ferramenta de que dispõe a própria organização para obter retorno de informação sobre os seus próprios objetivos.

A auditoria deve ser isenta mas coerente na análise da qualidade dos procedimentos e processos, buscando a qualidade do seu próprio produto (o seu relatório), o qual será também ferramenta de trabalho de toda a equipe empenhada nos resultados da qualidade.

A implantação desta estratégia pode ser relativamente difícil, mas os resultados em termos de aumento de credibilidade, confiança e prestigio, podem valer a pena..

Para ajudar na montagem de um sistema de avaliação de qualidade neste sector, juntamos na parte 2 um esboço de Questionário, que pode ser adaptado de acordo com as necessidades do estabelecimento onde se pretenda implantá-lo.

 

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[1] Gostaria de sugerir aqui, aos interessados, um excelente livro para quem quer evoluir no campo da gestão. Chama-se “Os treze momentos”, ou “A arte da guerra”, pois é vendido sob estes dois nomes. Foi escrito por Sun Tzu, general chinês dos imperadores. Vale a pena ler com calma e sem preconceitos, trazendo é claro as palavras para o contexto atual em que vivemos. 

 

Temas Esquecidos em Hotelaria

 

        Demonstre, Em Vez de Mostrar Apenas

 

Numa busca por Qualidade, sempre preenchemos o tempo do treinamento com melhoria de serviços, aspecto dos materiais ou apresentação do pessoal, e esquecemos que, existem outros valores positivos para tornar diferente a estadia em nosso Hotel ou estabelecimento. Quantas vezes não estivemos já, em locais onde a simplicidade ao nosso redor era evidente, mas o sentimento de receber era sublime, divino e nobre, na candura do atendimento, e nos sentimos enlevados pela espontaneidade que nos era exibida, esquecendo de olhar o serviço.

A empatia de uma equipe ajuda a criar uma experiência agradável para os hóspedes e os motiva a escrever uma avaliação positiva - ambos afetam a receita.

A empatia é a arte de se colocar no lugar do outro a fim de compreendê-lo emocionalmente. Trata-se de uma capacidade poderosa e transformadora, pois faz com que as pessoas se relacionem de modo mais respeitoso e compassivo, algo que a sociedade realmente precisa.

Quando pensamos em atendimento ao cliente, nossos pensamentos vão primeiro para o tratamento de reclamações, mas há muito mais envolvido. Toda interação com um hóspede é, na realidade, “servir o cliente”. Inclui tudo, desde servir uma refeição no restaurante do hotel até oferecer conselhos sobre onde fazer compras localmente, passando pelo interesse em fazê-lo guardar uma recordação.

A diferença entre a percepção do cliente do serviço como superficial ou excelente, depende da atitude da equipe. O atendimento excepcional é feito por quem não atende apenas ao pedido ou à reclamação, mas simpatiza com as necessidades do hóspede.

A diferença entre empatia e simpatia

A empatia às vezes é explicada como andar uma milha para ajudar outra pessoa. A ideia é que você só pode entender verdadeiramente a dor de alguém se você mesmo a experimentou. A empatia é igualmente válida se formos capazes de imaginar como seria estar na posição de alguém e responder de acordo. Isso também é verdade quando se trata de solicitações ou reclamações.

Somos todos consumidores de uma forma ou de outra, tendo recebido bons e maus serviços ao cliente. A equipe do hotel pode aproveitar as suas experiências, para entender por que um hóspede pode ficar entusiasmado ou aborrecido com o serviço prestado. Agir com base nesse conhecimento pode levar a uma mudança de atitude. Em vez de ver solicitações ou reclamações apenas como algo a ser tratado, elas devem ser vistas como oportunidades para atender ou superar as expectativas do hóspede. Isso significa imaginar-se no lugar do hóspede para saber quais podem ser essas expectativas.

Para que o atendimento ao cliente seja excelente, os hóspedes devem ser tratados como indivíduos. Embora a simpatia e a empatia não sejam mutuamente exclusivas, a simpatia apenas admite que existe um problema. Mas a empatia garante ao hóspede que você sente o valor do problema para ele pessoalmente. Infelizmente, a empatia não é demonstrada com frequência no atendimento ao cliente, especialmente ao lidar com reclamações.

