O CONTROLE EM HOTELARIA

O Que é e Para Que Serve o Controle

 

Controle é, como palavra, o aportuguesamento de uma outra palavra francesa: “control”, a qual significa: verificar, conduzir, conferir, fiscalizar, etc. Não veio, pois, adicionar nada, ao já vasto número de expressões portuguesas para significar o mesmo.

De qualquer modo, em hotelaria, convencionou-se chamar controle, ao departamento e, ao sistema, através do qual se faz a verificação, conferencia e fiscalização das compras, das vendas, do estoque, etc.

Existem, muitas e variadas formas de controle, podendo, ainda, muitas mais ser inventadas, se necessário, tendo em conta, porém, que nenhuma forma de controle será 100% efetiva e que, ela não deve, ser mais custosa, do que as perdas que se propõe evitar.

Tem-se feito, sobre o controle, uma tão grande polêmica, que ele tem, para os responsáveis, uma imagem que convém desmistificar.

É fora de dúvida, que todos os movimentos, atrás indicados, devem ser acompanhados, mas isso já é função da contabilidade, se bem montada. Por outro lado, se controle é supervisão, a atitude dos chefes, ao minimizarem os prejuízos e os esbanjamentos nas suas seções, já são atitudes de controle.

Diremos, enfim, que qualquer sistema de controle é coisa muito simples, que se resume em fazer o acompanhamento, de tudo o que se consome, desde que é solicitado ao fornecedor, até ser vendido ao cliente e, de tudo o que se recebe, em troca das vendas: dinheiro, cheques, cartões de crédito, etc; até ao seu depósito no banco, em conta da empresa. A emissão de cheques, a partir daí, obedecerá às normas estatuárias da própria empresa, que estabelecerão o número de assinaturas necessárias.

E, como acabamos de expor, é tudo muito simples! Mas, precisa ser feito! E ser bem feito!

Não pretendemos esgotar o assunto, mas, não poderemos, tão pouco, terminá-lo assim, pelo que falaremos um pouco mais, sobre controle.

As variações, entre previsões e resultados, tem muitas causas. Nenhuma, porém é tão difícil de evitar, como as que são devidas às fraquezas e tentações humanas. Os produtos em uso na hotelaria e, sobretudo na restauração, são os de maior apelo a essas fraquezas. A comida, as bebidas e o dinheiro são, de uma maneira geral, ou úteis ou facilmente convertíveis, o que as torna propensas a desaparecer. Podemos, também, incluir neste grupo, os utensílios de porcelana e os talheres. E, não pensemos que, a necessidade de manter esses itens sob vigilância, tem a sua origem no pessoal do hotel, ou que só deva incluir este. Duma maneira geral, o cliente também é, nesse aspecto, uma dor de cabeça, pois começa com o inocente desejo de completar uma coleção, mas acaba, muitas vezes, por atingir artigos de alto custo, como: toalhas, bules, copos, e quem sabe, televisores e aparelhos de ar condicionado, passando pelos quadros e outros objetos de parede.

O controle interno é tão velho como a própria contabilidade, como atrás dissemos. Controle, no sentido de proteger o imobilizado, tem sido uma tarefa, cumprida, há bem mais longo tempo, do que no significado que agora lhe atribuímos.

Proteger o imobilizado, significa desenvolver sistemas que permitam acompanhar, em pormenor, tudo o que nele se insere, de forma a detectar e reduzir as faltas, a um mínimo, visto que proteção total, seria impossível e, custosa.

Em controle, devemos sempre jogar, no fato psicológico de que, a existência de um sistema é, por si só, um dissuasor. Isto é, muito importante, pois a principal finalidade do controle é, dissuadir qualquer tentação.

O controle interno é precioso substituto do gerente ou do diretor, pois a este é fisicamente impossível estar em todos os lugares, todo o tempo, verificando, cada passo das operações.

Um bom controle aplica uma série de técnicas já testadas, nos pontos críticos, com uma boa sequência de ações, que terminarão na transação com o cliente.

Esses pontos chaves são, pela ordem:

-             Ordem de Compra

-             Recebimento de mercadorias

-             Requisição dos setores

-             Pedido à seção manipuladora

-             Cobrança ao cliente

-             Conferencia de caixas

 

Esta é uma das várias possíveis sequências, no negócio, mas não pensemos que tudo se resume nisso. Todos os pontos devem ser vigiados, embora alguns, mais do que outros. As folhas de salários e o controle de horas extras; a forma como são utilizados os aproveitamentos e os desperdícios; descontos; vasilhame; desembolsos; etc. são outros tantos pontos, onde uma boa verificação evitará dissabores. Na maior parte dos casos, sobretudo quando o controle está bem organizado, a prevenção do prejuízo não é muito custosa e, deve sempre ter, em linha de conta que, poupar ou evitar perder ou desperdiçar o que já está ganho, é sempre mais fácil, do que tentar ganhar de novo. Para um estabelecimento, operando a um lucro final de 10%, recuperar R$ 1.000,00 obriga a um esforço de vendas de R$ 10.000,00.

