O CONTROLE EM HOTELARIA
O
Que é e Para Que Serve o Controle
Controle é, como palavra, o aportuguesamento de uma outra palavra
francesa: “control”, a qual significa: verificar, conduzir, conferir,
fiscalizar, etc. Não veio, pois, adicionar nada, ao já vasto número de
expressões portuguesas para significar o mesmo.
De qualquer modo, em hotelaria, convencionou-se chamar controle, ao
departamento e, ao sistema, através do qual se faz a verificação, conferencia e
fiscalização das compras, das vendas, do estoque, etc.
Existem, muitas e variadas formas de controle, podendo, ainda, muitas
mais ser inventadas, se necessário, tendo em conta, porém, que nenhuma forma de
controle será 100% efetiva e que, ela não deve, ser mais custosa, do que as
perdas que se propõe evitar.
Tem-se feito, sobre o controle, uma tão grande polêmica, que ele tem,
para os responsáveis, uma imagem que convém desmistificar.
É fora de dúvida, que todos os movimentos, atrás indicados, devem ser
acompanhados, mas isso já é função da contabilidade, se bem montada. Por outro
lado, se controle é supervisão, a atitude dos chefes, ao minimizarem os
prejuízos e os esbanjamentos nas suas seções, já são atitudes de controle.
Diremos, enfim, que qualquer sistema de controle é coisa muito simples,
que se resume em fazer o acompanhamento, de tudo o que se consome, desde que é
solicitado ao fornecedor, até ser vendido ao cliente e, de tudo o que se
recebe, em troca das vendas: dinheiro, cheques, cartões de crédito, etc; até ao
seu depósito no banco, em conta da empresa. A emissão de cheques, a partir daí,
obedecerá às normas estatuárias da própria empresa, que estabelecerão o número
de assinaturas necessárias.
E, como acabamos de expor, é tudo muito simples! Mas, precisa ser
feito! E ser bem feito!
Não pretendemos esgotar o assunto, mas, não poderemos, tão pouco,
terminá-lo assim, pelo que falaremos um pouco mais, sobre controle.
As variações, entre previsões e resultados, tem muitas causas. Nenhuma,
porém é tão difícil de evitar, como as que são devidas às fraquezas e tentações
humanas. Os produtos em uso na hotelaria e, sobretudo na restauração, são os de
maior apelo a essas fraquezas. A comida, as bebidas e o dinheiro são, de uma
maneira geral, ou úteis ou facilmente convertíveis, o que as torna propensas a
desaparecer. Podemos, também, incluir neste grupo, os utensílios de porcelana e
os talheres. E, não pensemos que, a necessidade de manter esses itens sob
vigilância, tem a sua origem no pessoal do hotel, ou que só deva incluir este.
Duma maneira geral, o cliente também é, nesse aspecto, uma dor de cabeça, pois
começa com o inocente desejo de completar uma coleção, mas acaba, muitas vezes,
por atingir artigos de alto custo, como: toalhas, bules, copos, e quem sabe,
televisores e aparelhos de ar condicionado, passando pelos quadros e outros
objetos de parede.
O controle interno é tão velho como a própria contabilidade, como atrás
dissemos. Controle, no sentido de proteger o imobilizado, tem sido uma tarefa,
cumprida, há bem mais longo tempo, do que no significado que agora lhe
atribuímos.
Proteger o imobilizado, significa desenvolver sistemas que permitam
acompanhar, em pormenor, tudo o que nele se insere, de forma a detectar e
reduzir as faltas, a um mínimo, visto que proteção total, seria impossível e,
custosa.
Em controle, devemos sempre jogar, no fato psicológico de que, a
existência de um sistema é, por si só, um dissuasor. Isto é, muito importante,
pois a principal finalidade do controle é, dissuadir qualquer tentação.
O controle interno é precioso substituto do gerente ou do diretor, pois
a este é fisicamente impossível estar em todos os lugares, todo o tempo,
verificando, cada passo das operações.
Um bom controle aplica uma série de técnicas já testadas, nos pontos
críticos, com uma boa sequência de ações, que terminarão na transação com o
cliente.
Esses pontos chaves são, pela ordem:
- Ordem de Compra
- Recebimento de
mercadorias
- Requisição dos
setores
- Pedido à seção
manipuladora
- Cobrança ao cliente
- Conferencia de
caixas
Esta é uma das várias possíveis sequências, no negócio, mas não
pensemos que tudo se resume nisso. Todos os pontos devem ser vigiados, embora
alguns, mais do que outros. As folhas de salários e o controle de horas extras;
a forma como são utilizados os aproveitamentos e os desperdícios; descontos;
vasilhame; desembolsos; etc. são outros tantos pontos, onde uma boa verificação
evitará dissabores. Na maior parte dos casos, sobretudo quando o controle está
bem organizado, a prevenção do prejuízo não é muito custosa e, deve sempre ter,
em linha de conta que, poupar ou evitar perder ou desperdiçar o que já está
ganho, é sempre mais fácil, do que tentar ganhar de novo. Para um
estabelecimento, operando a um lucro final de 10%, recuperar R$ 1.000,00 obriga
a um esforço de vendas de R$ 10.000,00.