Ouvindo com atenção

Quando um hóspede está reclamando, as emoções estarão envolvidas. O funcionário empático ouvirá o hóspede com atenção, não apenas oferecendo simpatia, mas reconhecendo o impacto emocional causado. Um bom ouvinte mostrará interesse genuíno por um olhar além da arrogância e fazer perguntas perspicazes, determinando não apenas o problema, mas também a aflição ou frustração resultante.

Exercitar a empatia pode mudar a maneira como você responde às reclamações. Como você se sentiria nessas circunstâncias? O que você gostaria que acontecesse se os papéis fossem invertidos? Obviamente, as empresas têm regras e restrições financeiras que precisam ser levadas em consideração. Nem todos os desejos dos hóspedes podem ser atendidos e a maioria dos hóspedes reconhece isso. Ao envolvê-los como indivíduos e mostrar que você se importa, um hóspede permitirá que o assunto seja tratado de maneira razoável.

Mais do que palavras

Estudos demonstraram que as palavras faladas representam cerca de 50% da comunicação, com os outros 50% provenientes do tom de voz, postura, expressão facial e outras formas de linguagem corporal. A proporção de palavras para linguagem corporal varia de acordo com a circunstância e o indivíduo. Independentemente da porcentagem, fica difícil fingir empatia[i].

Você pode oferecer excelentes conselhos, mas se sua comunicação não verbal não corresponder às suas palavras, o hóspede perceberá. Eles podem receber a ajuda que pediram, mas não sentem que você é sensível à situação pessoal deles. A falta de sinceridade, como declarações insípidas de preocupação enquanto continua a usar o computador ou quando seus olhos se movem para o relógio na parede, é prejudicial. Isso pode resultar em uma percepção de serviço insatisfatório, mesmo quando os assuntos foram resolvidos com competência.

Incentive a empatia ao seu pessoal

Colocar-se no lugar do outro, entender seus sentimentos e pensamentos, especialmente no momento de distanciamento social em que vivemos, ajuda a nos relacionarmos melhor com as pessoas. E o relacionamento interpessoal é essencial para uma liderança bem-sucedida. Pessoas empáticas são excelentes ouvintes, costumam estar dispostos a aprender e estão sempre atentos ao outro, conseguem interpretar pessoas, observando suas palavras, sentimentos e comportamentos.

Considerando que empatia é um conceito amplo, estudiosos da área costumam classificá-la em alguns tipos. Entre os mais conhecidos estão a empatia cognitiva, a empatia emocional ou afetiva e a empatia compassiva.

A empatia demanda a habilidade para conhecer os próprios sentimentos e ideias a fim de perceber os sentimentos e as ideias dos outros. A empatia nos ajuda a viver melhor em sociedade, a trabalhar melhor em equipe e a valorizar as contribuições que cada indivíduo pode trazer.

Desenvolva a Empatia no trabalho, explicando que isso significa ter a capacidade de conseguir se colocar no lugar do seu colega de equipe e também compreender as emoções e o ponto de vista dele. Essa soft skill, ou competência comportamental, é fundamental em ambientes corporativos, reduzindo conflitos.

Por isso, é uma capacidade indispensável para quem quer se desenvolver na carreira.  Imagine, por exemplo, que um profissional seja excelente em detalhes e perfeito tecnicamente, mas que ele não consegue se dar bem com ninguém. Como poderá ser promovido a gerente se não conseguir gerenciar pessoas entendendo suas necessidades, demonstrando atenção e sendo gentil no tratamento diário?

Ser empático com os colegas de trabalho pode trazer diversos benefícios, como aumento na colaboração das equipes, mais motivação e até aumento na produtividade,

 

E Seja Empático

Um líder empático é aquele que demonstra interesse verdadeiro pela sua equipe, se preocupa com seus sentimentos e todos os desafios que eles enfrentam. No entanto, poucas lideranças sabem como desenvolver essa habilidade. Seja um líder empático demonstrado um interesse genuíno e ativo diante das preocupações dos seus colaboradores. Desenvolva a capacidade de se comunicar de maneira efetiva com o resto de sua equipe, tornando claro o que precisa ser feito, de tal forma que irá despertar neles o desejo de trabalhar, tratando os objetivos que alcançarem como seus próprios.

