Como os outros conseguem êxito?

 O que eles fazem, que nós devemos saber?

 

Incentivar as tropas, sempre foi um bom método para os grandes generais. O Gerente também pode usar este processo, indo até aos seus funcionários, mesmo os menos qualificados na hierarquia, ouvindo-os e encorajando-os a fazer melhor. É bom que o Gerente lhes venda a ideia de que os empregados da linha de frente, podem ter uma grande influência na imagem e na rentabilidade de qualquer unidade, ou de qualquer rede de hotéis, pois as unidades são, no fundo, vasos comunicantes.

Um dos maiores cometimentos da equipe gerencial, supervisores e recursos humanos, deve ser o de incutir, no pessoal, o sentimento de orgulho e satisfação pela empresa onde trabalham. Este sentimento de orgulho, está diretamente ligado ao sucesso financeiro, à rentabilidade e ao prestigio junto do cliente, bases do “crescimento” de qualquer empresa.

Procure simplificar, todos os processos. Simplicidade conduz a maior eficiência e a menor esforço. Simplifique também, o processo de mudanças. Simplifique até, o processo decisório. Veja o que os funcionários podem decidir e, incentive este processo.

 

Os empregados têm receio de tomar decisões, porque nunca foram habituados a isso. Tal ação sempre lhes foi proibida ou nunca foi incentivada. Para reverter a situação, devem ser usados seminários, dirigidos a todo o pessoal, ajudando-os a identificar as necessidades do cliente e a buscar a melhor maneira de solucioná-las.

 

Programas de gerenciamento e liderança são, óptimos para incentivar as chefias e os supervisores.

Os empregados chamados “invisíveis”, por não estarem em contacto com o cliente, também devem ter o seu esforço reconhecido: (vendas, administração, compras, etc.).

Devemos lembrar, sempre, que o cliente tal como o funcionário, também gosta e espera o seu reconhecimento. A amizade e a fidelidade podem começar com esse “reconhecimento”.

 

Algumas opiniões

 

Ninguém sabe tudo sozinho. Mas, todos juntos poderemos saber mais. Isto é lugar comum.

Partindo desta premissa, uma das boas formas de evoluir os nossos conhecimentos e formar a nossa opinião, é conversar com os outros. Saber o que eles pensam; quais as suas novas abordagens para velhos assuntos e quais as suas experiências que deram certo.

Dentro do possível, estamos passando uma coletânea de opiniões, recolhidas nos nossos contatos, que achamos podem ser úteis.

 

Esta década, pertence ao pessoal de “OPERAÇÃO”. Executivos perspicazes e criativos na área de quartos; recursos humanos; marketing e A & B, têm o grande momento para demonstrar as suas capacidades e podem ser extremamente úteis, às empresas onde se encontram.

Com tantas opções oferecidas á clientela, o ponto de diferenciação entre hotéis é “serviço”. Da forma como esses executivos encararem o desafio, da sua atitude perante as necessidades e da sua ação para impor as diretrizes, depende o retorno continuado da clientela.

O alto preço é muitas vezes apontado como desculpa para baixa ocupação.

Mas a clientela pode, até, escolher um Hotel mais caro, se achar que o preço é compatível com o produto.

“Os que trabalham na operação, podem acrescentar valor, à estada do cliente no seu hotel”.

 

O treinamento não deve parar, após os 15 ou 30 dias estabelecidos pela empresa, como período de orientação ao novo empregado.

Colegas Hoteleiros da área de A & B, usam métodos de treinamento, tais como:

20 minutos de sessão, antes de cada turno de trabalho, como forma de refrescar as aulas dos meses anteriores.

2 horas por semana, para discussão de novos assuntos e novo aprendizado.

Uma semana a cada seis meses, para repassar todos os assuntos que interessam ao sector.

 

O fax (ou e-mail), pode ser uma forma de fazer amigos, ou inimigos.

Um colega hoteleiro teve uma desagradável experiência com uma agência de viagens americana, ao enviar informações por fax, sem ser solicitado. Recebeu como resposta. “Nunca mais reservaremos o seu hotel. O nosso papel de fax custa dinheiro, não podemos lançá-lo à toa, no cesto de papéis”.

Em tempos de crise, todos evitam despesas. Ë bom pensar, antes de tomar certas decisões. Se “Estar em contacto com o cliente é de vital importância para o negócio” é também muito importante saber “Qual é a melhor forma de manter esse contacto”. Neste caso, talvez o correio seja a melhor solução.