Como verificamos, o controle pode não estar positivamente instalado
para prevenir roubo, mas o desperdício ou perdas por negligência ou erros, dão
ao estabelecimento os mesmos prejuízos.
Operações de Controle
As técnicas de controle vão, desde a inspeção de sacos ou pacotes na
área de serviço, até ao sistema de avaliação das vendas, no controle das
bebidas.
Erros ou fraude podem por vezes ser descobertos, pelo simples processo
de colocar, provisoriamente, um empregado novo no lugar, seja em substituição,
seja como complemento, ainda que pouco tenha que fazer. Outro exemplo: toda a
correspondência é aberta pela secretária do diretor, mas os cheques, só serão
entregues à tesouraria, depois de registrados num mapa, que passará a fazer
parte dos registros diários, obrigatórios, do estabelecimento. Periodicamente,
o diretor pode confrontar esse mapa, com as folhas de caixa e, estas, com os
depósitos em banco.
Mudança de horários, é outra medida simples, de segurança. Grandes
variações, nas vendas efetuadas pela anterior equipe e pela atual, podem ser
dignas de atenção. Verificamos, que medidas simples e, aparentemente sem custo
para a empresa, podem conduzir a um efetivo controle das receitas. Do mesmo
modo, deve ser evitada a enorme perda de tempo com o controle dos pequenos
erros, que às vezes são intencionais, enquanto na compra e entrega de
mercadorias, por exemplo, se perde, 20 ou 30 vezes mais.
Dissemos atrás, que novos sistemas de controle poderiam ser criados, se
servissem o fim em vista.
Deve, porém, haver o maior cuidado em não criar sistemas que apenas
consomem mão de obra. Conheço o caso de um Hotel que tinha um sistema completo
de assinaturas, para controlar as comandas, passadas pelos garçons, bem como um
excelente confronto, dos originais com os duplicados. Mas, durante vários anos,
o encarregado por esse serviço, nunca se preocupou em alertar, para a grande
quantidade, de comandas desaparecidas, num mesmo período. Assim, um sistema que
parecia perfeito, pode ter dado azo a inúmeras fraudes, que nunca foram
detectadas. No entanto, o “sistema” talvez continue funcionando e, sendo tido
como bom.
Depois de toda a matéria apresentada, voltamos ao orçamento e à
previsão que já analisamos antes. Eles continuam a ser, ainda, o grande
instrumento de controle, de que dispõe qualquer gestor, desde que sejam capaz e
eficientemente elaborados. Qualquer discrepância deve ser estudada em pormenor
e as razões, analisadas. Este escrutínio, vai forçosamente conduzir à
descoberta de pontos fracos, erros intencionais ou propositados e,
esquecimentos.
São duas, as tendências normalmente usadas, em controle.
A primeira é o controle de procedimentos, misto de organização e
contabilidade. Estabelecendo o fluxo ou sequência de determinada transação, a gerência
aplica a regra mestra de controle, “divisão de responsabilidades”. Duas
pessoas, complementando o trabalho, uma da outra.
O controle através dos números, com estatísticas e rácios, é o segundo
método. A informação é retirada de diferentes fontes e comparada de diversas
maneiras, para explorar, diferenças sem explicação, as quais, depois de
detectadas são por sua vez, analisadas.
Esta última técnica pode chamar-se “correlação de informações” e será
por nós analisada mais adiante, em “novas formas de controle”.
As duas técnicas apresentadas fazem do controle uma arma efetiva da
contabilidade e esta, uma arma efetiva para a gestão.
Circuitos e Documentos
Seria exaustivo e fora do propósito, já que eles serão estudados por
todos, numa fase mais adiantada, apresentar aqui, os documentos normalmente
usados para controle, pois ele começa na simples emissão de uma comanda, como
dissemos atrás e, passa por toda uma série de mapas (borderôs), até atingir o
seu término. Para registro básico das transações, pode até, em muitos casos,
usar-se impressos estandardizados a venda nas papelarias e que são mais
baratos.
Mas, para fazer depois, o controle desses documentos, a análise não
pode, ser tão superficial.
Nem pode ser superficial, a decisão que entrega o controle a qualquer
pessoa, ou à mesma pessoa, permanentemente. Peculato, não é só tentação, mas
sim, a união de tentação e oportunidade.
Será pois uma decisão pouco apropriada, deixar que um empregado de
confiança fique submetido à tentação, por culpa apenas do responsável.
Minimizar as possibilidades dessa tentação é possível, através de uma partilha
de responsabilidades. Ou seja, uma divisão do trabalho, em que uma pessoa
termina o que é começado por outra, numa cadeia ininterrupta.
O sistema de controle sai fortificado e, a oportunidade de lesão ao
patrimônio da empresa, minimizada.
Os exemplos seguintes indicam algumas das práticas usualmente seguidas,
para efeito de controle interno:
- Os pagamentos recebidos por correio, são registrados por outra
pessoa, que não a responsável pela cobrança.
- Todas as receitas do dia devem ser depositadas intactas
- As faturas da mercadoria recebida, devem ser conferidas por outra
pessoa, que não tenha feito a encomenda, nem vá guardar essa mercadoria.