Promova a diversidade e a inclusão. Empatia está relacionada a reconhecer e aceitar as diferenças dos outros, reconheça que a diversidade é essencial para promover um ambiente empático. Quanto mais histórias e pontos de vista diferentes, maior será a chance de desenvolver a empatia no trabalho.

Como gerar empatia na sua equipe?

Escuta ativa e atenta: saber ouvir é tão importante como saber se comunicar.

Ser empático não é concordar com tudo, mas compreender os pontos de vista e saber esclarecer as diferenças até encontrar o equilíbrio que permita conversar. Pratique a escuta atenta: caso não possa ouvir a pessoa naquele momento, seja gentil em dizer que não pode e o procure assim que possível.

    Não interromper o discurso da outra pessoa.

    Não se distrair durante a conversa.

    Adoptar uma postura corporal de interesse. ...

    Fazer perguntas pertinentes.

    Ter um interesse real no que a pessoa está a dizer.

Como praticar a empatia?

Pratique a escuta. Para você aprender a identificar e interpretar as emoções alheias, precisa primeiro, conhecer o ser humano. ...

    Preste atenção na linguagem corporal. ...

    Tente entender o lado do outro, mesmo quando você discorda. ...

    Se imagine no lugar da pessoa.

 

 

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[i] Empatia é a capacidade que uma pessoa tem de sentir e se colocar no lugar de outra pessoa, como se estivesse vivendo a mesma situação. A partir da empatia é possível entender o sentimentos e as emoções do outro.

 Visão Missão e Valores

Para que Servem Eles numa Empresa

 Ter Visão, não significa prever o futuro, mas definir um rumo com base nas suas próprias aspirações, na sua avaliação pessoal das tendências do mercado e das manobras da concorrência. Esta visão dá sentido à estratégia e a todas as ações que dela decorrem e projeta uma figura central na gestão, em particular na gestão estratégica. Além disso, pode tornar-se o próprio fundamento de uma teoria da organização que atravessa tanto o político como o estratégico. A ação coletiva pode assim ser entendida como um projeto, ou seja, um processo de concepção, de construção e de regulação da ação no âmbito do qual os atores intra ou inter-organizacionais constroem relações e conhecimentos. Para além desta abordagem projetiva da ação coletiva, o projeto continua a ser um objeto que tem de ser "gerido". Turner (1993) define-o como um conjunto de atividades que mobilizam recursos humanos, materiais e financeiros orquestrados de uma nova forma, para realizar atividades singulares, respeitando especificações particulares dentro de restrições de custo e de tempo.

A visão estratégica funciona como um denominador comum que incentiva a ação projetiva. Como tal, a sua praxe é um fator-chave de sucesso. A partilha de significados e de representações é uma condição prévia para a cooperação das partes interessadas no projeto. Esta partilha requer um acesso estruturado à visão.

A visão estratégica do projeto: um fator-chave de sucesso

Entre os fatores-chave de sucesso de um projeto, é possível identificar a orientação para o cliente, o pensamento integrador, a confiança, a liderança e a visão.

A partilha de uma visão comum está relacionada não só com os objetivos e os recursos de um projeto, mas também com o seu âmbito. De acordo com Lenfle & Loch (2010), este último, juntamente com o tempo e o custo, constitui uma ajuda à gestão do projeto.

O trabalho colaborativo, a partilha e a cooperação constituem a base de uma visão comum e partilhada do projeto entre os responsáveis na missão de uma empresa: definição e exemplos.

A missão de uma empresa é a sua razão de ser, o seu ADN: porque é que a empresa existe? Não é necessário explicar o negócio ou os objetivos a atingir, mas simplesmente definir o motivo pelo qual a empresa foi criada. A missão centra-se no presente, ou seja, na situação atual da empresa.

Ao contrário de uma missão, que se centra no presente, a visão de uma empresa é uma projeção para o futuro. Uma visão incentiva o empresário a ir mais longe para atingir objetivos ambiciosos a longo prazo. A sua visão empresarial terá um impacto nas suas decisões desde o início, uma vez que as suas ações servirão para construir e desenvolver a empresa. Naturalmente, o grau de ambição associado a um projeto depende da sua natureza.