 

A antiga maneira, de pensar o negócio, pode estar ultrapassada.

Todos os Hotéis, na sua área, devem ser considerados possíveis competidores. Hotéis de três estrelas, estão hoje trabalhando com clientes que, no passado, eram de cinco estrelas. Nunca devemos tomar a lealdade do cliente como garantia, mantendo-nos sempre alerta.

Mas, alguma coisa da antiga maneira de tocar o negócio, ainda vale e deve ser mantida. Relacionamento pessoal com a clientela; amizade estabelecida para durar; criar no cliente, além da amizade, confiança e lealdade.

Nada melhor para a amizade e a confiança, que uma conversa descontraída e agradável. Nada funciona melhor do que tratar bem o cliente e dizer-lhe, com honestidade: “Você é valioso para nós; obrigado por continuar nos honrando com sua escolha”.

 

A simpatia do pessoal, não se consegue com treinamento ou com a emissão de “memorandos”.

Simpatia é um estado de espírito, não uma predisposição.

Ninguém é simpático porque quer, mas porque se sente bem. Há pessoas que são antipáticas por natureza, mas a maioria, não.

A melhor forma de conseguir simpatia é criar um bom ambiente de trabalho, facilitando o relacionamento; facilitando as tarefas; minimizando o esforço e o sacrifício dos funcionários. Não precisamos ceder em qualidade ou disciplina; apenas facilitar a obtenção das metas desejadas e, recompensar com o reconhecimento.

O cliente, qualquer que seja o seu aspecto, temperamento ou nível de exigência. deve sempre ser tratado com o mesmo nível de consideração.

O cliente é um amigo.

E um amigo, se trata bem.

 

O sistema de informação, é muito importante, para o resultado final da qualidade.

O chamado “Controle Estatístico do Processo”, nem sempre produz o resultado esperado, porque as pessoas envolvidas, não estão suficientemente preparadas, para um bom uso dessa ferramenta.

Num bom sistema de qualidade total, a informação deve chegar a todos, criando impacto e, incentivando ações, pois a qualidade tem muito a ver, com o Conhecimento e a Responsabilização.

 

O primeiro passo para a Qualidade, é o reconhecimento de que a qualidade dos serviços é determinada pelos funcionários que os prestam, e pela necessidade do envolvimento deles nas decisões tomadas para a melhoria da Qualidade.

O objetivo principal, para conseguir simpatia e eficiência do pessoal em relação ao cliente, deve ter enfoque no treinamento dos funcionários, para assumirem maior responsabilidade na solução dos problemas, ao invés de serem vitimados por eles.

 

A melhoria de qualidade deve ser uma estratégia contínua, difundida na organização. Ela requer mudanças nas prioridades corporativas, educação, sistema de gerenciamento participativo, etc.

A política deve ser clara, simples e aplicada a todos, numa empresa, com um bom plano de comunicação interna.

As vantagens trazidas por um bom plano de qualidade, podem ser anuladas se este não for devidamente monitorado. Alguns dos perigos são:

- excesso de procedimentos, em detrimento da flexibilidade

- excesso de normas, prejudicando a criatividade

- a dependência grupal, em detrimento da iniciativa individual. (Cuidado neste ponto. O espírito de equipe é muito importante, mas o esforço individual também deve ser reconhecido).

 

Todos os processos de medição da melhoria da qualidade, são orientados para avaliar a satisfação do cliente.

Mas, a simpatia do pessoal, só vem com a satisfação deste.

Será bom, começar estudando os processos de medir, paralelamente, a satisfação dos funcionários e o seu engajamento com a qualidade.

 

A responsabilidade de quem administra, consiste em prever, planejar, organizar, delegar e controlar (ou supervisionar).

De todas estas tarefas, delegar é a mais importante. Mas é preciso saber delegar; a supervisão geral, não deve ser delegada, nunca.

Delegar significa, preparar convenientemente para a tarefa, explicando esta e os resultados esperados. Manter um feedback constante, assegurando a correção de desvios, caso existam. Delegar, também significa, conceder autoridade e, recursos para a execução das tarefas assumidas.

 

O aumento do poder decisório, nos empregados, é um método efetivo de melhoria da qualidade do produto e, dos serviços. Veja a nossa Postagem “Arte e técnica de Dirigir”, para completar o conhecimento e a aplicação destas capacidades.

 

O Que é Management ?