Como verificamos, o controle pode não estar positivamente instalado para prevenir roubo, mas o desperdício ou perdas por negligência ou erros, dão ao estabelecimento os mesmos prejuízos.

Operações de Controle

As técnicas de controle vão, desde a inspeção de sacos ou pacotes na área de serviço, até ao sistema de avaliação das vendas, no controle das bebidas.

Erros ou fraude podem por vezes ser descobertos, pelo simples processo de colocar, provisoriamente, um empregado novo no lugar, seja em substituição, seja como complemento, ainda que pouco tenha que fazer. Outro exemplo: toda a correspondência é aberta pela secretária do diretor, mas os cheques, só serão entregues à tesouraria, depois de registrados num mapa, que passará a fazer parte dos registros diários, obrigatórios, do estabelecimento. Periodicamente, o diretor pode confrontar esse mapa, com as folhas de caixa e, estas, com os depósitos em banco.

Mudança de horários, é outra medida simples, de segurança. Grandes variações, nas vendas efetuadas pela anterior equipe e pela atual, podem ser dignas de atenção. Verificamos, que medidas simples e, aparentemente sem custo para a empresa, podem conduzir a um efetivo controle das receitas. Do mesmo modo, deve ser evitada a enorme perda de tempo com o controle dos pequenos erros, que às vezes são intencionais, enquanto na compra e entrega de mercadorias, por exemplo, se perde, 20 ou 30 vezes mais.

Dissemos atrás, que novos sistemas de controle poderiam ser criados, se servissem o fim em vista.

Deve, porém, haver o maior cuidado em não criar sistemas que apenas consomem mão de obra. Conheço o caso de um Hotel que tinha um sistema completo de assinaturas, para controlar as comandas, passadas pelos garçons, bem como um excelente confronto, dos originais com os duplicados. Mas, durante vários anos, o encarregado por esse serviço, nunca se preocupou em alertar, para a grande quantidade, de comandas desaparecidas, num mesmo período. Assim, um sistema que parecia perfeito, pode ter dado azo a inúmeras fraudes, que nunca foram detectadas. No entanto, o “sistema” talvez continue funcionando e, sendo tido como bom.

Depois de toda a matéria apresentada, voltamos ao orçamento e à previsão que já analisamos antes. Eles continuam a ser, ainda, o grande instrumento de controle, de que dispõe qualquer gestor, desde que sejam capaz e eficientemente elaborados. Qualquer discrepância deve ser estudada em pormenor e as razões, analisadas. Este escrutínio, vai forçosamente conduzir à descoberta de pontos fracos, erros intencionais ou propositados e, esquecimentos.

São duas, as tendências normalmente usadas, em controle.

A primeira é o controle de procedimentos, misto de organização e contabilidade. Estabelecendo o fluxo ou sequência de determinada transação, a gerência aplica a regra mestra de controle, “divisão de responsabilidades”. Duas pessoas, complementando o trabalho, uma da outra.

O controle através dos números, com estatísticas e rácios, é o segundo método. A informação é retirada de diferentes fontes e comparada de diversas maneiras, para explorar, diferenças sem explicação, as quais, depois de detectadas são por sua vez, analisadas.

Esta última técnica pode chamar-se “correlação de informações” e será por nós analisada mais adiante, em “novas formas de controle”.

As duas técnicas apresentadas fazem do controle uma arma efetiva da contabilidade e esta, uma arma efetiva para a gestão.

Circuitos e Documentos

Seria exaustivo e fora do propósito, já que eles serão estudados por todos, numa fase mais adiantada, apresentar aqui, os documentos normalmente usados para controle, pois ele começa na simples emissão de uma comanda, como dissemos atrás e, passa por toda uma série de mapas (borderôs), até atingir o seu término. Para registro básico das transações, pode até, em muitos casos, usar-se impressos estandardizados a venda nas papelarias e que são mais baratos.

Mas, para fazer depois, o controle desses documentos, a análise não pode, ser tão superficial.

Nem pode ser superficial, a decisão que entrega o controle a qualquer pessoa, ou à mesma pessoa, permanentemente. Peculato, não é só tentação, mas sim, a união de tentação e oportunidade.

Será pois uma decisão pouco apropriada, deixar que um empregado de confiança fique submetido à tentação, por culpa apenas do responsável. Minimizar as possibilidades dessa tentação é possível, através de uma partilha de responsabilidades. Ou seja, uma divisão do trabalho, em que uma pessoa termina o que é começado por outra, numa cadeia ininterrupta.

O sistema de controle sai fortificado e, a oportunidade de lesão ao patrimônio da empresa, minimizada.

Os exemplos seguintes indicam algumas das práticas usualmente seguidas, para efeito de controle interno:

- Os pagamentos recebidos por correio, são registrados por outra pessoa, que não a responsável pela cobrança.

- Todas as receitas do dia devem ser depositadas intactas

- As faturas da mercadoria recebida, devem ser conferidas por outra pessoa, que não tenha feito a encomenda, nem vá guardar essa mercadoria.

