COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE- 3

 

 O CONTROLE

 O que é e para que serve o Controle

 

Controle é como palavra, o aportuguesamento da palavra francesa control, a qual significa: verificar, conduzir, conferir, fiscalizar, etc. Não veio pois adicionar nada, ao já vasto número de expressões portuguesas para significar o mesmo.

De qualquer modo, em hotelaria convencionou-se chamar controle, ao departamento e ao sistema através do qual se faz a verificação, conferência e fiscalização das compras, das vendas, do estoque, etc.

Existem, muitas e variadas formas de controle, podendo ainda muitas mais ser inventadas se necessário, tendo em conta porém, que nenhuma forma de controlo será 100% efetiva e que ela não deve ser mais custosa, do que as perdas que se propõe evitar.

Tem-se feito sobre o controle uma tão grande polémica, que ele tem para os responsáveis uma imagem que convém desmistificar.

É fora de dúvida que todos os movimentos atrás indicados devem ser acompanhados, mas isso já é função da contabilidade, se bem montada. Por outro lado, se controle é supervisão, a atitude dos chefes ao minimizarem os prejuízos e os esbanjamentos nas suas secções, já são atitudes de controle.

Diremos enfim, que qualquer sistema de controle é coisa muito simples, que se resume em fazer o acompanhamento de tudo o que se consome, desde que é solicitado ao fornecedor, até ser vendido ao cliente e, de tudo o que se recebe em troca das vendas: dinheiro, cheques, cartões de crédito, etc., até ao seu depósito no banco, em conta da empresa. A emissão de cheques a partir daí, obedecerá às normas estatutárias da própria empresa, que estabelecerão o número de assinaturas necessárias.

E como acabamos de expor é tudo muito simples! Mas precisa ser feito! E, ser bem feito!

Não pretendemos esgotar o assunto, mas não poderemos tão pouco terminá-lo assim, pelo que falaremos um pouco mais, sobre controle.

As variações entre previsões e resultados, tem muitas causas. Nenhuma porém é tão difícil de evitar, como as que são devidas às fraquezas e tentações humanas. Os produtos em uso na hotelaria e sobretudo na restauração, são os de maior apelo a essas fraquezas. A comida, as bebidas e o dinheiro, são de uma maneira geral, ou úteis ou facilmente convertíveis, o que as torna propensas a desaparecer. Podemos também incluir neste grupo, os utensílios de porcelana e os talheres.

E não pensemos que a necessidade de manter esses itens sob vigilância, tem a sua origem no pessoal ou que só deva incluir este. Duma maneira geral, o cliente de hotel  também é, nesse aspecto, uma dor de cabeça, pois começa com o inocente desejo de completar uma colecção, mas acaba muitas vezes, sobretudo em hotéis, por atingir artigos de alto custo, como: toalhas, bules, copos, e quem sabe, televisores e aparelhos de ar condicionado, passando pelos quadros e outros objetos de parede.

O controle interno é tão velho como a própria contabilidade, como atrás dissemos. Controle, no sentido de proteger o imobilizado, tem sido uma tarefa cumprida há bem mais longo tempo, do que no significado que agora lhe atribuímos.

Proteger o imobilizado, significa desenvolver sistemas que permitam acompanhar em pormenor, tudo o que nele se insere, de forma a detectar e reduzir as faltas a um mínimo, visto que proteção total seria impossível e custosa.

Em controle, devemos sempre jogar no fato psicológico de que a existência de um sistema é, por si própria, um dissuasor. Isto é muito importante, pois a principal finalidade do controle é dissuadir qualquer tentação.

O controle interno é precioso auxiliar do gerente ou do diretor, pois a este é fisicamente impossível estar em todos os lugares, todo o tempo, verificando cada passo das operações.

Um bom controle aplica uma série de técnicas já testadas, nos pontos críticos, com uma boa sequência de ações, que terminarão na transação com o cliente.

Esses pontos chaves são pela ordem:

 

•          Ordem de Compra

•          Recebimento de mercadorias

•          Requisição dos sectores

•          Pedido à secção manipuladora

•          Cobrança ao cliente

•          Conferência de caixas

 

Esta é uma das várias possíveis sequências no negócio, mas não pensemos que tudo se resume nisso. Todos os pontos devem ser vigiados, embora alguns mais do que outros. As folhas de salários e o controle de horas extras; a forma como são utilizados os aproveitamentos e os desperdícios; descontos; vasilhame; desembolsos; etc. são, outros tantos pontos onde uma boa verificação evitará dissabores.

Na maior parte dos casos, sobretudo quando o controle está bem organizado, a prevenção do prejuízo não é muito custosa e deve sempre ter em linha de conta, que poupar ou evitar perder ou desperdiçar o que já está ganho, é sempre mais fácil do que tentar ganhar de novo.

Para um estabelecimento, operando a um lucro final de 10%, desperdiçar 1.000,00 reais, obriga a um esforço de vendas de 10.000,00,  ou vice-versa.

Assim, o controle pode não estar positivamente instalado para prevenir roubo, pois desperdício ou perdas por negligência, também dão, ao estabelecimento, os mesmos prejuízos.