 

Embora seja um ferrenho defensor do aportuguesamento de todas as palavras externas, vou aqui, usar o anglicismo para fortalecer o que pretendo analisar.

Management não é palavra que se possa traduzir como sempre se faz para Gerência ou Gestão, sem entrar mais profundamente, no seu significado. Ela significa, em boa verdade, muito mais do que isso.

 

Management é toda uma filosofia que exagerando um pouco, pode ser materializada na frase, “Tornar as ilusões reais”. É  uma arte, ou técnica, que permite aos que a  utilizam  na sua plenitude e com pleno aproveitamento, conseguir resultados  acima do normal, ou atingir objetivos que a princípio pareceriam utópicos. É  a arte de tentar o Impossível, cada vez  mais, posta à prova.

Nos EE.UU. o Management baseia-se em técnicas de análise, ao passo que  na Europa e  outros continentes, é encarado como Filosofia e Cultura, mais alheado  portanto, das realidades e dos resultados.

Drucker, apontado como pai do moderno Management, definiu-o do seguinte modo: Bom Management é definir os objetivos da Empresa e depois,  motivar as energias humanas de que ela dispõe, para que os objetivos sejam atingidos.

A definição dos objetivos da Empresa, é feita sob a Óptica Empresarial. O lado motivacional e de organização dos Recursos Humanos desta, tem a ver com a Gestão e Liderança. Ambas, constituem a capacidade de Management.

 

Quem for capaz de, conciliar e manejar, estes dois elementos, é um bem sucedido Manager.

 

Os objetivos de um Hotel Manager começam, naturalmente, fora do Hotel. Eles são, o mercado e os Clientes.

O Manager deve ter capacidade de análise e de síntese, condensando o que está acontecendo ao seu redor.

Que alterações e mudanças se estão operando. Que problemas ou novas oportunidades, estão surgindo.

O que deve ser mantido e, o que precisa ser alterado. Rápidas soluções geram rápidos resultados.

Em função dos dados recolhidos, há que tomar decisões, gerar objetivos, verificar o seu cumprimento e, controlar os resultados.

Um bom Manager é um inovador, sempre sensível às oportunidades e, muito atento aos resultados. Estes são, a mola real.

Para um bom Management, há que ter bons instrumentos de análise, muita informação, excelente percepção e capacidade previsional.

Ha que reagir a cada mudança, à menor das mudanças, fazendo com que todos, no seu Hotel, saibam qual a sua missão e o seu papel, desempenhando-o com motivação e empenho. E estar atentos aos momentos de Inovação e Mudança.

 

O objetivo final do Management é o desenvolvimento da Empresa e o progresso Humano e Profissional dos que a integram. Para isso, todos os Recursos devem ser aproveitados, começando pelos da  inteligência  humana, que existem em todos os escalões da hierarquia.

 

Entender o que é Management, não é difícil; levará talvez um pouco mais de tempo para conseguir praticá-lo com resultados satisfatórios.

 

Os princípios básicos são óbvios e facílimos, mas normalmente esbarram no ultrapassado conceito do “Manual Interno de Serviços”, onde tudo está escrito, para ser seguido, e cumprido.

As Empresas onde só se trabalha apenas seguindo o "Manual" são Empresas ultrapassadas, com uma estrutura arcaica, que  não as deixa evoluir.

Os verdadeiros líderes, são os que confiam nos seus colaboradores e, dando-lhes uma boa Capacitação, com bons Conhecimentos, criam a possibilidade de que eles possam assumir a Responsabilidade de resolver os casos que aparecem nas entrelinhas dos Manuais, e para os quais o “Livro” não dá soluções. Bem habilitados e instruidos, eles serão hábeis delegados e poderão resolver esses casos, apresentando no final as razões que conduziram a sua solução.

Uma das cinco obrigações Gerenciais é Controlar.

No moderno Management, controle não é asfixiar as pessoas, andando atrás delas, para  ver se fizeram ou não as suas tarefas, mas analisar os resultados e, conduzir a operação, para que os objetivos sejam atingidos.

Normalmente, a Responsabilização dos subalternos, quando estes são bem treinados e bem esclarecidos sobre quais são os objetivos da Empresa, traduz-se sempre numa melhoria dos resultados.

Com bons resultados, quase todos os outros objetivos, podem ser atingidos.

 

MAIS DO QUE GERENTE

Seja qual for o título que defina o gestor na era atual, a conclusão será sempre a mesma: essas palavras dificilmente descreverão as atribuições deste profissional, no dia-a-dia da sua unidade.

