COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE - 2

 

 A ECONOMIA DO RESTAURANTE

 

Tivemos ocasião de abordar sob vários ângulos a questão economia, sem contudo aprofundar o tema. Verificámos porém, que a economia do restaurante é bastante sensível, pois as margens são muito estreitas e os resultados, facilmente absorvidos por pequenas falhas de gestão.

Analisaremos as percentagens dos vários custos, normalmente conseguidos em exploração de alimentação e bebidas. Uma pequena variação em qualquer custo, vai influenciar a rentabilidade e portanto, os resultados finais de gestão.

 

Porque Restaurantes em Hotéis podem ser deficitários

 

Ainda que muitos hotéis apresentem exploração proveitosa na área de A&B, devemos aceitar que podem haver outros, onde essa exploração seja deficitária.

Muitas vezes, essa falta de lucros pode ser atribuída a um mau gerenciamento da área, mas outras razões podem conduzir a essa situação. Elas estão identificadas e podem, em alguns casos, ser corrigidas.

Os restaurantes de hotel, precisam manter um nível de serviço constante – mesmo durante períodos de baixa ocupação - de forma a satisfazer as expectativas dos hóspedes.

Um baixo volume de vendas nos períodos de pouca procura, nem sempre é suficiente para cobrir os custos da operação. Ajuste na distribuição do pessoal nesses períodos, pode ajudar a resolver o problema.

Café da Manhã com baixo preço, ou lanches servidos a preço irrisório nos horários ociosos, podem ser causas de menor rentabilidade. Mas, um bom controle de Compras e a escolha dos itens para vender promocionalmente, podem ajudar a vencer este obstáculo.

Procurar satisfazer uma vasta clientela, com gostos diferentes, através de uma grande variedade de pratos, pode ser ineficiente. Muitas vezes, um planejamento adequado, com coordenação das ementas e o uso dos mesmos ingredientes para confecção de pratos diferentes, pode ser uma boa solução.

A complexidade da área de A&B, criou a necessidade de pessoal capacitado nos diversos cargos, o que aumenta o custo dos salários, ao selecionar empregados qualificados. Ainda que o custo dos salários não possa ser evitado, deve pelo menos ser reduzido o custo de uma grande rotatividade e treinamento, através de uma boa seleção e incentivos.

Um marketing mal dirigido, pode ser razão de maus resultados em A&B. Se as instalações permitirem, a busca de clientes externos deve ser encorajada. Muitos hotéis, hoje, competem com sucesso nesta área, usando os mesmos métodos dos restaurantes independentes. Decoração cuidada; Ementas selecionadas; serviço de qualidade e, se possível, alguma atracção extra.

 

Noções de Economia

 

Segundo o léxico, economia é a boa administração dos bens. Ou a ciência de harmonizar a produção com o consumo dos bens. Aplicando este conceito, verificamos que economia em restaurante é a forma de manter, em boa harmonia e com resultados finais favoráveis, as receitas e as despesas.

O grande auxiliar do gestor para conseguir essa harmonia é a contabilidade.

Numa empresa hoteleira, a existência de contabilidade organizada, constitui peça fundamental para uma gestão racional e eficaz.

Para além da necessidade de cumprir um preceito legal, a existência de um sistema, através do qual se obtenham os meios indispensáveis à tomada de decisões, é um valioso auxiliar.

A contabilidade permite ainda, em qualquer momento se necessário, demonstrar a terceiros, a situação em que a empresa se encontra.

Atualmente, não existe um sistema uniforme de contabilidade hoteleira a nível nacional, embora alguns hoteleiros se venham batendo por isso e tenham aparecido, algumas publicações que procuram sistematizar conceitos e práticas, de contabilidade uniformizada, nos hotéis. Duma forma geral, cada empresa ajusta a sua contabilidade ao grau de informação que dela pretende obter.

O sistema usado nos Estados Unidos, o “uniform account” é ainda o mais seguido e a grande vantagem que se pode tirar de um sistema uniforme é a possibilidade de comparar resultados entre estabelecimentos, do mesmo tipo e do mesmo nível, para avaliação de como está andando a nossa gestão, em relação aos demais.

Para o hoteleiro ou, no nosso caso, proprietário de um restaurante, é importante conhecer a cada momento a estrutura de proventos e custos da empresa, por departamentos operacionais (ou áreas de produção), de forma a controlar os eventuais desvios, em relação aos objetivos de exploração, podendo a tempo, tomar as medidas estratégicas que visem minimizar esses desvios.