 

Operações de Controle

 As técnicas de controle vão, desde a inspeção de sacos ou pacotes na área de serviço, até ao sistema de avaliação das vendas, no controle das bebidas.

Erros ou fraude, podem ser por vezes descobertos, pelo simples processo de colocar provisoriamente um empregado novo no lugar, seja em substituição seja como complemento, ainda que pouco tenha que fazer. Outro exemplo: toda a correspondência é aberta pela secretária do gerente, mas os cheques só são entregues à tesouraria, depois de registrados num mapa, que passará a fazer parte dos registros diários obrigatórios, do estabelecimento. Periodicamente, o diretor pode confrontar esse mapa com as folhas de caixa e estas, com os depósitos em banco.

Mudança de horários, é outra medida simples de segurança. Grandes variações nas vendas efetuadas pela anterior equipe e pela atual, podem ser dignas de atenção. Medidas simples e aparentemente sem custo para a empresa, podem conduzir a um efetivo controle das receitas. Do mesmo modo, deve ser evitada a perda de tempo com o controle dos pequenos erros, que às vezes não são intencionais, enquanto na compra e entrega de mercadorias, por exemplo, se perde 20 ou 30 vezes mais.

Dissemos que novos sistemas de controle poderiam ser criados se servissem o fim em vista.

Deve haver porém o maior cuidado, em não criar sistemas que apenas consomem mão de obra. Conheço o caso de um Hotel que tinha um sistema completo de assinaturas para controlar os pedidos, passados pelos garçons, bem como um excelente confronto, dos originais com os duplicados. Mas, durante vários anos, o encarregado por esse serviço, nunca se preocupou em alertar, para a grande quantidade de pedidos desaparecidos num mesmo período. Assim, um sistema que parecia perfeito, pode ter dado azo a inúmeras fraudes, que nunca foram detectadas e talvez continue funcionando e sendo tido como bom.

Depois de toda a matéria apresentada, voltamos ao orçamento e à previsão que já analisamos antes. Eles continuam a ser, ainda, o grande instrumento de controle de que dispõe qualquer gestor, desde que sejam capaz e eficientemente elaborados. Qualquer discrepância deve ser estudada em pormenor e as razões, analisadas. Este escrutínio, vai forçosamente conduzir à descoberta de pontos fracos, erros intencionais ou propositados e, esquecimentos.

São duas, as tendências normalmente usadas em controle.

A primeira é o controle de procedimentos, misto de organização e contabilidade. Estabelecendo o fluxo ou sequência de determinada transação; a gerência aplica a regra mestra de controlo, “divisão de responsabilidades”. Duas pessoas, complementando o trabalho uma da outra.

O controle através dos números, com estatísticas e rácios, é o segundo método. A informação é retirada de diferentes fontes e comparada de diversas maneiras, para explorar diferenças sem explicação, as quais depois de detectadas são por sua vez analisadas.

Esta última técnica, pode chamar-se “correlação de informações” e será por nós analisada mais adiante, em “novas formas de controle”.

As duas técnicas apresentadas, fazem do controle uma arma efetiva da contabilidade e esta, uma arma efetiva, para a defesa da gestão.

 Circuitos e Documentos

 Seria exaustivo e fora do propósito, já que eles poderão ser estudados por todos, numa fase mais adiantada, apresentar aqui os documentos normalmente usados para controle, pois ele começa na simples emissão de um pedido, como dissemos atrás e passa por toda uma série de mapas (borderôs), até atingir o seu término. Para registo básico das transações, pode até em muitos casos, usar-se impressos estandardizados à venda nas papelarias, que são mais baratos.

Mas, para fazer depois o controle desses documentos, a análise não pode ser tão superficial.

Nem pode ser superficial, a decisão que entrega o controle a qualquer pessoa, ou à mesma pessoa, permanentemente. Peculato não é só tentação, mas sim, a união de tentação e oportunidade.

Será pois uma decisão pouco apropriada, deixar que um empregado de confiança fique submetido à tentação, por culpa apenas do responsável. Minimizar as possibilidades dessa tentação é possível, através de uma partilha de responsabilidades. Ou seja, uma divisão do trabalho, em que uma pessoa termina o que é começado por outra, numa cadeia ininterrupta.

O sistema de controle sai fortificado e a oportunidade de lesão ao património da empresa, minimizada.

Os exemplos seguintes, indicam algumas das práticas usualmente seguidas, para efeito de controle interno:

 - Os pagamentos recebidos por correio, são registrados por outra pessoa, que não a responsável pela cobrança.

- Todas as receitas do dia, devem ser depositadas intactas.

- As faturas da mercadoria recebida, devem ser conferidas por outra pessoa, que não tenha feito a encomenda, nem vá guardar essa mercadoria.

- Os inventários mensais dos estoques, devem ser feitos por alguém estranho a secção.

- O relatório diário da governanta (num hotel), deve ser confrontado com a lista dos quartos ocupados.

- A folha de pagamentos, deve ser conferida, por quem não tenha feito os cálculos, ou preparado os cheques.  (o recurso ao pagamento através do banco é hoje muito usado).