- Os inventários mensais, aos estoques, devem ser feitos por alguém estranho a seção.

- O relatório diário da governanta (num hotel), deve ser confrontado com a lista dos quartos ocupados.

- A folha de pagamentos, deve ser conferida, por quem não tenha feito os cálculos, ou preparado os cheques. (o recurso ao pagamento através do banco é hoje muito usado).

- Os extratos bancários, devem ser reconciliados, por pessoa, alheia aos registros pertinentes aos bancos.

- A leitura do movimento, das caixas dos setores, deve ser feita por alguém, alheio ao movimento da caixa.

- Todas as caixas, devem ter um fundo fixo, o qual será controlado, pelo menos, semanalmente.

- Todos os cheques de pagamentos, devem ter, no mínimo, duas assinaturas.

 

Apesar de tudo o que atrás dissemos, sobre o controle, temos que reconhecer que é difícil, sobretudo em pequenas unidades, conseguir a divisão das responsabilidades, apontada.

Neste caso, é de toda conveniência, poder contar, com um serviço de auditoria externa, entregue a uma empresa de confiança.

Uma verificação, direta e independente, dos livros de devedores e credores; balanços bancários; fundos de maneio; fundos de caixa; inventários; bem como os testes aos vários setores de caixa e, ao funcionamento dos registros de contabilidade, são os pontos onde esta auditoria deverá incidir, independente de outros lugares necessários.

Novas Formas de Controle

Por algumas das razões que fomos apontandoao longo dos textos anteriores, e para tornar o controle mais dinâmico e atuante, a sistemática foi sendo alterada com os tempos e, hoje, o controle físico está substituído pelo controle percentual, ou seja, pelo controle estatístico.

Nasceu assim o rácio, elemento que modificou também as técnicas de gestão, dinamizando o processo de obtenção de resultados. Comparações inteligentes e úteis são possíveis, pela utilização coerente das estatísticas e dos rácios, sob condição de que sejam confiáveis. E, ao dizer-se que sejam confiáveis, já estamos, imediatamente, pressupondo que não há nada perfeito sob a terra.

Claro! Os rácios e as estatísticas podem ser manipulados, mal analisados, ou simplesmente mal preparados, o que os torna inutilizáveis ou ineficazes.

A escolha de quem vai ocupar-se, da elaboração desta informação é portanto, vital, visto que ela joga um papel preponderante, na exploração do negócio.

Tal como o computador, as estatísticas e os rácios podem ser, valiosos, ou completamente inúteis.

Tudo depende de quem os manuseia!

 

OS CUSTOS

Entramos, no capítulo anterior, em contato com as estatísticas e os rácios.

Estatísticas são, a forma prática, de agrupar informação, de uma maneira ordenada e utilizável. Ou, por outras palavras, é a forma de transformar fatos, em números, reais, ou centavos.

Por exemplo: em vez de mesa 1 = 4 almoços = R$ 23.00

                                            Mesa 4  = 3 almoços = R$ 45.00

                                           Mesa 10 = 5 almoços = R$ 75.00

   Etc., etc.,

Estatisticamente, diremos: 20 almoços, com um total de R$ 380.00 e, uma média de consumo de

R$ 19.00.

Muita informação foi agrupada, para chegarmos a estes números finais, o que corresponde a, estatística.

Mas, R$ 19.00 por pessoa, será, uma boa ou má média de venda? Um custo de 30% será uma boa, ou má média de custo? Bom ou mau, é relativo e, para se responder a estas questões, uma comparação é necessária. Esta comparação pode ser feita com as nossas vendas do mês anterior (já falamos disso antes), ou a venda de um outro, ou outros colegas.

Mas, comparações absolutas, são difíceis, pois os estabelecimentos variam entre si, sendo raro encontrar dois, absolutamente iguais.

Para que essa comparação possa melhor ser feita, precisamos encontrar, uma forma melhor, de expressar números, correlativamente. Esta correlação de números, chama-se rácio. Facilita a comparação e a troca de informações, pelo que é usado, internacionalmente, na análise de resultados.

É necessário estar precavido, contra o indiscriminado uso dos rácios, pois eles apontam um resultado, mas não contam a história. E o histórico desse resultado, pode ser interessante de conhecer.

Ter um rácio, não é razão para pensar, que dele se podem tirar conclusões lógicas e seguras.

O rácio pode, em certas ocasiões, ser uma ótima fonte de informação, alertando o responsável para a necessidade de uma observação mais cuidadosa e aí, a sua função estará totalmente preenchida.

Quando, porém, através de uma observação mais cuidada, no setor para o qual a sua atenção foi alertada, o gerente verifica as razões das divergências, apontadas pelo rácio, este provou a sua grande importância como instrumento de gestão, quando bem manejado.