A visão de uma empresa pode evoluir ao longo do tempo, nomeadamente em resultado de mudanças na tecnologia, no ambiente empresarial ou nas oportunidades de desenvolvimento que surgirão no futuro (mas que serão inimagináveis atualmente).

Definir a visão da sua empresa

Para descrever a visão da sua empresa, basta responder à seguinte pergunta: como é que vê a sua empresa num futuro distante (10 anos, 15 anos, 20 anos)?

A sua visão deve ser ambiciosa, precisa e coerente com a missão e os valores atuais. Deve ser definida numa única frase. Por exemplo: "Ser o produtor de tomate mais rentável da Região" ou "Construir as casas mais ecológicas de Cidade".

Os valores correspondem aos principais fundamentos que caracterizam o funcionamento de uma empresa e orientam o comportamento das pessoas que a compõem. São os pontos de referência em que se pode basear o desenvolvimento da empresa e tomar decisões estratégicas. Os valores são muito importantes para que cada um encontre o seu lugar na empresa e tenha os seus próprios pontos de referência para agir.

Definir os valores da sua empresa

Para definir os valores de uma empresa, é necessário determinar os pontos de referência e os princípios em que esta se baseia. Na maioria dos projetos de criação de pequenas estruturas, estes valores provêm diretamente do próprio empresário, que constrói a sua empresa à sua imagem.

Exemplos de valores da empresa

Eis alguns exemplos de valores empresariais reconhecidos:

·       Paixão, inovação, abertura de espírito, espírito empreendedor, procura da perfeição e responsabilidade;

·       Valor para o cliente, criatividade, excelência, especialização.

·       A missão, a visão e os valores são os pilares de uma empresa e a base da sua estratégia. A sua determinação permite ao empresário ter uma visão clara do que pretende fazer e dos objetivos que pretende atingir. Para o fazer, será necessário, em primeiro lugar, avaliar o contexto em que a empresa vai evoluir, efetuando um diagnóstico  estratégico.

·       O empresário pode então determinar as ações a tomar e os recursos a mobilizar para lançar o projeto e desenvolver a empresa. Estes fatores são igualmente importantes para a sua estratégia de comunicação: que imagem pretende construir em torno da sua empresa?

                    

                                                                                                                                                                     

                                                                                                                                                                 

 

Se pretende iniciar um negócio, grande ou pequeno, tente uma visão antecipada do projeto como uma ajuda, em cima da qual você possa preparar analisar e prever o futuro dele, e ir fazendo a correções necessárias para que ele resulte.

 

 

Ao Começar vamos pelo Começo

Qual é a origem do garçom?

Desde a taverna romana ao uso de robots para o serviço de mesa, miríades de situações terão acontecido, mas não existe um histórico escrito que nos permita criar uma História do Serviço de Garçon.

O Empregado de mesa, (português europeu) ou garçom (português brasileiro) (do francês garçon, "rapaz") é um profissional da área de restauração, que trabalha em restaurantes ou bares servindo comida e bebida aos clientes. Em alguns países, o seu salário provém mormente de gorjetas. Nosso sentido moderno de garçom (“empregado encarregado de servir as pessoas em restaurantes, cafés, coquetéis, residências etc.”, na definição do Houaiss) passou a ser usado em francês em meados do século XVIII, segundo o Trésor de la Langue Française, e entre nós no último quarto do século XIX, tempo dos galicismos em função do  grande contato brasileiro com a França, devido aos Barões do Café e, sem dúvida a Santos Dumont. Embora a robótica esteja no Mundo em um estágio inicial, em um país do terceiro mundo como o Paquistão, há um restaurante onde robôs andam e atendem os clientes em vez de garçons humanos.

Localizada em uma rua movimentada no nordeste da cidade de Multan, na província de Punjab - a cerca de 500 quilômetros (310 milhas) da capital da província, Lahore, esta pizzaria é a primeira do gênero neste país muçulmano do sul da Ásia. Usama Aziz, de 24 anos, filho do dono do restaurante, é o idealizador dessa nova forma de alimentação no Paquistão e planeja fazê-lo em maior escala.