- Os extratos bancários, devem ser reconciliados por pessoa alheia aos registros pertinentes aos bancos.

- A leitura do movimento das caixas dos sectores, deve ser feita por alguém alheio ao movimento do caixa.

- Todos os caixas devem ter um fundo fixo, o qual será controlado, pelo menos, semanalmente.

- Todos os cheques de pagamentos, devem ter no mínimo duas assinaturas.

 

Apesar de tudo o que dizemos sobre o controle, temos que reconhecer ser difícil, sobretudo em pequenas unidades, conseguir a divisão das responsabilidades, apontada.

Neste caso, é de toda conveniência, poder contar com um serviço de auditoria externa, entregue a uma empresa de confiança.

Uma verificação, direta e independente, dos livros de devedores e credores; balanços bancários; fundos de maneio; fundos de caixa; inventários; bem como os testes aos vários sectores de caixa e o funcionamento dos registros de contabilidade, são os pontos onde esta auditoria deverá incidir, independente de outros lugares necessários.

 Novas Formas de Controlo

 Por algumas das razões que fomos apontando ao longo dos textos anteriores e para tornar o controlo mais dinâmico e atuante, a sistemática deste, foi sendo alterada com os tempos; hoje, o controle físico está substituído, sobretudo nas vendas,  pelo controle percentual ou seja, controle estatístico.

Nasceu assim, o rácio (ou percentagem), elemento que modificou, também, as técnicas de gestão, dinamizando o processo de obtenção de resultados. Comparações inteligentes e úteis são possíveis, pela utilização coerente das estatísticas e dos rácios, sob condição de que sejam confiáveis. E ao dizer-se que sejam confiáveis, já estamos imediatamente pressupondo, que não há nada perfeito sobre a terra.

Claro! Os rácios e as estatísticas, podem ser manipulados, mal analisados, ou simplesmente mal preparados, o que os torna, inutilizáveis ou ineficazes.

A escolha de quem vai ocupar-se da elaboração desta informação é portanto vital, visto que ela joga um papel preponderante, na exploração do negócio.

Tal como o computador, as estatísticas e os rácios podem ser valiosos, ou completamente inúteis.

Tudo depende, de quem os manuseia!

 

 

 

 

Continuaremos numa próxima Postagem

 

COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE - 2

 

 A ECONOMIA DO RESTAURANTE

 

Tivemos ocasião de abordar sob vários ângulos a questão economia, sem contudo aprofundar o tema. Verificámos porém, que a economia do restaurante é bastante sensível, pois as margens são muito estreitas e os resultados, facilmente absorvidos por pequenas falhas de gestão.

Analisaremos as percentagens dos vários custos, normalmente conseguidos em exploração de alimentação e bebidas. Uma pequena variação em qualquer custo, vai influenciar a rentabilidade e portanto, os resultados finais de gestão.

 

Porque Restaurantes em Hotéis podem ser deficitários

 

Ainda que muitos hotéis apresentem exploração proveitosa na área de A&B, devemos aceitar que podem haver outros, onde essa exploração seja deficitária.

Muitas vezes, essa falta de lucros pode ser atribuída a um mau gerenciamento da área, mas outras razões podem conduzir a essa situação. Elas estão identificadas e podem, em alguns casos, ser corrigidas.

Os restaurantes de hotel, precisam manter um nível de serviço constante – mesmo durante períodos de baixa ocupação - de forma a satisfazer as expectativas dos hóspedes.

Um baixo volume de vendas nos períodos de pouca procura, nem sempre é suficiente para cobrir os custos da operação. Ajuste na distribuição do pessoal nesses períodos, pode ajudar a resolver o problema.

Café da Manhã com baixo preço, ou lanches servidos a preço irrisório nos horários ociosos, podem ser causas de menor rentabilidade. Mas, um bom controle de Compras e a escolha dos itens para vender promocionalmente, podem ajudar a vencer este obstáculo.

Procurar satisfazer uma vasta clientela, com gostos diferentes, através de uma grande variedade de pratos, pode ser ineficiente. Muitas vezes, um planejamento adequado, com coordenação das ementas e o uso dos mesmos ingredientes para confecção de pratos diferentes, pode ser uma boa solução.

A complexidade da área de A&B, criou a necessidade de pessoal capacitado nos diversos cargos, o que aumenta o custo dos salários, ao selecionar empregados qualificados. Ainda que o custo dos salários não possa ser evitado, deve pelo menos ser reduzido o custo de uma grande rotatividade e treinamento, através de uma boa seleção e incentivos.

Um marketing mal dirigido, pode ser razão de maus resultados em A&B. Se as instalações permitirem, a busca de clientes externos deve ser encorajada. Muitos hotéis, hoje, competem com sucesso nesta área, usando os mesmos métodos dos restaurantes independentes. Decoração cuidada; Ementas selecionadas; serviço de qualidade e, se possível, alguma atracção extra.

 

Noções de Economia

 

Segundo o léxico, economia é a boa administração dos bens. Ou a ciência de harmonizar a produção com o consumo dos bens. Aplicando este conceito, verificamos que economia em restaurante é a forma de manter, em boa harmonia e com resultados finais favoráveis, as receitas e as despesas.