- Os inventários mensais, aos estoques, devem ser feitos por alguém
estranho a seção.
- O relatório diário da governanta (num hotel), deve ser confrontado
com a lista dos quartos ocupados.
- A folha de pagamentos, deve ser conferida, por quem não tenha feito
os cálculos, ou preparado os cheques. (o recurso ao pagamento através do banco
é hoje muito usado).
- Os extratos bancários, devem ser reconciliados, por pessoa, alheia
aos registros pertinentes aos bancos.
- A leitura do movimento, das caixas dos setores, deve ser feita por
alguém, alheio ao movimento da caixa.
- Todas as caixas, devem ter um fundo fixo, o qual será controlado,
pelo menos, semanalmente.
- Todos os cheques de pagamentos, devem ter, no mínimo, duas
assinaturas.
Apesar de tudo o que atrás dissemos, sobre o controle, temos que
reconhecer que é difícil, sobretudo em pequenas unidades, conseguir a divisão
das responsabilidades, apontada.
Neste caso, é de toda conveniência, poder contar, com um serviço de
auditoria externa, entregue a uma empresa de confiança.
Uma verificação, direta e independente, dos livros de devedores e
credores; balanços bancários; fundos de maneio; fundos de caixa; inventários;
bem como os testes aos vários setores de caixa e, ao funcionamento dos
registros de contabilidade, são os pontos onde esta auditoria deverá incidir,
independente de outros lugares necessários.
Novas Formas de Controle
Por algumas das razões que fomos apontandoao longo dos textos
anteriores, e para tornar o controle mais dinâmico e atuante, a sistemática foi
sendo alterada com os tempos e, hoje, o controle físico está substituído pelo
controle percentual, ou seja, pelo controle estatístico.
Nasceu assim o rácio, elemento que modificou também as técnicas de
gestão, dinamizando o processo de obtenção de resultados. Comparações
inteligentes e úteis são possíveis, pela utilização coerente das estatísticas e
dos rácios, sob condição de que sejam confiáveis. E, ao dizer-se que sejam
confiáveis, já estamos, imediatamente, pressupondo que não há nada perfeito sob
a terra.
Claro! Os rácios e as estatísticas podem ser manipulados, mal
analisados, ou simplesmente mal preparados, o que os torna inutilizáveis ou
ineficazes.
A escolha de quem vai ocupar-se, da elaboração desta informação é
portanto, vital, visto que ela joga um papel preponderante, na exploração do
negócio.
Tal como o computador, as estatísticas e os rácios podem ser, valiosos,
ou completamente inúteis.
Tudo depende de quem os manuseia!
OS CUSTOS
Entramos, no capítulo anterior, em contato com as estatísticas e os
rácios.
Estatísticas são, a forma prática, de agrupar informação, de uma
maneira ordenada e utilizável. Ou, por outras palavras, é a forma de
transformar fatos, em números, reais, ou centavos.
Por exemplo: em vez de mesa 1 = 4 almoços = R$ 23.00
Mesa 4 = 3 almoços = R$ 45.00
Mesa 10 = 5 almoços = R$ 75.00
Etc., etc.,
Estatisticamente, diremos: 20 almoços, com um total de R$ 380.00 e, uma
média de consumo de
R$ 19.00.
Muita informação foi agrupada, para chegarmos a estes números finais, o
que corresponde a, estatística.
Mas, R$ 19.00 por pessoa, será, uma boa ou má média de venda? Um custo
de 30% será uma boa, ou má média de custo? Bom ou mau, é relativo e, para se
responder a estas questões, uma comparação é necessária. Esta comparação pode
ser feita com as nossas vendas do mês anterior (já falamos disso antes), ou a
venda de um outro, ou outros colegas.
Mas, comparações absolutas, são difíceis, pois os estabelecimentos
variam entre si, sendo raro encontrar dois, absolutamente iguais.
Para que essa comparação possa melhor ser feita, precisamos encontrar,
uma forma melhor, de expressar números, correlativamente. Esta correlação de
números, chama-se rácio. Facilita a comparação e a troca de informações, pelo
que é usado, internacionalmente, na análise de resultados.
É necessário estar precavido, contra o indiscriminado uso dos rácios,
pois eles apontam um resultado, mas não contam a história. E o histórico desse
resultado, pode ser interessante de conhecer.
Ter um rácio, não é razão para pensar, que dele se podem tirar
conclusões lógicas e seguras.
O rácio pode, em certas ocasiões, ser uma ótima fonte de informação,
alertando o responsável para a necessidade de uma observação mais cuidadosa e
aí, a sua função estará totalmente preenchida.
Quando, porém, através de uma observação mais cuidada, no setor para o
qual a sua atenção foi alertada, o gerente verifica as razões das divergências,
apontadas pelo rácio, este provou a sua grande importância como instrumento de
gestão, quando bem manejado.