Citamos o exemplo, de um diretor de restaurante a quem, o balancete mensal indicava uma queda súbita e substancial, na porcentagem de artigos de limpeza, em relação às vendas de comidas e bebidas. Como as vendas não haviam aumentado e, o preço das mercadorias, se mantinha estável, foi posta a hipótese de desvio anterior, que, parara com a mudança de equipe. Mas, a equipe era a mesma. Depois de muitas pesquisas, chegou-se a conclusão que, como resposta a um apelo à economia, a equipe de lavagem, cortava, drasticamente, o consumo de detergentes nas máquinas de lavagem, para corresponder ao apelo. A economia tinha sido feita, mas a louça começava a ficar encardida, com risco de não satisfazer a clientela. Tudo foi reposto nos devidos lugares, graças à boa análise do rácio e, pronta intervenção do responsável.

É comum, num hotel, analisar-se a percentagem de vendas, dos departamentos de alimentos e bebidas, ou outros, em função do número de quartos ocupados, ou do volume de vendas de quartos.

Isso permite, avaliar, como todos os setores estão tirando partido da ocupação dos quartos, ou até que ponto, esta influencia a venda, desses setores,

Relacionando os custos, ou os lucros, das vendas departamentais, obtém-se uma vasta série de rácios valiosos, tais como: custo de salários ou, salários e outras despesas do pessoal, em relação às vendas (índice de produtividade); custo de qualquer outra despesa, em relação às vendas; rácio do lucro líquido em relação às vendas, etc.

Um dos casos especiais, que nos interessa analisar, é o rácio (ou percentagem) normalmente apresentado como custo de alimentação (ou bebidas), o qual se obtém como explicamos adiante.

 

CUSTO DAS MATÉRIAS PRIMAS DE ALIMENTAÇÃO OU BEBIDAS VENDIDAS

Vendas de Alimentação (ou bebidas)

Quando o gerente de alimentos e bebidas, afirma ter conseguido, um custo de 27% em comidas, é a este rácio que ele se refere.

Os inventários são outra fonte importante de informação, para o bom andamento do negócio.

São necessárias, quantidades razoáveis, de alimentos e bebidas, para fazer andar o negócio, tendo em conta que uma súbita procura pode acontecer. Mas, quantidades excessivas, não são aconselháveis, pois, além de representarem capital imobilizado, ocupam espaço e tomam tempo para o manuseio, controle e verificação periódica, do seu estado para consumo.

Embora, em alguns casos, possa parecer interessante, comprar um pouco mais, para beneficiar de melhor preço, o resultado final, será sempre de desperdício.

O rácio através do qual se analisa a “rotação de inventário” expressa a relação entre:

 

CUSTO DAS COMIDAS OU BEBIDAS CONSUMIDAS

Média de Inventário de Comidas (Ou Bebidas)

Não existem, médias de rotação, definitivamente estabelecidas, pois isso será sempre uma decisão de gerência. No entanto, a rotatividade de bebidas, pode ser estabelecida entre 4 a 12 vezes ao ano e de comidas entre 30 e 50. A abertura que apresentamos, dá para cobrir, todos os tipos de decisões. A mais baixa estabelece o limite, abaixo do qual, é perigoso em termos de valores parados. A mais alta, o valor acima do qual é bom verificar se a mão de obra necessária não começará a ser mais cara que os valores economizados. Mas, pode ser, até, que valha a pena. É mais um desafio á gerência e, à sua capacidade de análise.

São vários, os fatores que podem indicar, uma taxa baixa, na rotação de mercadorias: grande distância dos centros de fornecimento; dificuldade nas entregas (ou em prazos fixos); grandes facilidades de armazenamento e, compra a baixo preço, são alguns dos mais vulgares.

No entanto, uma baixa rotação de inventários, pode significar má técnica de compras, com deterioração e prejuízo ou, até, prática fraudulenta de compras.

Refrigeração inadequada e falta de espaço, podem ser fatores de alta rotação de inventários, mas, um almoxarife demasiado prudente, que mantém os estoques baixos e não satisfaz os desejos da clientela, conduz ao mesmo resultado.

O balancete de resultados, mais do que uma folha de balanço é, um informativo de gerência.

Entre os rácios mais importantes nesse balancete e, aqui já falamos em termos de hotel com restaurante, estão os do setor de alimentação e bebidas. A relação entre vendas de comidas e venda de bebidas é, tão importante, como a venda de comidas, em relação á venda de quartos:

VENDAS DE A&B VERSUS VENDAS DE QUARTOS

Ambos os rácios atrás indicados, indicam a interdependência dos departamentos de produção, entre si.

Os rácios de custo de alimentos e bebidas são os mais comuns e os mais avidamente analisados nos balancetes de resultados, pelas razões que já analisamos.

As grandes alterações, verificadas na laboração e nos métodos na preparação de alimentos, trouxeram alterações, à análise do fator de custo de mão de obra, versus custo de matérias primas.

Um restaurante usando produtos pré-preparados pode aumentar o seu rácio de matérias primas, mas vai baixar o seu custo laboral, visto que esse tipo de produto exige menos pessoal e, menos técnica, logo, pessoal menos qualificado.

Verificamos assim, que o rácio do custo laboral é importante e, deve ser analisado, sempre em conjunção com o custo primário (ingredientes de produção).