O grande auxiliar do gestor para conseguir essa harmonia é a contabilidade.

Numa empresa hoteleira, a existência de contabilidade organizada, constitui peça fundamental para uma gestão racional e eficaz.

Para além da necessidade de cumprir um preceito legal, a existência de um sistema, através do qual se obtenham os meios indispensáveis à tomada de decisões, é um valioso auxiliar.

A contabilidade permite ainda, em qualquer momento se necessário, demonstrar a terceiros, a situação em que a empresa se encontra.

Atualmente, não existe um sistema uniforme de contabilidade hoteleira a nível nacional, embora alguns hoteleiros se venham batendo por isso e tenham aparecido, algumas publicações que procuram sistematizar conceitos e práticas, de contabilidade uniformizada, nos hotéis. Duma forma geral, cada empresa ajusta a sua contabilidade ao grau de informação que dela pretende obter.

O sistema usado nos Estados Unidos, o “uniform account” é ainda o mais seguido e a grande vantagem que se pode tirar de um sistema uniforme é a possibilidade de comparar resultados entre estabelecimentos, do mesmo tipo e do mesmo nível, para avaliação de como está andando a nossa gestão, em relação aos demais.

Para o hoteleiro ou, no nosso caso, proprietário de um restaurante, é importante conhecer a cada momento a estrutura de proventos e custos da empresa, por departamentos operacionais (ou áreas de produção), de forma a controlar os eventuais desvios, em relação aos objetivos de exploração, podendo a tempo, tomar as medidas estratégicas que visem minimizar esses desvios.

Para obter a informação inerente às necessidades acima indicadas, processa-se a chamada contabilidade analítica de exploração, a qual no que diz respeito a custos e proventos, deve ser tão desdobrada e exaustiva quanto possível, em relação a cada um dos centros de produção: restaurante / cozinha; restaurante / cave; bar; compras e outros, se houver.

Devem ser considerados, tantos centros de custos quanto os de proventos. Aqueles que eventualmente não tenham receitas diretas, devem ser analisados do mesmo modo, embora os seus valores sejam depois, distribuídos equitativamente pelos centros de venda, caso de: confeitaria, lavanderia e, alimentação de pessoal.

Ao encontrar a relação, custo / venda, apuram-se os rácios ou quocientes de eficiência, os quais como se disse acima, são um elemento de gestão da unidade e possibilitam melhor orçamento para o ano seguinte.

Para que uma contabilidade analítica sirva os fins em vista, ela deve ser apresentada ao gestor sem atrasos, quinzenal ou mensalmente, com um máximo de dez dias após o término do período analisado.

O resumo diário dos movimentos, não é uma informação completa, mas serve para preencher as necessidades informativas da gerência, no ínterim. Este resumo, deve conter a informação inerente ao espaço anterior de 24 horas e, se possível, um acumulado do mês (do ano, se achado viável).

O balancete analítico mensal (ou quinzenal), deve conter todas as estatísticas e rácios, ou percentagens referentes aos sectores em análise e, bem assim, ser enriquecido com comentários e observações do responsável pela contabilidade.

Falaremos mais adiante no que se convencionou chamar controle, mas podemos já verificar aqui, que a contabilidade, por si própria e funcionando no timing (a tempo) é já um excelente elemento de controle, permitindo detectar as áreas onde eventualmente existam desperdícios ou fugas.

Duas das tradicionais obrigações do gestor, têm ligação direta com a contabilidade e podem ser baseadas, ou ajudadas, por esta: planejamento e controle.

As cinco responsabilidades da gerência são, já que falamos nelas, prever, planejar, organizar, dirigir e controlar. Ainda que sejam apresentadas em linha, podemos dizer que elas representam um círculo que, ao fechar-se, condensa em si os bons resultados de uma gestão.

Poderíamos ainda alongar-nos sobre outros conceitos aliados à contabilidade ou dependendo dela, além do planejamento e controle, tais como orçamento, previsões financeiras e outras. Mas preferimos falar de orçamento e previsões, ainda que pareça redundância, visto que orçamento já é previsão; achamos assim necessário, um pequeno esclarecimento:

 

Orçamento – é a análise preliminar, a maior prazo (1 ano); digamos que é uma definição de estratégia.

Previsão – é um esquema táctico, a curto prazo (semanal, quinzenal ou mensal), indicando as operações que necessitam de decisão imediata e efetiva.

O orçamento, abrange uma área maior, de previsões e cálculos.

A previsão, permite aos vários departamentos, operarem a determinado nível de custo, antecipando o provável volume de negócios.

Ambos necessitam de um bom sistema de comunicação entre os responsáveis pela sua aplicação, sendo até aconselháveis, reuniões para o efeito. Incapacidade da equipe em atingir continuadamente as metas propostas, é caso para preocupação do responsável, pois as causas podem ir desde uma supervisão defeituosa, até equipamento obsoleto.

Previsões com êxito, dependem da real função que este instrumento sugere: controle e supervisão.