Depois de se formar em engenharia elétrica pela Universidade Nacional de Ciência e Tecnologia (NUST) em Islamabad --uma das renomadas universidades do Paquistão-- Aziz decidiu usar sua experiência de uma maneira única que citamos pelo seu ineditismo. Mas para continuar no nosso propósito, diremos que os garçons apareceram pela primeira vez na década de 1620 em tavernas que serviam bebidas. Nosso conceito moderno de “comer fora” se originou com a abertura do primeiro restaurante em Nova York na década de 1820. Antes disso, na maioria das culturas, esperava-se que as mulheres preparassem e servissem a sua preparação de alimentos.

Quando você comeu pela última vez em um restaurante ou café, como foi o atendimento? Lento ou rápido, atento ou mais relaxado? Todos nos lembramos de experiências boas e ruins em restaurantes - mas talvez devêssemos pensar sobre aqueles que trabalham nessas funções.

“Esperar” é uma profissão que remonta a séculos. Todos já sentimos isso na pele e sabemos bem o que são “filas”. Mas há mais no simples ato de trazer comida e bebida para a mesa do que você imagina.

 

Os garçons seguem regras e diretrizes determinadas pelo tipo de restaurante ou bar em que trabalham. A equipe de garçons realiza muitas tarefas diferentes, como trazer comida de e para os clientes, cumprimentar os que chegam, limpar e preparar as mesas antes dos novos clientes, polir pratos e talheres.

Durante tudo isso, espera-se que os garçons sejam educados, corteses e amigáveis.

Em alguns restaurantes, os garçons são encarregados de vender mais, incentivando os clientes a pedir alimentos adicionais ou específicos.

A maioria dos primeiros garçons eram homens e  usavam luvas brancas para mostrar que seus dedos não haviam tocado a comida. Muitos restaurantes serviam comida com serviço de prata - e os garçons transferiam a comida de uma travessa para o prato do convidado.

Hoje em dia, existe uma grande diferença entre ser empregado de mesa (garçon) num hotel de 5 estrelas ou restaurante de prestígio e ser empregado de mesa (garçon) num pequeno café local.

Em alguns países, ser garçom ou garçonete é um trabalho usado por estudantes, trabalho flexível e fácil enquanto estuda ou se prepara para outros empregos.

Em outros países porém, garçom ou garçonete é ser um profissional, com um nível de serviço alcançado após muitas horas de treinamento e aperfeiçoamento de habilidades.

Em alguns países, a gorjeta é comum - uma forma essencial para os garçons complementarem sua renda ou ajudá-la a atingir padrões aceitáveis. Em outros países, a gorjeta é incomum.

Para alguns, servir pode parecer um trabalho bastante simples, mas não é para todos. Artistas e escritores retrataram restaurantes, garçons e garçonetes de várias maneiras: quando querem refletir sobre o autêntico trabalho manual ou comentar sobre as diferenças de gênero e status entre garçons e clientes.

Como um mordomo ou uma gueixa, um garçom já teve a incrível capacidade de prever todas as nossas necessidades e silenciosamente atendê-las. Copo vazio? Mais vinho está aqui em 60 segundos, no máximo. Longo dia? O foie gras é a coisa certa para acalmar seus nervos em frangalhos. Natureza chamando? Ele está lá para nos direcionar ao banheiro. Claro, estávamos prestando atenção, mas no que diz respeito aos relacionamentos, este foi muito satisfatório.

Marcar uma boa mesa nunca foi fácil. O sagrado Livro de Reservas abria com 30 dias de antecedência, e os candidatos a assentos ligavam freneticamente e rezavam. Aqueles que não conseguiam eram forçados a tentar a sorte como substitutos, apenas para serem aceites por um anfitrião tão impassível quanto Gibraltar.

Com o sistema de castas VIP e os não comparecimentos prejudicando os resultados financeiros, os donos de restaurantes deram um ponto final ao livro. Eles optaram por uma rota sem reservas, agressivamente democrática. Não está disposto a comer às 6h30, quando as portas se abrem? O host recebe um nome e envia mensagens de texto quando uma mesa é aberta. Diga, na próxima terça-feira? Tudo Bem?

O termo "garçom" originou-se da palavra francesa antiga "gaiteor", que significa "aquele que espera" ou "atendente". Este termo acabou evoluindo para "waiteour" no inglês médio, referindo-se a alguém que serve mesas ou presta serviço em um ambiente de comidas.