Porém, ao analisarmos o custo final, no fim do período, seja este, mês ou semana, não podemos deixar-nos enganar, pretendendo que todos os pratos tenham, a mesma margem de lucro.

O custo e o preço de venda, de cada prato, deve ser analisado caso a caso, para evitar exageros, colocando-nos fora do mercado.

Por exemplo: um guisado que se vende por R$ 25,00 e custa R$ 7, 50, tem um custo de 33% e um lucro de R$ 17, 50. Mas, um bife que se vende por R$ 40,00 e custa R$ 20,00, dá um custo de 17% a mais, mas também, um lucro maior. O custo, aqui, longe de ser impressivo, acaba até por ficar minimizado, pelo lucro conseguido e, corrobora o que vimos dizendo, desde o início: os resultados de uma exploração aparecem, com a capacidade técnica dos responsáveis.

As despesas departamentais devem ser profundamente analisadas. Não é suficiente considerar o lucro por si só, mesmo que ele tenha melhorado, em relação a períodos anteriores, ou seja, melhor que o esperado. Melhorias em certos setores, por vezes escondem deterioração noutras áreas, que lhe são dependentes ou, interligadas.

Pequenos, mas permanentes aumentos do custo de comidas podem significar, aumento de preços de mercado. Acertar, na mesma média, os preços dos cardápios, recolocam as porcentagens no seu normal. Mas, uma solução diferente, deve ser encontrada, se os aumentos são apenas devidos a negligencia do “comprador”, que deixou de fazer pesquisas de mercado, solicitando cotações a vários fornecedores.

Flutuação nos custos de comidas podem, também, significar, pouco cuidado nos inventários.

Excesso de horas extras influi nos custos (labor, versus / vendas de comida), mas, aumento da folha de salários, pode ser devido a excesso de mão de obra, ou de má distribuição salarial.

Encontrar a solução do problema pode resumir-se a estudá-lo, avaliando a possibilidade de os mesmos empregados, com outros horários, servirem o mesmo número de clientes, sem horas extra.

Por vezes, o aumento do rácio de salários, é devido, também, a uma baixa no volume de vendas, fato que deve ser considerado.

CUSTOS VERSUS QUALIDADE

Depois de uma análise, quase exaustiva, sobre rácios e custos, parece-nos que este problema deixou de constituir, para nós, uma dificuldade e, ficamos aptos, a ter uma interpretação mais clara, dos mesmos.

Parece, também, que uma outra verdade sobressaiu de toda esta análise, a qual é importante: qualquer que seja a decisão tomada para corrigir os custos, ela não deve nunca interferir na qualidade, pois essa é preponderante, para o juízo que a clientela faz, do estabelecimento.

PREÇO VERSUS CUSTO

O que dissemos atrás, quando ilustramos o nosso pensamento com o caso do guisado e do bife, serviu, a nosso ver, para esclarecer qual é a melhor política de custos e preços, pelo que, nos escusaremos de desenvolver, aqui, este item, evitando repetir-nos.

AS COMPRAS

A compra é, o ato principal de qualquer empresa, pois, para vender, é preciso comprar.

Sendo, uma das bases econômicas, da atividade de comidas e bebidas, não deve efetuar-se em condições deficientes, ou arbitrárias, pois, qualquer oscilação nos preços de compra, irá repercutir-se nos custos de laboração. Por muito hábeis e capazes, que sejam os responsáveis pelas seções de transformação, nada impedirá, que um aprovisionamento realizado em más condições, tenha funestas consequências nos resultados.

Além da repercussão nos custos, se estamos comprando mais caro, podendo comprar mais barato, estamos despendendo desnecessariamente, dinheiro já ganho, o que é esbanjamento e, tem consequências, por nós já explicadas.

A posição geográfica das fontes de aprovisionamento, é fator a considerar, pois condiciona o volume das compras a efetuar, o estoque mínimo a respeitar e, a cadência das encomendas.

A compra é uma luta dura, que se pretende leal, mas não descuidada, entre duas posições opostas. Interesses diferentes a defender, necessitam, por isso mesmo, de se manter num ambiente do mais cordial relacionamento.

O fornecedor deve ser considerado um colaborador e um amigo, devendo, como tal, ser tratado.

O fato de desejarmos manter liberdade, para comprar onde as condições forem mais favoráveis, nada tem a ver, com a necessidade de manter alto nível de relacionamento, com os fornecedores, visto que bom relacionamento, não implica comprar a qualquer preço, em nome da amizade.

É bom também guardar em mente, que o crédito ou descrédito de uma firma, corre muito por conta dos fornecedores.

Apesar da solidez de nossa firma, podemos ter, a qualquer momento, um colapso momentâneo no nosso fluxo de caixa.

Nessa altura, a amizade que tivermos mantido, vai jogar favoravelmente, para o nosso lado.

A situação favorável à partida, para o choque sempre latente, vendedor-comprador, deve ser encontrada no plano intelectual, que torna mais fácil o diálogo, tão necessário quando há interesses divergentes, dificultando o acordo no plano econômico.