Citamos o exemplo, de um diretor de restaurante a quem, o balancete
mensal indicava uma queda súbita e substancial, na porcentagem de artigos de
limpeza, em relação às vendas de comidas e bebidas. Como as vendas não haviam
aumentado e, o preço das mercadorias, se mantinha estável, foi posta a hipótese
de desvio anterior, que, parara com a mudança de equipe. Mas, a equipe era a
mesma. Depois de muitas pesquisas, chegou-se a conclusão que, como resposta a
um apelo à economia, a equipe de lavagem, cortava, drasticamente, o consumo de
detergentes nas máquinas de lavagem, para corresponder ao apelo. A economia
tinha sido feita, mas a louça começava a ficar encardida, com risco de não
satisfazer a clientela. Tudo foi reposto nos devidos lugares, graças à boa
análise do rácio e, pronta intervenção do responsável.
É comum, num hotel, analisar-se a percentagem de vendas, dos
departamentos de alimentos e bebidas, ou outros, em função do número de quartos
ocupados, ou do volume de vendas de quartos.
Isso permite, avaliar, como todos os setores estão tirando partido da
ocupação dos quartos, ou até que ponto, esta influencia a venda, desses
setores,
Relacionando os custos, ou os lucros, das vendas departamentais,
obtém-se uma vasta série de rácios valiosos, tais como: custo de salários ou,
salários e outras despesas do pessoal, em relação às vendas (índice de
produtividade); custo de qualquer outra despesa, em relação às vendas; rácio do
lucro líquido em relação às vendas, etc.
Um dos casos especiais, que nos interessa analisar, é o rácio (ou
percentagem) normalmente apresentado como custo de alimentação (ou bebidas), o
qual se obtém como explicamos adiante.
CUSTO DAS MATÉRIAS PRIMAS DE ALIMENTAÇÃO OU BEBIDAS VENDIDAS
Vendas de Alimentação (ou bebidas)
Quando o gerente de alimentos e bebidas, afirma ter conseguido, um
custo de 27% em comidas, é a este rácio que ele se refere.
Os inventários são outra fonte importante de informação, para o bom
andamento do negócio.
São necessárias, quantidades razoáveis, de alimentos e bebidas, para
fazer andar o negócio, tendo em conta que uma súbita procura pode acontecer.
Mas, quantidades excessivas, não são aconselháveis, pois, além de representarem
capital imobilizado, ocupam espaço e tomam tempo para o manuseio, controle e
verificação periódica, do seu estado para consumo.
Embora, em alguns casos, possa parecer interessante, comprar um pouco
mais, para beneficiar de melhor preço, o resultado final, será sempre de
desperdício.
O rácio através do qual se analisa a “rotação de inventário” expressa a
relação entre:
CUSTO DAS COMIDAS OU BEBIDAS CONSUMIDAS
Média de Inventário de Comidas (Ou Bebidas)
Não existem, médias de rotação, definitivamente estabelecidas, pois
isso será sempre uma decisão de gerência. No entanto, a rotatividade de
bebidas, pode ser estabelecida entre 4 a 12 vezes ao ano e de comidas entre 30
e 50. A abertura que apresentamos, dá para cobrir, todos os tipos de decisões.
A mais baixa estabelece o limite, abaixo do qual, é perigoso em termos de valores
parados. A mais alta, o valor acima do qual é bom verificar se a mão de obra
necessária não começará a ser mais cara que os valores economizados. Mas, pode
ser, até, que valha a pena. É mais um desafio á gerência e, à sua capacidade de
análise.
São vários, os fatores que podem indicar, uma taxa baixa, na rotação de
mercadorias: grande distância dos centros de fornecimento; dificuldade nas
entregas (ou em prazos fixos); grandes facilidades de armazenamento e, compra a
baixo preço, são alguns dos mais vulgares.
No entanto, uma baixa rotação de inventários, pode significar má
técnica de compras, com deterioração e prejuízo ou, até, prática fraudulenta de
compras.
Refrigeração inadequada e falta de espaço, podem ser fatores de alta
rotação de inventários, mas, um almoxarife demasiado prudente, que mantém os
estoques baixos e não satisfaz os desejos da clientela, conduz ao mesmo
resultado.
O balancete de resultados, mais do que uma folha de balanço é, um
informativo de gerência.
Entre os rácios mais importantes nesse balancete e, aqui já falamos em
termos de hotel com restaurante, estão os do setor de alimentação e bebidas. A
relação entre vendas de comidas e venda de bebidas é, tão importante, como a
venda de comidas, em relação á venda de quartos:
VENDAS DE A&B VERSUS VENDAS DE QUARTOS
Ambos os rácios atrás indicados, indicam a interdependência dos
departamentos de produção, entre si.
Os rácios de custo de alimentos e bebidas são os mais comuns e os mais
avidamente analisados nos balancetes de resultados, pelas razões que já
analisamos.
As grandes alterações, verificadas na laboração e nos métodos na
preparação de alimentos, trouxeram alterações, à análise do fator de custo de
mão de obra, versus custo de matérias primas.
Um restaurante usando produtos pré-preparados pode aumentar o seu rácio
de matérias primas, mas vai baixar o seu custo laboral, visto que esse tipo de
produto exige menos pessoal e, menos técnica, logo, pessoal menos qualificado.
Verificamos assim, que o rácio do custo laboral é importante e, deve
ser analisado, sempre em conjunção com o custo primário (ingredientes de
produção).