Para obter a informação inerente às necessidades acima indicadas, processa-se a chamada contabilidade analítica de exploração, a qual no que diz respeito a custos e proventos, deve ser tão desdobrada e exaustiva quanto possível, em relação a cada um dos centros de produção: restaurante / cozinha; restaurante / cave; bar; compras e outros, se houver.

Devem ser considerados, tantos centros de custos quanto os de proventos. Aqueles que eventualmente não tenham receitas diretas, devem ser analisados do mesmo modo, embora os seus valores sejam depois, distribuídos equitativamente pelos centros de venda, caso de: confeitaria, lavanderia e, alimentação de pessoal.

Ao encontrar a relação, custo / venda, apuram-se os rácios ou quocientes de eficiência, os quais como se disse acima, são um elemento de gestão da unidade e possibilitam melhor orçamento para o ano seguinte.

Para que uma contabilidade analítica sirva os fins em vista, ela deve ser apresentada ao gestor sem atrasos, quinzenal ou mensalmente, com um máximo de dez dias após o término do período analisado.

O resumo diário dos movimentos, não é uma informação completa, mas serve para preencher as necessidades informativas da gerência, no ínterim. Este resumo, deve conter a informação inerente ao espaço anterior de 24 horas e, se possível, um acumulado do mês (do ano, se achado viável).

O balancete analítico mensal (ou quinzenal), deve conter todas as estatísticas e rácios, ou percentagens referentes aos sectores em análise e, bem assim, ser enriquecido com comentários e observações do responsável pela contabilidade.

Falaremos mais adiante no que se convencionou chamar controle, mas podemos já verificar aqui, que a contabilidade, por si própria e funcionando no timing (a tempo) é já um excelente elemento de controle, permitindo detectar as áreas onde eventualmente existam desperdícios ou fugas.

Duas das tradicionais obrigações do gestor, têm ligação direta com a contabilidade e podem ser baseadas, ou ajudadas, por esta: planejamento e controle.

As cinco responsabilidades da gerência são, já que falamos nelas, prever, planejar, organizar, dirigir e controlar. Ainda que sejam apresentadas em linha, podemos dizer que elas representam um círculo que, ao fechar-se, condensa em si os bons resultados de uma gestão.

Poderíamos ainda alongar-nos sobre outros conceitos aliados à contabilidade ou dependendo dela, além do planejamento e controle, tais como orçamento, previsões financeiras e outras. Mas preferimos falar de orçamento e previsões, ainda que pareça redundância, visto que orçamento já é previsão; achamos assim necessário, um pequeno esclarecimento:

 

Orçamento – é a análise preliminar, a maior prazo (1 ano); digamos que é uma definição de estratégia.

Previsão – é um esquema táctico, a curto prazo (semanal, quinzenal ou mensal), indicando as operações que necessitam de decisão imediata e efetiva.

O orçamento, abrange uma área maior, de previsões e cálculos.

A previsão, permite aos vários departamentos, operarem a determinado nível de custo, antecipando o provável volume de negócios.

Ambos necessitam de um bom sistema de comunicação entre os responsáveis pela sua aplicação, sendo até aconselháveis, reuniões para o efeito. Incapacidade da equipe em atingir continuadamente as metas propostas, é caso para preocupação do responsável, pois as causas podem ir desde uma supervisão defeituosa, até equipamento obsoleto.

Previsões com êxito, dependem da real função que este instrumento sugere: controle e supervisão.

Cada passo da previsão, ou pré-controle, deve ser cauteloso e bem estudado, pois ele é crucial ao fim em vista.

O fator principal “a estimativa”, depende da colaboração de todos, razão porque os chefes devem intervir  na elaboração das previsões e dos orçamentos.

Como se pode depreender do que atrás dissemos, as previsões podem ser feitas para todos os sectores e departamentos:

 

- previsão de salários

 -previsão de pagamentos

- previsão de receitas

- previsão de vendas/compras;-etc.

 

Poupar e Economisar / Esbanjar e Investir

 

Verificamos que um restaurante ou uma exploração de Alimentos e Bebidas tem economia sensível e que o responsável, através da contabilidade, controla essa mesma economia, mantendo o equilíbrio do binómio receitas/ despesas.

Mas, a frieza dos números pode, subtilmente, esconder pequenas armadilhas, que serão prejudiciais, ao gerente menos experiente.

Os números dizem tudo! Esta é uma grande verdade. Mas o balancete analítico, condensa no seu todo, centenas de pequenas transações, cada uma delas uma pequena história, à qual o gerente ou responsável ficará alheio, se não acompanhar o dia-a-dia do seu estabelecimento.