Nesse momento, a consideração e recíproca confiança, existente entre os dois intervenientes, repõe o ato, no plano humano, onde as soluções são mais fáceis de encontrar.

A pessoa responsável pelas compras deve ter sempre, em mente que, comprar é obter nas melhores condições de qualidade; preço; prazo e pagamento, a mercadoria que nos interessa.

Pode, determinada mercadoria, não preencher todos os requisitos que indicamos, mas precisa manter, sem dúvida, os dois primeiros, sendo os outros dois, analisáveis, de acordo com as circunstâncias. Quem compra, deve ser prudente, evitando ceder a influências ou excessiva adjetivação, que nem sempre corresponde ao que parece e, raramente, vem ao encontro das necessidades da empresa.

Deve ser tenaz e persistente, na sua convicção, de que é sempre possível conseguir, mais e melhor. Procurará obter, o que há de melhor, em “qualidade”, sem se prender à noção de “preço”, embora tendo este, em linha de conta.

Para comprar “bom”, há que conhecer, “bem”, o mercado e o fim a que se destinam as mercadorias, tal como a sua aplicação. O responsável pelas compras, deve se manter atualizado e bem informado, sobre os artigos de novidade, suscetíveis de agradarem à clientela.

Por leitura de revistas da especialidade, pelos contatos com atacadistas e fornecedores vários, pela auscultação das opiniões dos colegas e clientes, pode manter-se a par da evolução do mercado e, das causas várias que podem influenciar os preços, ou os fornecimentos, de forma a poder a tempo, tomar as providências que as várias situações requerem, evitando percalços ao bom funcionamento dos serviços ou ao abastecimento normal, das necessidades da clientela, cumprindo assim, eficazmente, a sua missão.

Quem compra, pode, dentro das suas funções, ser um excelente auxiliar dos resultados finais de gestão, realizando economias importantes para a empresa. Deve conhecer bem, ou informar-se para o efeito, o preço do mesmo artigo nos diferentes fornecedores, optando depois, no momento da compra, pelos que preencherem a maior parte dos requisitos que a seguir enumeramos:

-             Qualidade

-             Preço

-             Prazo de entrega

-             Modo e condição de pagamento

-             Tipos de encargo do transporte

Aliás, em todas as operações de compra, os requisitos acima devem ser verificados, mas, outros são também a considerar, tais como:

-             Quantidade

-             Tipo de embalagem

-             Satisfação obtida com anteriores fornecimentos

São vários, os tipos de compras normalmente efetuados numa unidade hoteleira, os quais analisaremos:

 

Compras diárias ao mercado

Servem para preencher os consumos diários de legumes, frutas e gêneros perecíveis, que não podem ser armazenados.

São feitos sem qualquer consulta prévia a gerência, de acordo com as necessidades do setor, expressas pelo chefe, através de uma relação normalmente entregue na véspera, ao encarregado de compras. Carecem de uma requisição.

Em muitas empresas e, para obstar a deslocação diária ao mercado, estas compras são feitas, duas vezes por semana, apenas.

 

Compras correntes

(aprovisionamento sistemático de produtos de consumo ou de venda habitual).

Não carecem de consulta à gerência, destinando-se a abastecer os departamentos, com os respectivos produtos.

Devem, porém, ser feitas contra “autorização de compra”, assinada pelo gerente.

 

Compras intermitentes

( reaprovisionamento de estoques).

Fazem-se periodicamente, com quantidades razoáveis, pelo que a sua importância exige já, uma certa reflexão, consultas, documentação, etc. São feitas contra “autorização de compras”, assinada pelo gerente, a quem são apresentadas, no momento da assinatura, todas as propostas recusadas, com argumentação justificativa.

 

Compras técnicas

(artigos que se compram para máquinas ou outros equipamentos, seguindo as informações ou diretrizes dos técnicos de manutenção).

Carecem de consulta prévia, à gerência. Se o seu valor for elevado e, a paragem da máquina, não afetar o bom andamento dos serviços, devem ser feitas consultas a vários fornecedores. A compra é feita, normalmente, contra “autorização de compra”, assinada pelo gerente.

 

Compras excepcionais

(máquinas, ferramentas, mobiliário ou equipamento).

São raras estas compras, mas, a sua importância, exige estudo prévio, pelo que devem ser apresentadas, à gerência, várias opções. Após decisão tomada, será emitida uma “autorização de compra”.

 

Se, quem compra, deve saber o que compra, quem recebe, deve ter conhecimento absoluto do que foi comprado e, o que lhe compete receber, para poder fazer conferência de quantidades, qualidade, preço, etc.

Para isso, a pessoa que compra, deve enviar, para o encarregado do recebimento, um duplicado da “autorização de compra”, o qual, servindo para conferência à chegada, acompanhará depois, a fatura correspondente, até ao escritório de contabilidade.

O controle da mercadoria que chega, é absolutamente necessário, pois só assim haverá certeza, de que os produtos recebidos correspondem, às normas estabelecidas, na encomenda, ou nos contratos de fornecimento, tanto na qualidade, como na quantidade e respectivo preço.