Porém, ao analisarmos o custo final, no fim do período, seja este, mês
ou semana, não podemos deixar-nos enganar, pretendendo que todos os pratos
tenham, a mesma margem de lucro.
O custo e o preço de venda, de cada prato, deve ser analisado caso a
caso, para evitar exageros, colocando-nos fora do mercado.
Por exemplo: um guisado que se vende por R$ 25,00 e custa R$ 7, 50, tem
um custo de 33% e um lucro de R$ 17, 50. Mas, um bife que se vende por R$ 40,00
e custa R$ 20,00, dá um custo de 17% a mais, mas também, um lucro maior. O
custo, aqui, longe de ser impressivo, acaba até por ficar minimizado, pelo
lucro conseguido e, corrobora o que vimos dizendo, desde o início: os
resultados de uma exploração aparecem, com a capacidade técnica dos
responsáveis.
As despesas departamentais devem ser profundamente analisadas. Não é
suficiente considerar o lucro por si só, mesmo que ele tenha melhorado, em
relação a períodos anteriores, ou seja, melhor que o esperado. Melhorias em
certos setores, por vezes escondem deterioração noutras áreas, que lhe são
dependentes ou, interligadas.
Pequenos, mas permanentes aumentos do custo de comidas podem
significar, aumento de preços de mercado. Acertar, na mesma média, os preços
dos cardápios, recolocam as porcentagens no seu normal. Mas, uma solução
diferente, deve ser encontrada, se os aumentos são apenas devidos a negligencia
do “comprador”, que deixou de fazer pesquisas de mercado, solicitando cotações
a vários fornecedores.
Flutuação nos custos de comidas podem, também, significar, pouco
cuidado nos inventários.
Excesso de horas extras influi nos custos (labor, versus / vendas de
comida), mas, aumento da folha de salários, pode ser devido a excesso de mão de
obra, ou de má distribuição salarial.
Encontrar a solução do problema pode resumir-se a estudá-lo, avaliando
a possibilidade de os mesmos empregados, com outros horários, servirem o mesmo
número de clientes, sem horas extra.
Por vezes, o aumento do rácio de salários, é devido, também, a uma
baixa no volume de vendas, fato que deve ser considerado.
CUSTOS VERSUS QUALIDADE
Depois de uma análise, quase exaustiva, sobre rácios e custos,
parece-nos que este problema deixou de constituir, para nós, uma dificuldade e,
ficamos aptos, a ter uma interpretação mais clara, dos mesmos.
Parece, também, que uma outra verdade sobressaiu de toda esta análise,
a qual é importante: qualquer que seja a decisão tomada para corrigir os
custos, ela não deve nunca interferir na qualidade, pois essa é preponderante,
para o juízo que a clientela faz, do estabelecimento.
PREÇO VERSUS CUSTO
O que dissemos atrás, quando ilustramos o nosso pensamento com o caso
do guisado e do bife, serviu, a nosso ver, para esclarecer qual é a melhor
política de custos e preços, pelo que, nos escusaremos de desenvolver, aqui,
este item, evitando repetir-nos.
AS COMPRAS
A compra é, o ato principal de qualquer empresa, pois, para vender, é
preciso comprar.
Sendo, uma das bases econômicas, da atividade de comidas e bebidas, não
deve efetuar-se em condições deficientes, ou arbitrárias, pois, qualquer
oscilação nos preços de compra, irá repercutir-se nos custos de laboração. Por
muito hábeis e capazes, que sejam os responsáveis pelas seções de
transformação, nada impedirá, que um aprovisionamento realizado em más
condições, tenha funestas consequências nos resultados.
Além da repercussão nos custos, se estamos comprando mais caro, podendo
comprar mais barato, estamos despendendo desnecessariamente, dinheiro já ganho,
o que é esbanjamento e, tem consequências, por nós já explicadas.
A posição geográfica das fontes de aprovisionamento, é fator a
considerar, pois condiciona o volume das compras a efetuar, o estoque mínimo a
respeitar e, a cadência das encomendas.
A compra é uma luta dura, que se pretende leal, mas não descuidada,
entre duas posições opostas. Interesses diferentes a defender, necessitam, por
isso mesmo, de se manter num ambiente do mais cordial relacionamento.
O fornecedor deve ser considerado um colaborador e um amigo, devendo,
como tal, ser tratado.
O fato de desejarmos manter liberdade, para comprar onde as condições
forem mais favoráveis, nada tem a ver, com a necessidade de manter alto nível
de relacionamento, com os fornecedores, visto que bom relacionamento, não
implica comprar a qualquer preço, em nome da amizade.
É bom também guardar em mente, que o crédito ou descrédito de uma
firma, corre muito por conta dos fornecedores.
Apesar da solidez de nossa firma, podemos ter, a qualquer momento, um
colapso momentâneo no nosso fluxo de caixa.
Nessa altura, a amizade que tivermos mantido, vai jogar favoravelmente,
para o nosso lado.
A situação favorável à partida, para o choque sempre latente,
vendedor-comprador, deve ser encontrada no plano intelectual, que torna mais
fácil o diálogo, tão necessário quando há interesses divergentes, dificultando
o acordo no plano econômico.