Cada passo da previsão, ou pré-controle, deve ser cauteloso e bem estudado, pois ele é crucial ao fim em vista.

O fator principal “a estimativa”, depende da colaboração de todos, razão porque os chefes devem intervir  na elaboração das previsões e dos orçamentos.

Como se pode depreender do que atrás dissemos, as previsões podem ser feitas para todos os sectores e departamentos:

 

- previsão de salários

 -previsão de pagamentos

- previsão de receitas

- previsão de vendas/compras;-etc.

 

Poupar e Economisar / Esbanjar e Investir

 

Verificamos que um restaurante ou uma exploração de Alimentos e Bebidas tem economia sensível e que o responsável, através da contabilidade, controla essa mesma economia, mantendo o equilíbrio do binómio receitas/ despesas.

Mas, a frieza dos números pode, subtilmente, esconder pequenas armadilhas, que serão prejudiciais, ao gerente menos experiente.

Os números dizem tudo! Esta é uma grande verdade. Mas o balancete analítico, condensa no seu todo, centenas de pequenas transações, cada uma delas uma pequena história, à qual o gerente ou responsável ficará alheio, se não acompanhar o dia-a-dia do seu estabelecimento.

O lucro pode ser o desejado. Mas a clientela não sai satisfeita. O futuro do negócio está em perigo.

O lucro é menor do que o previsto. Mas a clientela tão pouco sai satisfeita. Há mau controle ou mau serviço de compras. O dinheiro está sendo mal gasto.

O lucro é menor, mas a clientela sai satisfeita. Óptimo por este lado! Mas, não poderá conseguir-se comprar melhor, aumentando o lucro, sem prejudicar a clientela?

Ou, não se estará gastando demais, em desnecessários.

O responsável não pode deixar-se envolver  pelo turbilhão do poupar/ economizar/ poupar a qualquer custo. Os gastos devem ser inteligentes, bem como as poupanças. Há despesas que são esbanjamentos, mas há poupanças que o são, de igual modo.

Há despesas que são investimentos e como tal devem ser analisados.

Hotelaria é “a arte de aplicar o bom senso”. Deve poupar-se cada real onde for possível, para gastar dez onde for necessário.

 

Tabelas de Aproveitamentos e Capitações

 Capitações, são as porções servidas por pessoa; logo, são as quantidades dos diversos ingredientes, que devem ser consideradas como intervenientes em determinada receita, ao elaborarem-se os preços dos pratos para venda.

Um estabelecimento organizado, mantém um ficheiro de pratos, com todos os ingredientes e custos dos mesmos, o qual é atualizado a cada mudança do preço da compra ou de venda.

Essa ficha, permite avaliar a evolução do preço e, bem assim, as quantidades vendidas desse prato, a cada vez que ele figurar na ementa, de forma a analisar as tendências da clientela.

Para poder avaliar os custos finais, deve ter-se uma ideia do uso no Cardápio ou aproveitamento possível, de cada item que se compra, o qual é, aproximadamente, o que apresentamos nas tabelas a seguir.

 

 ANÁLISE DOS RÁCIOS OU PERCENTAGENS - ANÁLISES DOS MAPAS

 

A forma mais simples de acompanhar o custo das matérias primas num restaurante de pequeno porte, é incluir no boletim de movimento diário, o valor da compra e requisições e o valor das vendas, com uma coluna de “até hoje” e outra de “acumulado mensal”.

Claro que no dia-a-dia serão encontradas flutuações por vezes de certa monta; contudo, o total acumulado, permitirá estabelecer um padrão com certo valor informativo. Os valores mensais, depois de ajustados com os totais dos inventários na abertura e no fecho, darão a imagem final dos custos. Mas, até que essas análises cheguem ao responsável pelo estabelecimento, este pode, com a prática, estabelecer um paradigma informativo, com muito interesse para o acompanhamento do negócio.

A fórmula utilizada para análise dos comparativos mensais, é através dos rácios de eficiência de que falamos atrás, os quais são apurados, através das várias percentagens.

As mais utilizadas são:

 

Custo de matérias primas x vendas = dividir a despesa desses itens pelas vendas

Salários X vendas = idem como acima

Custo de água e energia x vendas = idem como acima

Lucro em relação às vendas = percentagem final do total de receitas

 

Claro que outras análises podem ser feitas, dependendo do responsável decidir o que mais lhe interessa.

É comum também, analisar os vários fatores em relação ao mês ou ao ano anterior para, tendo em conta a evolução da inflação ou do mercado no respectivo período, verificar o comportamento da exploração, comparativamente.

 

Automação de processos e softwares de gestão

 

A automação de processos consiste em transferir a responsabilidade de uma pessoa para uma máquina ou programa. Nos restaurantes, a automação pode reduzir os custos de mão de obra e também de custos operacionais.

Além das máquinas serem mais eficientes, elas permitem a diminuição e até mesmo a eliminação completa de erros, que se existentes, geram prejuízos!

A adoção de sistemas de pedido com smartphones pelos garçons também é uma forma de garantir mais agilidade e redução de erros na produção causada por pedidos equivocados, assim como os cardápios digitais interativos, em que o próprio cliente realiza seu pedido.