O papel do Gerente tem-se modificado no decorrer dos últimos anos, e  nunca será demais estar atento a essa modificação, devida a inúmeras razões, entre as quais se incluem: degradação do mercado, competição quase beligerante e aumento de interesse dos proprietários  no acompanhamento dos seus investimentos.

O Gerente da  nossa época, precisa estar além da rotina departamental.

 

PENSAR COMO DONO

Antes de gastar um centavo, deve perguntar-se:

Que retorno isto me trará? Será que terei um melhor retorno, investindo este valor em alguma outra coisa?

Será pouco real da parte do Gerente, pensar que os investidores aprovarão pedidos de despesa extra, sem solicitar uma análise do retomo (dentro das perspectivas que eles próprios terão, de aplicar o seu capital no mercado).

TRABALHAR COM A EQUIPE DE VENDAS.

O Gerente deve saber o que os seus clientes (ou os prepostos destes, os agentes de viagem) estão pensando, planejando, ou quais as suas solicitações especiais. Sempre que o Gerente pessoalmente, for visitar os seus bons clientes, a sua presença demonstra o quanto ele aprecia, a continuidade do mutuo relacionamento comercial.

Para além disso, o acompanhamento das vendas dá ao Gerente uma visão mais concreta, da forma como os clientes estão sendo tratados e, das dificuldades ou objecções, que este sector enfrenta, no mercado permitindo corrigir falhas, ou procedimentos, defeituosos.

 

FAZER UM PAPEL POLÍTICO (se necessário)

Existem sempre nas comunidades, maiores ou menores, contatos que o Gerente não pode deixar de fazer, ainda que no momento não pareçam necessários. A manutenção de um bom relacionamento com a comunidade, pode facilitar a qualquer momento, soluções que de outro modo seriam mais complicadas ou demoradas.

 

OUVIR COMO UM PSICÓLOGO

Manter o pessoal satisfeito. Ouvir o que eles têm para dizer, e pensar neles, no momento de tomar decisões.

O gerenciamento hoje, é menos autocrático e mais participativo. Devem ser ouvidas, as preocupações e opiniões dos que trabalham, quanto aos problemas da operação e, as suas sugestões de melhoria.

 

RESPEITAR A TRADIÇÃO, MAS APOIAR A MUDANÇA

O Gerente é normalmente, treinado e desenvolvido, para acompanhar o lado operacional do negócio, estando portanto sempre mais sensível à satisfação das necessidades do cliente. Os investidores  não estão.  Onde o Gerente  vê necessidade de flores frescas para manter a imagem do Hotel, os investidores vêm apenas custos, e perguntarão: Porque não, algo que custe menos?

O Gerente fica assim, dividido entre cortar custos ou manter níveis de serviço apropriados. Mas, a pergunta que o Gerente deve fazer, a si próprio é:

O que é mais apropriado para o meu tipo de clientela?

Em cima das respostas, deve trabalhar  procurando conciliar o binómio, que será sempre o seu maior objetivo: menor custo / maior satisfação da clientela.

 

Estas podem não ser, as realidades para as quais o Gerente foi treinado, quer tenha saído da Escola Hoteleira ou seguido uma carreira,  mas elas são as realidades Hoje.

Estamos sempre, aprendendo. E o aprendizado não termina quando se ocupa o cargo ou se consegue o diploma. Ele vai ser uma ferramenta necessária para o resto da sua vida profissional. Sem querer exagerar, acrescentaria que é um pouco como o médico que encontra uma grande diferença, entre o Hospital e o que aprendeu na Escola. Precisa saber aproveitar a Residência.

 

Boa sorte,  no seu novo papel, que continuará mudando.

 

 

 

COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE- 5

 

 Os SERVIÇOS DE APOIO

 Convencionou-se chamar restaurante, a sala de refeições de um hotel.

Mesmo nos estabelecimentos independentes, ao falar-se no restaurante a nossa mente liga a palavra, à área onde o público é servido, isolando-a do resto.

Para mim, restaurante é todo o conjunto de serviços que proporcionam refeições aos clientes, os quais se dividem em:

 •          Sala

•          Bar

•          Cozinha e Confeitaria

•          Copa

•          Cafetaria / Cave do Dia

•          Almoxarifado, Despensa e (ou) armazém

 Estas são as secções em que se subdividiria uma unidade independente. Num hotel, podemos ainda acrescentar o Room Service (serviço de refeições nos quartos) e os salões de Convenções.