Nesse momento, a consideração e recíproca confiança, existente entre os
dois intervenientes, repõe o ato, no plano humano, onde as soluções são mais
fáceis de encontrar.
A pessoa responsável pelas compras deve ter sempre, em mente que,
comprar é obter nas melhores condições de qualidade; preço; prazo e pagamento,
a mercadoria que nos interessa.
Pode, determinada mercadoria, não preencher todos os requisitos que
indicamos, mas precisa manter, sem dúvida, os dois primeiros, sendo os outros
dois, analisáveis, de acordo com as circunstâncias. Quem compra, deve ser
prudente, evitando ceder a influências ou excessiva adjetivação, que nem sempre
corresponde ao que parece e, raramente, vem ao encontro das necessidades da
empresa.
Deve ser tenaz e persistente, na sua convicção, de que é sempre
possível conseguir, mais e melhor. Procurará obter, o que há de melhor, em
“qualidade”, sem se prender à noção de “preço”, embora tendo este, em linha de
conta.
Para comprar “bom”, há que conhecer, “bem”, o mercado e o fim a que se
destinam as mercadorias, tal como a sua aplicação. O responsável pelas compras,
deve se manter atualizado e bem informado, sobre os artigos de novidade,
suscetíveis de agradarem à clientela.
Por leitura de revistas da especialidade, pelos contatos com atacadistas
e fornecedores vários, pela auscultação das opiniões dos colegas e clientes,
pode manter-se a par da evolução do mercado e, das causas várias que podem
influenciar os preços, ou os fornecimentos, de forma a poder a tempo, tomar as
providências que as várias situações requerem, evitando percalços ao bom
funcionamento dos serviços ou ao abastecimento normal, das necessidades da
clientela, cumprindo assim, eficazmente, a sua missão.
Quem compra, pode, dentro das suas funções, ser um excelente auxiliar
dos resultados finais de gestão, realizando economias importantes para a
empresa. Deve conhecer bem, ou informar-se para o efeito, o preço do mesmo
artigo nos diferentes fornecedores, optando depois, no momento da compra, pelos
que preencherem a maior parte dos requisitos que a seguir enumeramos:
- Qualidade
- Preço
- Prazo de entrega
- Modo e condição de
pagamento
- Tipos de encargo do
transporte
Aliás, em todas as operações de compra, os requisitos acima devem ser
verificados, mas, outros são também a considerar, tais como:
- Quantidade
- Tipo de embalagem
- Satisfação obtida
com anteriores fornecimentos
São vários, os tipos de compras normalmente efetuados numa unidade
hoteleira, os quais analisaremos:
Compras diárias ao mercado
Servem para preencher os consumos diários de legumes, frutas e gêneros
perecíveis, que não podem ser armazenados.
São feitos sem qualquer consulta prévia a gerência, de acordo com as
necessidades do setor, expressas pelo chefe, através de uma relação normalmente
entregue na véspera, ao encarregado de compras. Carecem de uma requisição.
Em muitas empresas e, para obstar a deslocação diária ao mercado, estas
compras são feitas, duas vezes por semana, apenas.
Compras correntes
(aprovisionamento sistemático de produtos de consumo ou de venda
habitual).
Não carecem de consulta à gerência, destinando-se a abastecer os
departamentos, com os respectivos produtos.
Devem, porém, ser feitas contra “autorização de compra”, assinada pelo
gerente.
Compras intermitentes
( reaprovisionamento de estoques).
Fazem-se periodicamente, com quantidades razoáveis, pelo que a sua
importância exige já, uma certa reflexão, consultas, documentação, etc. São
feitas contra “autorização de compras”, assinada pelo gerente, a quem são
apresentadas, no momento da assinatura, todas as propostas recusadas, com
argumentação justificativa.
Compras técnicas
(artigos que se compram para máquinas ou outros equipamentos, seguindo
as informações ou diretrizes dos técnicos de manutenção).
Carecem de consulta prévia, à gerência. Se o seu valor for elevado e, a
paragem da máquina, não afetar o bom andamento dos serviços, devem ser feitas
consultas a vários fornecedores. A compra é feita, normalmente, contra
“autorização de compra”, assinada pelo gerente.
Compras excepcionais
(máquinas, ferramentas, mobiliário ou equipamento).
São raras estas compras, mas, a sua importância, exige estudo prévio,
pelo que devem ser apresentadas, à gerência, várias opções. Após decisão
tomada, será emitida uma “autorização de compra”.
Se, quem compra, deve saber o que compra, quem recebe, deve ter
conhecimento absoluto do que foi comprado e, o que lhe compete receber, para
poder fazer conferência de quantidades, qualidade, preço, etc.
Para isso, a pessoa que compra, deve enviar, para o encarregado do
recebimento, um duplicado da “autorização de compra”, o qual, servindo para
conferência à chegada, acompanhará depois, a fatura correspondente, até ao
escritório de contabilidade.
O controle da mercadoria que chega, é absolutamente necessário, pois só
assim haverá certeza, de que os produtos recebidos correspondem, às normas
estabelecidas, na encomenda, ou nos contratos de fornecimento, tanto na
qualidade, como na quantidade e respectivo preço.