Com o uso de softwares de gestão, os pequenos empresários tem em tempo real quais itens estão com giro baixo. Manter esses produtos em estoque aumenta o custo, por estarem ocupando espaço no estoque e pela possível perda por prazo de validade vencida.

 

Tente usar o marketing digital

 

O Marketing digital é um meio rápido e econômico de atrair e fidelizar novos clientes. As pessoas buscam na Internet, todo tipo de informação, e isso inclui em qual restaurante vão jantar ou passar alguns momentos com amigos e familiares.

 

Na instalação ou renovação, compre móveis que durem mais

 

 

Continuaremos em próxima Postagem

 

COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE -1

 

O SERVIÇO

 

A estrutura do serviço de um restaurante, obedece a normas básicas, circuitos, apoios e outros semelhantes e imutáveis aos quais não se deve fugir. No entanto, a quantidade de pessoas que vão fazer funcionar esses sectores, pode variar, de acordo com o número de clientes que se espera servir e o maior ou menor número de banquetes previsíveis (uma sala especial para banquetes, será sempre uma excelente aquisição, em qualquer restaurante).

Do mesmo modo que o número do pessoal varia com a procura esperada, também a variedade de itens na carta deve estar de acordo com esta expectativa e, claro, tudo isto deve estar já determinado para a análise do estudo de mercado, feita antes da implantação.

Ao estruturar um restaurante devemos linearmente pensar, que a operação do serviço de alimentos é com efeito uma indústria, e que deve, portanto, seguir as normas de qualquer montagem industrial.

A única diferença é que, nesta indústria, o ciclo completo: confecção/transporte/venda, se processam nas mesmas instalações.

Como em qualquer indústria (na linha de montagem), também aqui, o circuito dos produtos através dos vários processos, deve ser eficiente, rápido e tranquilo, para bons resultados da operação. Apresentaremos um tipo de circuito, típico de um restaurante.

Não quer dizer, que todos devam ser assim, mas todos devem obedecer, a regra de que as facilidades e qualidade do serviço, vêm de uma boa distribuição dos locais de confecção e de apoio, seguindo uma sequência lógica. Esta boa definição de circuitos, deve ser feita logo no início da construção, e sugerida ao arquiteto, para que nela se baseie ao desenhar as instalações das cozinhas.

 

A Apresentação dos Pratos e a Simpatia do Pessoal

 

É fora de dúvida que a confecção de qualquer prato é importante e necessita ser cuidada, para atingir o objetivo final de qualidade. No entanto, todo o esforço do cozinheiro pode ser perdido, se a iguaria não for apresentada ao cliente de forma condigna, ou se o empregado que o serve não o fizer acompanhar de simpatia, que predisponha o cliente a saborear, com agrado, a iguaria que lhe é apresentada.

Este ponto, deve ser objeto de treinamento do pessoal, sobretudo dos Garçons.

 

O Preço / A Qualidade / As Compras / A Confecção

 

Um dos fatores que sem dúvida mais agradam e melhor pode atrair a clientela, é um preço aceitável. Mas, se um preço muito baixo, não permitir manter uma qualidade que satisfaça os clientes, é ilusório pensar que o negócio se mantém, pois os clientes não voltarão por se sentirem fraudados.

Todos buscam receber, em troca, o valor real do seu dinheiro. Se a pessoa se sente mal servida, é legítimo pensar que o seu dinheiro foi mal gasto e que, portanto, obteve um mau valor de troca.

Por outro lado, ao pagar o preço justo, ainda que ache um pouco caro, raciocina que valeu a pena, pois o seu dinheiro foi aproveitado. Teve em troca, um valor real ao despendido. Sente confiança, em quem lhe deu essa satisfação, e vai, sem dúvida, recordá-lo aos seus amigos. Deve portanto haver cuidado aos estabelecer os preços, e evitar que a qualidade baixe, para vender barato.

O mesmo se verifica com as compras. Embora mais adiante, analisemos isto em detalhe, podemos já, aqui, alertar para o perigo de tentar comprar barato, sacrificando a qualidade. Quem compra mau, vende mau, e quem vende mau, não consegue manter o negócio por muito tempo.

A qualidade do que se compra, deve ser a primeira coisa a ter em conta; depois, vem o preço e a mesma atitude deve existir em relação ao fornecedor, como em relação ao cliente; tentar obter o melhor valor pelo nosso dinheiro, mas não obrigar o fornecedor, para nos manter como clientes, a fornecer-nos mau, só porque queremos pagar barato.

Há limites, para tudo.

Em relação à confecção dos pratos, os mesmos princípios de honestidade devem ser seguidos. Não usar ingredientes substitutos, omitindo os reais, ou servindo itens de qualidade inferior, como se fossem de primeira. A fraude será detectada, e o restaurante perde o prestígio, perdendo também a clientela.

A preparação dos pratos deve também seguir critérios, visando a qualidade, os quais serão analisados mais tarde, mas como conselho, podemos dizer já, que cada carne e cada peixe têm a sua forma correta de ser cozinhados, e é um erro tentar prepará-los de maneira diferente.