Nos tempos medievais, as famílias nobres empregavam criados conhecidos como "garçons" para atender seus convidados durante as refeições. Esses homens cuidavam, serviam comida, serviam bebidas e atendiam às necessidades dos comensais. Com o tempo, o termo "garçom" tornou-se mais comumente usado para descrever indivíduos que prestavam serviços em restaurantes, hotéis e outros estabelecimentos gastronômicos, pois na França significa “rapaz” e evitava aos comensais ter que chamar o empregado pelo nome.

O papel de um garçom envolve receber pedidos, servir alimentos e bebidas e garantir uma experiência gastronômica agradável para os clientes. O termo "garçom" tornou-se amplamente aceito e reconhecido no contexto da indústria de serviços, principalmente em relação ao serviço de mesa, em toda a França.

Eis uma perspectiva do século 19 para o século 20, para esclarecer. Em 1902, John B. Goins, um garçom afro-americano de Chicago, escreveu um manual, The American Colored Waiter. Essa não era apenas a sua instrução básica de “como servir comida”. Com notas sobre tudo, desde códigos de vestimenta até esculturas para “Buffets” , e desde preparar um banquete até “por que não se deve aceitar gorjetas”, Goins tentou cobrir tudo. Duas cópias deste livro ainda estão em bibliotecas públicas. Em 1908, ele produziu uma segunda edição, raramente encontrada em bibliotecas, que continha instruções de serviço para hotéis americanos.

Inicialmente, (por volta de 1200) o verbo inglês  wait significava "vigiar com intenção hostil, esperar, conspirar contra". Como verificamos, houve um longo caminho a percorrer antes de chegarmos a alguém que traz comida e bebidas à sua mesa. Com o tempo porém, o aspecto hostil do significado desapareceu e passou a significar simplesmente coisas como "defenda, e cuidado".

Assim, no século XIV, um garçom era “um vigia, um atendente”. E isso pode ser comparado a uma palavra holandesa watcher, que significa o mesmo.

De garçom a atendente geral, foi um pequeno passo para que a palavra evoluísse novamente, assumindo um significado mais específico (especialização, e logo profissionalismo) como alguém que atende você em um restaurante. Este uso foi atestado pela primeira vez na década de 1660.

A palavra garçonete foi formada posteriormente (século XIX) com o sufixo feminino -ess na Inglaterra e -ete em França.

(Como uma nota lateral diremos: um vigia também fica parado por muito tempo no mesmo lugar. Foi a partir desse significado que nosso verbo atual “esperar” como em “permanecer no mesmo lugar” evoluiu separadamente.)

A coleção History of Food & Drink cobre muitos tópicos e tem mais do que alguns manuais. Até recentemente, porém, a maioria deles era variedade doméstica, destinada a senhoras e mulheres jovens. “The American Waiter” de 1914 é uma boa peça de companhia para uma adição de 2010 às Coleções Especiais, The Expert Waitress (1896). Os manuais para grupos específicos de pessoas são um pouco novos para nós, mas totalmente relevantes. É tão importante saber a história de quem estava servindo e fazendo a comida quanto saber quem está no comando da comida.

Que livro sonoro e interessante quando diz! “Meu padrasto era um Goldmeister europeu transplantado para os EUA. Durante a Grande Depressão, ele realizava qualquer tipo de trabalho, incluindo mesa e garçom. Encarava tudo o que fazia com argúcia profissional, e fazia questão de que um bom garçom observasse todas as regras de cortesia e atenção, além de estar sempre de terno escuro, camisa branca e paletó, e levar sempre uma toalha branca pendurada no braço para cuidar de qualquer derramamento, limpar os copos antes de servir o vinho, etc.” ... “Hoje em dia, a maioria dos garçons nem sabe onde colocar os talheres ou os copos”.

... “Quanto às gorjetas – infelizmente, a maioria dos donos de restaurantes hoje em dia paga um salário mínimo e conta com gorjetas para completar a renda de seus funcionários. Este é um trabalho muito difícil e cansativo - por isso, recebemos gorjeta de acordo com o esforço e o serviço, mas tentamos reservar pelo menos 10% para o melhor. Às vezes, mais em circunstâncias especiais ou desempenho exemplar. Você ainda pode encontrar “profissionais” por aí, mas eles são poucos e distantes entre si!”...