Este conjunto de serviços é usualmente designado por A&B (alimentos e bebidas) para o distinguir do serviço de quartos.

 Sala e bar são os locais de venda

Cozinha, Confeitaria e Cafetaria  são os locais de produção

Copa, Cave de Dia e Despensa, departamentos de apoio.

 

Cozinha/ Copas/ Confeitaria

 A seleção do equipamento de cozinha, bem como o tipo e capacidades, que mais se adaptam às necessidades de uma operação, bem como o desenho e distribuição dos circuitos para que tudo funcione perfeitamente, são fatores extremamente importantes no sucesso de uma operação de restaurante.

Os objetivos de um planejamento moderno de cozinha, devem ter em conta:

 •          Boa preparação dos alimentos

•          Serviço rápido e eficiente

•          Mínimo de pessoal possível

•          Altos níveis de higiene e sanidade

•          Controle  adequado das mercadorias

•          Bom equipamento de frio

 Os elementos básicos que devem ser determinados, antes de qualquer decisão sobre equipamentos (e já afloramos este assunto anteriormente) são:

 •          Tipo de serviço desejado

•          Composição da carta

•          Número de lugares

•          Clientela potencial (tipo de clientes)

•          Período de maior procura

•          Horas de operação (duração dos períodos)

•          Se a Confeitaria será feita, ou não, nas instalações (ou fora).

•          Posicionamento de entrada de mercadorias

•          Posicionamento das saídas de alimentos (vulgo “roda”)

•          Localização dos locais de lavagem e seu dimensionamento

•          Localização da despensa e seu posicionamento

 Uma vez clarificados os pontos acima, pode iniciar-se o trabalho de distribuição e final planejamento da cozinha, com muito mais certezas e melhor conhecimento das áreas a atribuir aos vários itens.

Neste estágio, é sempre necessário que o arquiteto tenha a colaboração de quem conheça a operação do restaurante, para ajudar na distribuição de áreas. Essa experiência é necessária para bom planejamento dos vários circuitos, pessoal. clientes e mercadorias sem se cruzarem, bem como das localizações dos vários equipamentos e áreas de trabalho, dando a todas elas, condições equitativas de bom funcionamento, seguindo o fluxo normal: recebimento de mercadorias; armazenagem (nas câmaras, na despensa do dia, ou outros locais de utilização); despacho; preparação; saída para consumo.

A menos que se tenha uma grande familiarização, com a forma como decorrem os serviços de “retaguarda”, é sempre possível esquecer ou descuidar pontos importantes para o fluxo correto dos mesmos.

Quantas vezes, num restaurante bem concebido e excelentemente decorado, o arquiteto descurou espaço para as áreas de preparação e armazenagem de géneros ou, se este existe está inconvenientemente localizado.

Quando todos os técnicos se juntam desde o início da planificação, é possível localizar a contento, colunas; esgotos; canalizações; pontos eléctricos; escadas; elevadores ou outros itens que, na maior parte das vezes, em nada prejudicam o “esquema arquitectónico”, ou a decoração, em razão da sua localização, mas irão facilitar imenso, no futuro, o transito ou a qualidade do serviço prestado, bem como o esforço do pessoal que o providencia.

Após a especificação do material e a sua localização é importante também calendarizar as entregas, de forma a que o fluxo de chegada dos equipamentos, coincida com o avanço da obra, de forma a que esta não seja prejudicada por atrasos de entrega, mas evitando também que os equipamentos cheguem cedo demais, sofrendo as consequências de uma permanência longa, em locais onde a poeira abunda e as pancadas são inevitáveis, com encurtamento da vida útil dos aparelhos.

Cada projeto tem suas dificuldades e peculiaridades, sendo sempre pouco, o espaço atribuído nas construções para as cozinhas e serviços de apoio. Por essas e outras razões, a discussão prévia em reuniões abertas para o efeito é muito aconselhável.

Entre os conhecimentos desejáveis ao técnico, estão as várias atribuições de espaço, de acordo com as necessidades de serviço  

 

       

Almoxarifado

 Planta de um Restaurante

m2 total de espaço, por cada lugar de cliente desejado

Restaurante Tradicional      4 a 5 m2

Coffee Shop – serviço de mesa    3.5 a 4 m2

Serviço de balcão        5 a 6 m2

Cafetaria    4 a 5 m2

Banquetes 2,5 a 3 m2

 

Planta de uma área de Serviços de apoio