Nunca se poderá grelhar, carne própria para um bom “cozido à portuguesa” ou, vice-versa.

Nem é aconselhável, cozer um linguado ou uma enguia, do mesmo modo que, se não deveria nunca, assar um congro. Mais ainda, peixe para grelhar, só muito fresco; de outro modo, existem excelentes preparações para ele.

 

A CARTA

A Ementa ou Cardápio é a pedra de toque ou cartão de visita, de todo restaurante que se preza.

Deve haver o maior cuidado, da parte dos responsáveis, pois a sua elaboração não é coisa simples.

Gosto muito de citar, a este propósito, o que vi escrito na carta de um grande hotel alemão:

“uma ementa é uma sinfonia; da composição da partitura, depende o resultado da harmonia”.

 

Planejamento da Carta e sua Apresentação

 

A qualidade do papel, o custo da elaboração e da apresentação final, terá que ser, sempre, compatível com a categoria do restaurante. Mas, mesmo no restaurante mais simples, o cardápio ou a carta, deve ser, limpo e cuidado.

Vem a propósito lembrar que, a palavra “ementa”, “cardápio” ou “menu”, é aplicada quando se trate de uma refeição pré-escolhida, em que esta apenas serve, para indicar aos convivas, quais os pratos, sobremesas e vinhos que serão servidos.

Chama-se “lista” ou “carta”, a descrição dos pratos apresentada aos clientes, no restaurante, para que estes escolham os que mais lhe agradam. Do mesmo modo se diz, “lista, ou carta de vinhos”. Claro que um restaurante de luxo ou de primeira, coloca muito da sua reputação na apresentação da sua carta, apresentando-a em certos casos, com capas de couro ou outros materiais nobres.

Assim, também a carta de um grande restaurante, reflete o tipo da clientela e, nela intervém pratos selecionados, ou dispendiosos, como o caviar, o foie-gras, e os mariscos, bem como o linguado e o filet mignon, além dos outros.

Conforme a escala do restaurante vem baixando, encontraremos na carta, pratos mais compatíveis com o gosto e as posses da clientela, até chegar ao restaurante popular, onde são apresentados, pratos baratos e cozinha caseira.

Faremos referência ao gosto da clientela pelo tipo de comida caseira, ou regional, o qual se sobrepõe a outras confecções, nada tendo a ver com a classe do estabelecimento.

 

As Modernas Tendências de Alimentação

 

Nos bons tempos, (1900 / belle-époque) uma ementa era composta no mínimo por 30 pratos, começando-se com os caldos e consomés e entrando depois, os peixes, petites entrées, entrées, relevés, salades, rôtis, desserts etc.

Com o passar dos tempos, as ementas foram sendo reduzidas e, até à década de 70, a ementa típica era sopa, peixe, carne ou assado, sobremesa, frutas e café.

A redução de pratos continuou, gradativa e, o que hoje se oferece normalmente, como ementa fixa é: sopa, peixe ou carne, doce ou fruta e café.

As pessoas passaram a comer mais racionalmente, dando menos importância à quantidade, com maior atenção para a qualidade. Por outro lado, o tempo passou a ter um novo valor para o indivíduo. Ninguém quer, hoje, passar muito tempo à mesa, salvo em casos ou ocasiões especiais.

A nova sociedade e a juventude, criaram outros hábitos de alimentação, alterando as suas normas alimentares e adaptando-as ao ritmo do dia-a-dia. Novos tipos de estabelecimentos surgiram, para acompanhar esta evolução e estes hábitos alimentares: o coffee-shop; o counter coffee-shop (a que chamam erradamente snack em Portugal) e o snack bar, que analisaremos em detalhe.

Por outro lado, surgiram nos Estados Unidos espalhando-se rapidamente pelo mundo, casas especializadas em novos tipos de comida; o “salad’s”, o buffet service, o potatoes e o onions são, com o sanduíche-bar, alguns dos novos conceitos de indústria alimentar. O fast food, tem inúmeras aplicações e deles, não são únicos representantes os wimpy’s e os macdonald’s, com os seus hamburguers e club sanduíche, mas também muitos pequenos restaurantes que trabalham já com este tipo de comida pré-preparada e congelada (frozen foods), a qual permite melhor aproveitamento de mão de obra e não necessita de pessoal para ser servida. Basta apenas, retirar a embalagem da câmara, colocá-la no microondas e, em 3 a 4 minutos no máximo, estará pronta a ser servida, com excelente qualidade e apresentação.

 

A Sazonalidade dos Produtos, versus Custo

 

Voltando à cozinha tradicional e ao restaurante normal, tomamos consciência que um dos fatores de êxito, é a competitividade. Já analisamos que o mercado não é elástico e a economia é sensível.

Na posse desta informação, vamos agora verificar como o responsável pelo cardápio pode utilizar melhor os recursos do mercado de abastecimento.

Esta utilização de recursos, consiste em planejar o cardápio, tendo em conta os produtos da estação que, por serem mais abundantes, são também mais baratos. Não vamos aqui analisar essa sazonalidade, nem tão pouco os produtos. Esse conhecimento pode ser obtido por outros meios.