As guias de remessa, ou faturas, devem ser rubricadas, pela pessoa que faz a recepção dos produtos, para que alguém assuma a responsabilidade pela execução do que atrás se explica.

Para boa regularidade do sistema de compras, perfilho a idéia de que, sem exagerar, devem existir vários fornecedores para o mesmo tipo de mercadorias, pois isso permite:

-             Por em jogo a concorrência (preço, qualidade, prazo).

-             Liberdade completa de escolha e seleção

-             Evitar ficar a mercê de um só fornecedor

-             Possibilidade de múltipla consulta a grandes e pequenos fornecedores

-             Possibilidade de fazer várias compras e intercalar as entregas, se tal nos interessar.

 

Tendo em conta que esta é a política mais saudável, para comprar bem, ou selecionar os fornecedores, podemos usar a seguinte tabela de razões, para a qualificação destes:

-             Regularidade de qualidade

-             Respeito pelos prazos de entrega

-             Bom nível geral de preços

-             Boa vontade em servir nos períodos de faltas ou escassez

-             Honestidade nas entregas

-             Boa colaboração e assistência

-             Antiguidade e importância da firma

-             Situação financeira

Se forem utilizados com objetividade, os pontos indicados no presente capítulo, podem conduzir a um bom resultado final e ao que poderemos chamar, “uma boa política de compras”.

O ARMAZEM/ O ALMOXARIFADO/ A CAVE

Os locais que garantem o bom funcionamento dos abastecimentos aos setores de produção são:

Armazém

– para produtos em grande quantidade, ou que não podem estar em contato com os gêneros alimentícios (drogas, etc).

Almoxarifado

 – para guardar gêneros alimentícios e produtos secos

Cave

 – para as bebidas

O conjunto destes setores está sob responsabilidade direta do gerente de compras e, em ligação direta com o almoxarife e seus ajudantes.

Desejando-se que este departamento funcione com regularidade e perfeição, devem, os seus serviços, estar organizados, contando com elementos vários, entre os quais se apontam:

 

-             Documentação sobre os artigos ou produtos (fornecedores, preços correntes; condições de 

              mercado, sazonalidade, se a tiver).

-             Método racional de execução das encomendas, acompanhando-as até à sua entrega.

-             Gestão perfeita das existências

 

Entre os vários dossiês aconselháveis, contam-se:

-             Consultas a fornecedores

-             Tabelas oficiais dos preços dos artigos de consumo

-             Tabela de preços do hotel (ou restaurante)

-             Cópias das autorizações de compra

-             Guias de remessa a conferir

-             Ofertas a considerar (ou a estudar)

-             Ordens de serviço

-             Diversos

 

E ainda:

-             Livro S.O S com endereços e telefones mais utilizados

-             Livro de faltas (artigos a encomendar)

-             Mapa de cotações

-             Lista dos artigos em estoque, com os mínimos e máximos autorizados.

O CUSTO DO DINHEIRO/ JUROS/ INFLAÇÃO

Já tivemos ocasião de falar, noutro momento dessa nossa exposição, de forma como as compras e os estoques devem ser orientados, de forma a que, estes últimos, não sejam exagerados, pois, tendo em conta, os juros do capital investido nos estoques, a inflação e, o valor do espaço, pode não valer a pena manter grandes estoques de produtos, mas apenas o necessário para determinados períodos de tempo.

Isso analisaremos, a seguir.

OS ESTOQUES

Ao longo deste trabalho, quando apontamos as necessidades em relação à economia do setor de comidas e bebidas, fizemos referência aos estoques. E, tantas vezes tivemos necessidade de fazer essas referências, pela interligação dos vários aspectos do funcionamento e gestão, que quase esgotamos o assunto.

Vamos, porém, abordar o último lado dos estoques que ainda não tocamos, ou seja:

Vigilância dos Estoques e Consumo

A primeira coisa a fazer, em relação aos estoques e, não apenas no almoxarifado, mas, também, nos vários setores de consumo, é estabelecer máximos e mínimos, exercendo vigilância constante sobre eles.

Não havendo este cuidado, os estoques podem aumentar ou, reduzir-se excessivamente, havendo sempre, tanto num caso como no outro, prejuízo para a empresa.

O controle dos estoques deve ser informatizado, mas, para os que não tenham essa facilidade, existem fichas especiais, item por item, onde são anotadas todas as entradas e saídas, bem como o preço de custo e o preço médio a debitar.

Outros cuidados ainda se devem ter com os estoques, tais como:

-             Condições de armazenagem

-             Peso e obstrução dos artigos armazenados

-             Risco de alteração dos produtos (umidade, temperatura, luz).

-             O valor dos artigos (risco de roubo, desvalorização, perda de peso).

-             Risco oferecido (incêndio, explosão, nocividade).

-             Prazos de validade

-             Datas de entrada em armazém (mercadorias deterioráveis)

 

É conveniente que, todos os artigos deterioráveis, sejam etiquetados com autocolantes de cor, os quais variam com o mês e, através do quais, se identificarão, imediatamente, os artigos que, por serem mais antigos, devem sair primeiro.

