TEMAS DE HOTELARIA

Extrato do meu livro “Manual de Hotelaria” distribuído por Amazon Kindle Books

ARTE E TÉCNICA DE DIRIGIR UM HOTEL

  

Embora  seja  um  ferrenho  defensor  do  aportuguesamento  de  todas as palavras, vou aqui usar o anglicismo, para fortalecer o que pretendo analisar.

   "Management" não é palavra que se possa traduzir, como sempre se faz, para  gerência  ou  gestão,  sem  entrar  mais  profundamente  no  seu significado. Ela significa, em boa verdade, muito mais do que isso.

   Management é toda uma filosofia que, exagerando um pouco, pode ser materializada na frase "tornar as ilusões reais".

   É  uma  arte,  ou  técnica,  que  permite  aos  que  a  utilizam  na  sua plenitude  e  com  pleno  aproveitamento,  conseguir  resultados  fora  do normal  ou  atingir  objectivos  que,  a  princípio,  pareceriam  utópicos.

É a arte de tentar o impossível, e ela é, cada vez mais, posta à prova.

   Nos E.U.A., o Management  baseia-se em técnicas de análise, enquanto na Europa e noutros continentes ele é encarado como Filosofia e Cultura, estando mais alheado das realidades e dos resultados.

   Drucker, apontado  como  pai  do  Management  moderno,  definiu-o do  seguinte  modo:  bom  Management  é:  definir  os  objectivos  da  empresa e depois, motivar as energias humanas de que ela dispõe para que esses objectivos sejam atingidos.

  

A definição  dos  objectivos  da  empresa  é  feita  sob  a  óptica  empresarial.

O lado motivacional e de organização dos recursos humanos da empresa tem  a  ver  com  a  direcção  e  com  a  liderança.  Ambas  constituem a capacidade de Management.

  

Quem  for  capaz  de  conciliar  e  manejar  estes  dois  elementos  é  um bem sucedido manager.

   Os objectivos  de  um  hotel  manager  estão,  naturalmente,  fora  do hotel. Eles são o mercado e os clientes.

   O manager deve ter capacidade de análise e de síntese, condensando o que está a acontecer ao seu redor.

   Que alterações  e  mudanças  se  estão  a  operar?  Que  problemas  ou novas oportunidades estão a surgir?

   O  que  deve  ser  mantido  e  o  que  precisa  de  ser  alterado? Soluções rápidas geram resultados rápidos.

   Em função dos dados recolhidos, há que  tomar  decisões,  gerar objectivos, verificar o seu cumprimento e controlar os resultados.

   Um bom manager é um inovador, sempre sensível às oportunidades e muito atento aos resultados. Estes são a mola real.

   Para  um  bom  Management  há  que  ter  bons  instrumentos  de  análise, muita informação, excelente percepção e capacidade de previsão.

   Há  que  reagir  a  cada  mudança,  à  menor  das  mudanças,  fazendo com que todos, e cada um no seu hotel, saibam qual a sua missão e o seu papel, desempenhando-os com motivação e empenho.

   O objectivo final do Management é o desenvolvimento da empresa e o  progresso  humano  e  profissional  dos  que  a  integram. Para  isso, todos os recursos devem ser aproveitados, começando pela inteligência humana, que existe em todos os escalões da hierarquia.

   Entender o que é “Management” não é difícil; levará talvez um pouco mais de tempo para conseguir praticá-lo com satisfação.

   Os seus princípios básicos são óbvios e facílimos, mas normalmente esbarram  no  ultrapassado  conceito  do  "Manual  Interno  de  Serviços", onde tudo está escrito para ser seguido e cumprido.

   As empresas onde só se trabalha seguindo o "manual" são empresas ultrapassadas, com uma estrutura arcaica que não as deixa evoluir.