O lucro pode ser o desejado. Mas a clientela não sai satisfeita. O futuro do negócio está em perigo.

O lucro é menor do que o previsto. Mas a clientela tão pouco sai satisfeita. Há mau controle ou mau serviço de compras. O dinheiro está sendo mal gasto.

O lucro é menor, mas a clientela sai satisfeita. Óptimo por este lado! Mas, não poderá conseguir-se comprar melhor, aumentando o lucro, sem prejudicar a clientela?

Ou, não se estará gastando demais, em desnecessários.

O responsável não pode deixar-se envolver  pelo turbilhão do poupar/ economizar/ poupar a qualquer custo. Os gastos devem ser inteligentes, bem como as poupanças. Há despesas que são esbanjamentos, mas há poupanças que o são, de igual modo.

Há despesas que são investimentos e como tal devem ser analisados.

Hotelaria é “a arte de aplicar o bom senso”. Deve poupar-se cada real onde for possível, para gastar dez onde for necessário.

 

Tabelas de Aproveitamentos e Capitações

 Capitações, são as porções servidas por pessoa; logo, são as quantidades dos diversos ingredientes, que devem ser consideradas como intervenientes em determinada receita, ao elaborarem-se os preços dos pratos para venda.

Um estabelecimento organizado, mantém um ficheiro de pratos, com todos os ingredientes e custos dos mesmos, o qual é atualizado a cada mudança do preço da compra ou de venda.

Essa ficha, permite avaliar a evolução do preço e, bem assim, as quantidades vendidas desse prato, a cada vez que ele figurar na ementa, de forma a analisar as tendências da clientela.

Para poder avaliar os custos finais, deve ter-se uma ideia do uso no Cardápio ou aproveitamento possível, de cada item que se compra, o qual é, aproximadamente, o que apresentamos nas tabelas a seguir.

 

 ANÁLISE DOS RÁCIOS OU PERCENTAGENS - ANÁLISES DOS MAPAS

 

A forma mais simples de acompanhar o custo das matérias primas num restaurante de pequeno porte, é incluir no boletim de movimento diário, o valor da compra e requisições e o valor das vendas, com uma coluna de “até hoje” e outra de “acumulado mensal”.

Claro que no dia-a-dia serão encontradas flutuações por vezes de certa monta; contudo, o total acumulado, permitirá estabelecer um padrão com certo valor informativo. Os valores mensais, depois de ajustados com os totais dos inventários na abertura e no fecho, darão a imagem final dos custos. Mas, até que essas análises cheguem ao responsável pelo estabelecimento, este pode, com a prática, estabelecer um paradigma informativo, com muito interesse para o acompanhamento do negócio.

A fórmula utilizada para análise dos comparativos mensais, é através dos rácios de eficiência de que falamos atrás, os quais são apurados, através das várias percentagens.

As mais utilizadas são:

 

Custo de matérias primas x vendas = dividir a despesa desses itens pelas vendas

Salários X vendas = idem como acima

Custo de água e energia x vendas = idem como acima

Lucro em relação às vendas = percentagem final do total de receitas

 

Claro que outras análises podem ser feitas, dependendo do responsável decidir o que mais lhe interessa.

É comum também, analisar os vários fatores em relação ao mês ou ao ano anterior para, tendo em conta a evolução da inflação ou do mercado no respectivo período, verificar o comportamento da exploração, comparativamente.

 

Automação de processos e softwares de gestão

 

A automação de processos consiste em transferir a responsabilidade de uma pessoa para uma máquina ou programa. Nos restaurantes, a automação pode reduzir os custos de mão de obra e também de custos operacionais.

Além das máquinas serem mais eficientes, elas permitem a diminuição e até mesmo a eliminação completa de erros, que se existentes, geram prejuízos!

A adoção de sistemas de pedido com smartphones pelos garçons também é uma forma de garantir mais agilidade e redução de erros na produção causada por pedidos equivocados, assim como os cardápios digitais interativos, em que o próprio cliente realiza seu pedido.

Com o uso de softwares de gestão, os pequenos empresários tem em tempo real quais itens estão com giro baixo. Manter esses produtos em estoque aumenta o custo, por estarem ocupando espaço no estoque e pela possível perda por prazo de validade vencida.

 

Tente usar o marketing digital

 

O Marketing digital é um meio rápido e econômico de atrair e fidelizar novos clientes. As pessoas buscam na Internet, todo tipo de informação, e isso inclui em qual restaurante vão jantar ou passar alguns momentos com amigos e familiares.

 

Na instalação ou renovação, compre móveis que durem mais

 

 

Continuaremos em próxima Postagem