John Goins foca o mesmo ponto, tal como Lee. Embora ele possa ver a gorjeta como um “suborno”, ele também diz que isso é esperado em muitos lugares porque os salários não atendem às necessidades…

Nos restaurantes e cafés do século XIX, as gorjetas dos clientes forneciam a renda de um número crescente de garçons e garçonetes. Os empregadores não apenas se abstinham de pagar um salário fixo aos funcionários em serviço, como estes tiveram que compartilhar as despesas gerais de seus empregadores, enquanto alguns até tiveram que pagar uma taxa pelo privilégio de trabalhar. Explorando jornais, panfletos, relatórios e fontes sindicais, o artigo discute de forma comparativa como e por que essas práticas foram implantadas em Amsterdã, Bruxelas, Viena, Londres e cidades francesas e alemãs. Como resultado da superlotação do mercado de trabalho em hospitalidade, a contratação de trabalhadores tornou-se não apenas uma transação gratuita, mas também se transformou em uma fonte de renda. Os funcionários pagavam pela oportunidade de receber gorjetas, mesmo que seu número crescente reduzisse a renda individual. No entanto, como resultado do sistema de gorjetas, esses funcionários muitas vezes conseguiam obter “salários” mais altos do que normalmente receberiam.

Percorrendo jornais e fontes sindicais a propósito do serviço de mesa no longo século XIX, esquece-se facilmente que alguns dos empregados dos cafés e restaurantes eram mulheres. A maioria das informações sobre gorjetas se refere aos homens, embora vários panfletos denunciando seus efeitos desmoralizantes dediquem um parágrafo ao fato de que em alguns casos a linha entre garçonetes e mulheres envolvidas na prostituição era muito tênue. Um panfleto discutindo a condição de garçonetes em Berlim na década de 1890 chegou a dedicar todo o seu estudo ao Animierkneipen, (onde se esperava que as garçonetes bebessem com os clientes relacionados com o seu empregador) no sector da restauração.

No entanto, com exceção da Alemanha, faltam informações concretas e precisas sobre o número de mulheres servindo à mesa na Europa Ocidental. Com base no que se sabe sobre as proporções de gênero no setor hoteleiro alemão, pode-se concluir que a distribuição de gênero entre os funcionários variou de acordo com a região, o nível de urbanização, o tamanho da cidade e o tipo de estabelecimento. Excluindo chefes de mesa (maitres) e aprendizes, os dados de uma investigação realizada em 1893 revelam que 48,3% dos servidores eram mulheres, mas havia diferenças regionais notáveis: enquanto a proporção de mulheres era de 17,5%, 39,3% e 44,4% por cento no noroeste, nordeste e centro da Alemanha, respectivamente, era de 77,2 por cento no sul do país. Em geral, a proporção de garçons aumentava com o tamanho do estabelecimento (e provavelmente seu prestígio), enquanto os hotéis tinham uma proporção maior de homens do que os restaurantes. As cidades grandes tinham menos servidores do sexo feminino (34,8%) do que as cidades médias (50,7%) e pequenas (68,3%), mas também aqui as diferenças regionais devem ser levadas em consideração: em Berlim, apenas 25,6%. dos empregados eram mulheres, mas em Munique o número correspondente era de 85,8%. Garçonetes bávaras para feiras de atiradores no verão e Bockbierfeste (Festa da Cerveja Bock) no inverno, tornaram-se cada vez mais populares em outras partes da Alemanha também.

É tentador apontar para a França, e Paris em particular, como os locais de origem das práticas associadas ao sistema de gorjetas na hospitalidade. Embora os comentaristas franceses não citassem exemplos estrangeiros, seus colegas de outros países sugeriram que a França, e Paris em particular, desempenhou um papel predominante em sua proliferação internacional. Em 1891, o jornal de Bruxelas Le Soir, por exemplo, culpou os garçons franceses pela piora das condições de trabalho dos garçons de Bruxelas. Antes da Guerra Franco-Prussiana de 1870 a 1871, argumenta o artigo, os garçons de Bruxelas recebiam 30 a 60 BEF (franco belga) por mês; eles receberam dicas, mas estas foram insignificantes. No entanto, quando os garçons franceses fugiram de seu país e vieram à procura de trabalho na capital belga, eles supostamente ofereceram pagar a seus empregadores um droit de tablier, superando assim seus colegas belgas. Um panfleto holandês publicado em 1903 não tinha dúvidas sobre onde trabalhar e as condições originais do setor hoteleiro: “a peste”, como era chamada, veio de Paris, e forasteiros a impuseram aos holandeses. Mas houve mais.