As guias de remessa, ou faturas, devem ser rubricadas, pela pessoa que
faz a recepção dos produtos, para que alguém assuma a responsabilidade pela
execução do que atrás se explica.
Para boa regularidade do sistema de compras, perfilho a idéia de que,
sem exagerar, devem existir vários fornecedores para o mesmo tipo de
mercadorias, pois isso permite:
- Por em jogo a
concorrência (preço, qualidade, prazo).
- Liberdade completa
de escolha e seleção
- Evitar ficar a mercê
de um só fornecedor
- Possibilidade de
múltipla consulta a grandes e pequenos fornecedores
- Possibilidade de
fazer várias compras e intercalar as entregas, se tal nos interessar.
Tendo em conta que esta é a política mais saudável, para comprar bem,
ou selecionar os fornecedores, podemos usar a seguinte tabela de razões, para a
qualificação destes:
- Regularidade de
qualidade
- Respeito pelos
prazos de entrega
- Bom nível geral de
preços
- Boa vontade em
servir nos períodos de faltas ou escassez
- Honestidade nas
entregas
- Boa colaboração e
assistência
- Antiguidade e
importância da firma
- Situação financeira
Se forem utilizados com objetividade, os pontos indicados no presente
capítulo, podem conduzir a um bom resultado final e ao que poderemos chamar,
“uma boa política de compras”.
O ARMAZEM/ O ALMOXARIFADO/ A CAVE
Os locais que garantem o bom funcionamento dos abastecimentos aos
setores de produção são:
Armazém
– para produtos em grande quantidade, ou que não podem estar em contato
com os gêneros alimentícios (drogas, etc).
Almoxarifado
– para guardar gêneros
alimentícios e produtos secos
Cave
– para as bebidas
O conjunto destes setores está sob responsabilidade direta do gerente
de compras e, em ligação direta com o almoxarife e seus ajudantes.
Desejando-se que este departamento funcione com regularidade e
perfeição, devem, os seus serviços, estar organizados, contando com elementos
vários, entre os quais se apontam:
- Documentação sobre
os artigos ou produtos (fornecedores, preços correntes; condições de
mercado,
sazonalidade, se a tiver).
- Método racional de
execução das encomendas, acompanhando-as até à sua entrega.
- Gestão perfeita das
existências
Entre os vários dossiês aconselháveis, contam-se:
- Consultas a
fornecedores
- Tabelas oficiais dos
preços dos artigos de consumo
- Tabela de preços do
hotel (ou restaurante)
- Cópias das
autorizações de compra
- Guias de remessa a
conferir
- Ofertas a considerar
(ou a estudar)
- Ordens de serviço
- Diversos
E ainda:
- Livro S.O S com
endereços e telefones mais utilizados
- Livro de faltas
(artigos a encomendar)
- Mapa de cotações
- Lista dos artigos em
estoque, com os mínimos e máximos autorizados.
O CUSTO DO DINHEIRO/ JUROS/ INFLAÇÃO
Já tivemos ocasião de falar, noutro momento dessa nossa exposição, de
forma como as compras e os estoques devem ser orientados, de forma a que, estes
últimos, não sejam exagerados, pois, tendo em conta, os juros do capital
investido nos estoques, a inflação e, o valor do espaço, pode não valer a pena
manter grandes estoques de produtos, mas apenas o necessário para determinados
períodos de tempo.
Isso analisaremos, a seguir.
OS ESTOQUES
Ao longo deste trabalho, quando apontamos as necessidades em relação à
economia do setor de comidas e bebidas, fizemos referência aos estoques. E, tantas
vezes tivemos necessidade de fazer essas referências, pela interligação dos
vários aspectos do funcionamento e gestão, que quase esgotamos o assunto.
Vamos, porém, abordar o último lado dos estoques que ainda não tocamos,
ou seja:
Vigilância dos Estoques e Consumo
A primeira coisa a fazer, em relação aos estoques e, não apenas no
almoxarifado, mas, também, nos vários setores de consumo, é estabelecer máximos
e mínimos, exercendo vigilância constante sobre eles.
Não havendo este cuidado, os estoques podem aumentar ou, reduzir-se
excessivamente, havendo sempre, tanto num caso como no outro, prejuízo para a
empresa.
O controle dos estoques deve ser informatizado, mas, para os que não
tenham essa facilidade, existem fichas especiais, item por item, onde são
anotadas todas as entradas e saídas, bem como o preço de custo e o preço médio
a debitar.
Outros cuidados ainda se devem ter com os estoques, tais como:
- Condições de
armazenagem
- Peso e obstrução dos
artigos armazenados
- Risco de alteração
dos produtos (umidade, temperatura, luz).
- O valor dos artigos
(risco de roubo, desvalorização, perda de peso).
- Risco oferecido
(incêndio, explosão, nocividade).
- Prazos de validade
- Datas de entrada em
armazém (mercadorias deterioráveis)
É conveniente que, todos os artigos deterioráveis, sejam etiquetados
com autocolantes de cor, os quais variam com o mês e, através do quais, se
identificarão, imediatamente, os artigos que, por serem mais antigos, devem
sair primeiro.