A sequência das cores é arbitrária, podendo ser estabelecida por qualquer responsável, mas, uma vez estabelecida, deve ser respeitada, em todos os locais de consumo e, no próprio armazém, ou despensa. Aqui, deve ainda haver o cuidado de, ao receber novos artigos, do mesmo tipo, não os arrumar nas prateleiras, à frente dos que já se encontravam, pois isso ocasiona, envelhecimento e até degradação, se for caso disso.

É bom fazer, também, um alerta, para o auxílio valioso que se pode obter, dos instrumentos de peso e medida, os quais devem estar, sempre, em perfeitas condições de limpeza e funcionamento, com uma revisão geral periódica.

A verificação e controle, da entrada e saída de gêneros, ou artigos de economato (despensa ou cave) é feita pelo departamento, que chamamos “controle” e, que noutro local já analisamos.

Esse controle é feito, através das faturas de fornecedores e das requisições passadas pelas seções, com as quais, estas levantam, no almoxarifado, os artigos necessários ao seu funcionamento.

As quantidades, de gêneros ou artigos, indicados na fatura de fornecedor, são aumentadas na ficha, enquanto os indicados nas requisições, são reduzidos. Com qualquer destas operações, o saldo final é sempre ajustado, devendo coincidir com os artigos armazenados nas prateleiras.

Para os artigos de “consumo imediato”, assim chamados, por deles não haver estoque permanente (legumes, cheiros, frutas, etc.), deve também existir uma ficha, onde as entradas e as saídas são simultâneas e o saldo de estoque é sempre zero.

A função desta ficha é, de mero registro, permitindo informação rápida, para efeitos de estatística ou de contabilidade, no caso de ser necessário detectar um erro.

As fichas de estoque devem estar sempre atualizadas, não sendo aceitável qualquer atraso na sua movimentação.

O gerente pode, a qualquer momento, consultar o computador ou, pegar uma ficha dirigir-se à prateleira onde está o produto e verificar se o saldo indicado e a existência correspondem entre si.

No caso de trabalhar com fichas, estas devem existir em duplicado: na contabilidade / controle para supervisão e estatística e no almoxarifado, para guia dos responsáveis e sua defesa em caso de dúvidas ou enganos.

Inventários

Uma vez por mês, deverá ser feita pelo chefe de controle e seus auxiliares, ou por alguém para o efeito designado, conferência dos estoques do almoxarifado e das exist6encias nas seções de produção, sendo elaborados os respectivos inventários.

Esses inventários são operações importantes e absolutamente necessárias, pelas suas repercussões contábeis e fiscais.

Para uma boa informação de gestão, os inventários periódicos são também necessários, pois permitem manter os movimentos de estoque registrados de acordo e, avaliar o montante imobilizado para o efeito.

Por outro lado, permitem a verificação de erros ou fugas e, a existência nas seções de produção. As oscilações dos números finais alertam o diretor ou o gerente, para o excesso de requisições pelos responsáveis.

Custos dos estoques

Não vamos ser repetitivos. Já falamos tantas vezes neste tema, que a sua inclusão, aqui, obedece apenas à necessidade de currículo e, enquadramento no lugar próprio, de um item que, afinal, nunca é demais valorizar.

O Que Armazenar (Ou Não)

Falamos no custo dos estoques, no valor do dinheiro e da inflação, na necessidade de manter estoques baixos e no que custa um controle e manuseio de estoques, razões mais que suficientes para justificarem uma preocupação com este setor, fundamental ao funcionamento das unidades.

Depois de tantas questões respondidas, uma ainda se põe, em relação a manter os estoques, com um valor global, o mais baixo possível. Para chegar a conclusões, o responsável deve elaborar uma lista de todos os itens em estoque, tendo em conta dois pontos:

1º Qual a intervenção percentual do item em análise, no consumo?

2º Qual a intervenção percentual do mesmo item, no valor final do inventário?

Ao fazer esta análise, o responsável encontrará, itens, cujo peso no movimento é de 20% por exemplo, e nos estoques de 20 ou 25%, enquanto outros, pesam 1% ou 1.5%, nas duas colunas em análise. Se levarmos em conta, a perda de tempo em consultas a fornecedores, compra, manuseio, etc. Verificamos que 50/60 ou mais itens dos nossos inventários influem em menos de 10% nos valores deste, enquanto os 20 ou 30 restantes, são responsáveis pelos 90% da diferença.

Parece-nos que, uma tomada de posição, não será difícil. Detectados esses 60 ou 70 itens de baixo custo, ainda que pouca procura, faz-se deles um estoque que evite constantes perdas de tempo, com compra continuada e, toda a atenção deve concentrar-se nos itens restantes que, pelos valores envolvidos, representam o verdadeiro peso na gestão.

Para esses, teremos os cuidados anteriormente apontados de: estoque mínimo, consulta a vários fornecedores, etc. Todo o tipo de trabalho que, exaustivamente, descrevemos.

Esperamos ter ajudado. Bom Sucesso!