Um provocativo disparo de um míssil no Mar do Japão, e  imediatamente após o disparo, uma discussão urgente tece comentários sobre a surpreendente falta de segurança; em torno desta cita-se a consequente possibilidade de espionagem. Embora não haja provas de que algum garçom estivesse espionando o resort, a especulação floresceu.

A história do #SpyWaiter há muito se afastou dos noticiários. No entanto, faz uma comparação interessante com a política britânica cem anos antes. Embora emergindo de cenários amplamente diferentes, ambas as narrativas de espionagem podem ser vistas como respostas a eventos políticos que ameaçam a identidade nacional ao minar o poder de uma economia líder. Um século atrás, a ansiedade da Grã-Bretanha sobre seu futuro como uma grande potência desafiada por uma potência em ascensão, a Alemanha, cristalizou-se em temores aparentemente paranóicos de que os muitos garçons alemães em Londres e outras cidades fossem agentes hostis. Trabalhadores de catering imigrantes, muitas vezes lutando nas margens econômicas, eram bodes expiatórios para a ansiedade pública sobre a segurança nacional, em vez de verdadeiros agentes de espionagem ou sabotadores. É num período de crescente retraimento e nacionalismo que o tema dos “garçons espiões” – ainda que meio de brincadeira – voltou a aparecer nos noticiários.

Na Lisboa de 1950, os garçons dos cafés do Rossio, não sei se pagavam para trabalhar, mas ao atingir o limite de idade, cobravam dos que apresentavam à entidade patronal para substituí-los, uma taxa de trespasse de cargo.

No Brasil, o garçom também é conhecido como empregado de mesa, apto a trabalhar no ramo de restaurantes e hotelaria, servindo comida e bebida aos clientes. Esta é uma profissão em alta, pois é bem absorvida pelo mercado de trabalho. Quanto à remuneração deste profissional, esta se constitui em um valor específico por hora, além das gorjetas ofertadas por clientes que foram bem atendidos. Daí a extrema necessidade de saber atender o cliente para que este fique satisfeito e volte ao estabelecimento onde foi prontamente atendido.

 Atendimento ao cliente

 “Geralmente, o cliente deve ser recebido na porta do restaurante ou salão do hotel. Em estabelecimentos de melhor padrão quem recepciona o cliente é o maître, mas pode, no impedimento deste, ser recebido pelo garçom que deve cumprimentá-lo e abrir a porta para sua passagem. Em seguida, deve acompanhá- lo até ao salão e oferecer-lhe alternativas de mesas, se houver. Da mesma forma, deve levá-lo até à mesa, ajudando-o a acomodar seus pertences e casacos.

“Após a acomodação do cliente, o garçom ou o maître, deve apresentar o cardápio ao cliente. A apresentação do cardápio é feita pela direita, primeiro para as senhoras, depois homens e, por último, ao anfitrião”. O garçom também ajuda os clientes em suas preferências e lhes dá sugestões para auxiliá-los nas escolhas de pratos e bebidas. A função do garçom, é garantir que o cliente fique satisfeito com os serviços e produtos que ele oferece. Ele deve  ainda garantir a limpeza da mesa e organização do ambiente, preparar mesa de refeições, dispondo em ordem pratos, copos, talheres e guardanapos. Cortar porções de carnes, aves ou peixes e preparar saladas e outros pratos junto à mesa dos comensais. Executar outras tarefas de mesma natureza e nível de complexidade associadas ao ambiente organizacional.

O mercado de trabalho do garçom não apenas é amplo, mas está sempre em crescimento. Este profissional pode atuar em restaurantes, bares, cafés, e lanchonetes, realizando as funções normais da profissão, ou se especializar, realizando cursos para se tornar maitre, barman, somellier ou mesmo chef.

 

Sem intuitos comerciais, gostaria de sugerir aqui o meu livro “Manual do Restaurante e do Bar”, que considero uma excelente base de Aprendizado. Ou o “ Introdução a Hotelaria” com o mesmo fim.