A sequência das cores é arbitrária, podendo ser estabelecida por
qualquer responsável, mas, uma vez estabelecida, deve ser respeitada, em todos
os locais de consumo e, no próprio armazém, ou despensa. Aqui, deve ainda haver
o cuidado de, ao receber novos artigos, do mesmo tipo, não os arrumar nas
prateleiras, à frente dos que já se encontravam, pois isso ocasiona,
envelhecimento e até degradação, se for caso disso.
É bom fazer, também, um alerta, para o auxílio valioso que se pode
obter, dos instrumentos de peso e medida, os quais devem estar, sempre, em
perfeitas condições de limpeza e funcionamento, com uma revisão geral
periódica.
A verificação e controle, da entrada e saída de gêneros, ou artigos de
economato (despensa ou cave) é feita pelo departamento, que chamamos “controle”
e, que noutro local já analisamos.
Esse controle é feito, através das faturas de fornecedores e das
requisições passadas pelas seções, com as quais, estas levantam, no
almoxarifado, os artigos necessários ao seu funcionamento.
As quantidades, de gêneros ou artigos, indicados na fatura de
fornecedor, são aumentadas na ficha, enquanto os indicados nas requisições, são
reduzidos. Com qualquer destas operações, o saldo final é sempre ajustado,
devendo coincidir com os artigos armazenados nas prateleiras.
Para os artigos de “consumo imediato”, assim chamados, por deles não
haver estoque permanente (legumes, cheiros, frutas, etc.), deve também existir
uma ficha, onde as entradas e as saídas são simultâneas e o saldo de estoque é
sempre zero.
A função desta ficha é, de mero registro, permitindo informação rápida,
para efeitos de estatística ou de contabilidade, no caso de ser necessário
detectar um erro.
As fichas de estoque devem estar sempre atualizadas, não sendo
aceitável qualquer atraso na sua movimentação.
O gerente pode, a qualquer momento, consultar o computador ou, pegar
uma ficha dirigir-se à prateleira onde está o produto e verificar se o saldo
indicado e a existência correspondem entre si.
No caso de trabalhar com fichas, estas devem existir em duplicado: na
contabilidade / controle para supervisão e estatística e no almoxarifado, para
guia dos responsáveis e sua defesa em caso de dúvidas ou enganos.
Inventários
Uma vez por mês, deverá ser feita pelo chefe de controle e seus auxiliares,
ou por alguém para o efeito designado, conferência dos estoques do almoxarifado
e das exist6encias nas seções de produção, sendo elaborados os respectivos
inventários.
Esses inventários são operações importantes e absolutamente
necessárias, pelas suas repercussões contábeis e fiscais.
Para uma boa informação de gestão, os inventários periódicos são também
necessários, pois permitem manter os movimentos de estoque registrados de
acordo e, avaliar o montante imobilizado para o efeito.
Por outro lado, permitem a verificação de erros ou fugas e, a
existência nas seções de produção. As oscilações dos números finais alertam o
diretor ou o gerente, para o excesso de requisições pelos responsáveis.
Custos dos estoques
Não vamos ser repetitivos. Já falamos tantas vezes neste tema, que a sua
inclusão, aqui, obedece apenas à necessidade de currículo e, enquadramento no
lugar próprio, de um item que, afinal, nunca é demais valorizar.
O Que Armazenar (Ou Não)
Falamos no custo dos estoques, no valor do dinheiro e da inflação, na
necessidade de manter estoques baixos e no que custa um controle e manuseio de
estoques, razões mais que suficientes para justificarem uma preocupação com
este setor, fundamental ao funcionamento das unidades.
Depois de tantas questões respondidas, uma ainda se põe, em relação a
manter os estoques, com um valor global, o mais baixo possível. Para chegar a
conclusões, o responsável deve elaborar uma lista de todos os itens em estoque,
tendo em conta dois pontos:
1º Qual a intervenção percentual do item em análise, no consumo?
2º Qual a intervenção percentual do mesmo item, no valor final do
inventário?
Ao fazer esta análise, o responsável encontrará, itens, cujo peso no
movimento é de 20% por exemplo, e nos estoques de 20 ou 25%, enquanto outros,
pesam 1% ou 1.5%, nas duas colunas em análise. Se levarmos em conta, a perda de
tempo em consultas a fornecedores, compra, manuseio, etc. Verificamos que 50/60
ou mais itens dos nossos inventários influem em menos de 10% nos valores deste,
enquanto os 20 ou 30 restantes, são responsáveis pelos 90% da diferença.
Parece-nos que, uma tomada de posição, não será difícil. Detectados
esses 60 ou 70 itens de baixo custo, ainda que pouca procura, faz-se deles um
estoque que evite constantes perdas de tempo, com compra continuada e, toda a atenção
deve concentrar-se nos itens restantes que, pelos valores envolvidos,
representam o verdadeiro peso na gestão.
Para esses, teremos os cuidados anteriormente apontados de: estoque
mínimo, consulta a vários fornecedores, etc. Todo o tipo de trabalho que,
exaustivamente, descrevemos.
Esperamos ter ajudado. Bom Sucesso!