O leitor ficará porém, de posse desta informação, valiosíssima em termos de correlação de custos.

 

Os Custos e o Controle

 

Analisaremos detalhadamente o controle noutra  postagem, mas como falamos em custos e, como antes, no capítulo relativo ao “estudo de viabilidade”, deles havíamos também falado, diremos que os custos são vários e que quando falamos de custos em termos de cardápio, nos referimos aos custos “primários” ou seja, custo das mercadorias, utilizadas na confecção dos pratos.

Este tipo de custo, não tem médias previamente estabelecidas, embora a experiência nos indique que, entre 18 e 20% do preço da venda, é a média aceitável, para um custo primário. No entanto, esta média pode ser menor ou mais elevada, por decisão de gestão, se assim interessar ao negócio. E, esse interesse do negócio, pode ser, baixar o preço para vender mais, fazendo assim maior receita embora com custo mais elevado, ou melhorar a qualidade, com os mesmos resultados.

Se a receita aumentar  na proporção, um aumento de custo não exagerado, pode ser uma boa solução, pois o aumento de receita faz baixar o rácio dos custos fixos, o que melhora a rentabilidade. Neste caso, o controle através da análise dos resultados, serve de barómetro de gestão.

 

Os Pratos – Escolha/Repetição/Harmonia

 

Neste ponto, remetê-los-ia para o meu livro “Manual de Gastronomia”, editado pela Amazon Kindle Books, onde interessante informação é providenciada sobre este assunto.

De qualquer modo, para completarmos aqui a matéria que estamos tratando, diremos que a sequência dos pratos é a mesma, tanto na “ementa ou cardápio”, como na “lista ou carta”.

Temos inicialmente os acepipes, (ditos antepastos no Brasil, hors d´oeuvre na França e antipasto na Itália) depois as sopas e, em seguida, pela ordem, os ovos, as massas, as saladas, os peixes, as carnes, os legumes, os queijos e a sobremesa. Tal como as ementas foram sendo reduzidas com o tempo, também as cartas atuais, tem menor número de pratos, embora bem selecionados. Deve ser evitado, na elaboração da carta, a repetição de nomes dos pratos ou guarnições, mantendo entre todos, uma boa harmonia, como falamos atrás.

 

A Carta e a Qualidade dos Cozinheiros

 

Outro dos fatores a considerar na elaboração da carta, é a capacidade dos cozinheiros, para procederem à sua confecção. De nada adianta fazer um bonito cardápio (ou carta) com muitos pratos e nomes pomposos, se os cozinheiros não tiverem capacidade para confeccioná-los com qualidade, pois o resultado seria desastroso em relação à clientela.

É preferível analisar, com os cozinheiros, quais pratos eles sabem confeccionar bem e elaborar a carta com base nestes pratos, para os quais teremos o sucesso garantido.

Depois, se reconhecermos a necessidade de incluir mais meia dúzia de pratos, para valorizar a carta, selecionar os que em nosso entender sejam mais vendáveis e dar aos cozinheiros, a oportunidade de um treinamento nestes pratos, preparando-os várias vezes na nossa própria cozinha ou deslocando-os à cozinha de um outro colega, não concorrente, onde os mesmos estejam sendo preparados com qualidade.

 

As Cozinhas Típicas e as Especialidades

 

Um dos erros comuns em restauração é relacionar cozinha típica e especialidade, quando afinal, as duas coisas podem ser distintas uma da outra. Há pratos típicos que são especialidades, enquanto outros, não são, assim como podem existir, especialidades culinárias que não são típicas, mas apenas fruto do labor de determinado indivíduo ou equipe e como tal, propriedade e exclusivo de determinado restaurante.

São especialidades, confecções culinárias ou de pastelaria, que contenham características próprias de originalidade e exclusividade, com alta qualidade de elaboração e apresentação final.

São pratos típicos (não confundir com regionais) os pratos que contêm, características próprias, inerentes à cozinha de um país, com ou sem região determinada.

Fazem parte da cozinha regional, os pratos que tenham raízes predominantes em qualquer parcela de um território, por serem tradicionalmente confeccionados e consumidos pelos naturais dessa região, o que não quer dizer que não venham depois, mercê da sua qualidade e popularidade adquirida, a ser servidos noutros locais do país, ou do mundo. Não perdem porém, o seu carácter de pratos regionais.

Isto aconteceu, com pratos típicos de diversos países, os quais são hoje servidos noutros continentes e capitais do mundo, sem contudo perderem a sua origem, caso das pizzas, originárias da Itália, da bouillabaisse, originária da França e da paella cuja origem é Espanhola. Outros ainda, como o couscouss, típico do norte da África ou o curry (caril) que veio da Índia. Sem falar na tortilla ou no taco Mexicano que, não sendo uma especialidade, na minha avaliação, são pratos típicos, quem sabe até, uma forma original de fast food, como o Baurú brasileiro e a sanduíche da Tendinha..

 

Comida Típica Brasileira

 

Cozinha Típica Romana

 

Continuaremos numa próxima Postagem