   Os verdadeiros líderes são os que confiam nos seus colaboradores e que, dando-lhes um bom treino e transmitindo-lhes bons conhecimentos,  criam  a  possibilidade de que  eles  possam  tornar-se  responsáveis, para depois neles delegar a responsabilidade.

   Uma das cinco obrigações da gestão é: controlar.

   No Management moderno,  “controlo”  não  é  asfixiar  as  pessoas,  andando atrás delas, para ver se fizeram ou não as suas tarefas, mas, sim, analisar  os  resultados  e  conduzir  a  operação  para  que  os  objectivos sejam atingidos.

   Normalmente, a  responsabilisação dos subalternos, quando estes são bem treinados e bem esclarecidos sobre quais são os objectivos da empresa, traduz-se, sempre, numa melhoria dos resultados.

   Com bons resultados, quase todos os objectivos podem ser atingidos.

Ser Mais do Que Director-geral

   Seja qual for o título que defina o gestor na era actual, a conclusão será sempre  a  mesma:  essas  palavras  dificilmente  descreverão  as atribuições deste profissional no dia-a-dia da sua unidade.

   O  papel  do  director-geral  tem-se  modificado  no  decorrer  dos  últimos anos, e nunca será demais estar atento a essa modificação que é devida a inúmeras razões, entre as quais se incluem: degradação do mercado, competição quase beligerante e aumento de interesse dos proprietários no acompanhamento dos seus investimentos.

   O director-geral actual precisa estar para além da rotina departamental.

Pensar como Dono

  

Antes de gastar um centavo, deve perguntar-se: Que retorno isto me trará? Será que terei um melhor retorno investindo este valor em alguma outra coisa?

   Será pouco  real,  da  parte  do  director-geral,  pensar  que  os  investidores aprovarão  pedidos  de  despesa  extra  sem  solicitar  uma  análise  do  retorno (dentro das perspectivas que eles próprios terão de aplicar o seu capital no mercado).

Trabalhar com a Equipa de Vendas

  

   O director-geral  deve  saber  o  que  os  seus  clientes  (ou  os  representantes destes:  os  agentes  de  viagem)  estão  a  pensar,  a  planear  ou  quais  as suas  solicitações  especiais.  Sempre  que  o  director-geral,  pessoalmente,  for visitar  os  seus  bons  clientes,  a  sua  presença  deve demonstrar  o  quanto  ele aprecia a continuidade do relacionamento comercial mútuo.

   Para além disso, o acompanhamento das vendas dá ao director-geral uma visão  mais  concreta  da  forma  como  os  clientes  estão  a  ser  tratados  e das  dificuldades,  ou  objecções,  que  este  sector  enfrenta  no  mercado, permitindo-lhe corrigir falhas ou procedimentos defeituosos.

   Existem sempre nas comunidades, qualquer que seja o seu tamanho, contactos que o director-geral não pode deixar de fazer, ainda que, no momento, não pareçam necessários. A manutenção de um bom relacionamento com a comunidade pode facilitar, a qualquer momento, soluções que, de outro modo, seriam mais complicadas ou demoradas.

Ouvir Como um Psicólogo

  

   Manter o pessoal satisfeito. Ouvir o que eles têm para dizer e pensar neles no momento de tomar decisões.

   Hoje, a gestão é menos autocrática e mais participativa. Devem ser ouvidas as suas preocupações quanto aos problemas da operação e as suas sugestões de melhoria.

   O  director-geral  é,  normalmente,  treinado  e  desenvolvido  para  acompanhar  o  lado  operacional  do  negócio,  estando,  portanto,  sempre  mais sensível à satisfação das necessidades do cliente. Os investidores, não estão. Onde o director-geral vê necessidade de flores frescas, para manter a imagem do  hotel,  os  investidores  vêem  apenas  custos  e  perguntarão: por que não algo que custe menos?

   O director-geral fica, assim, dividido entre cortar custos ou manter níveis de serviço apropriados. Mas a pergunta que o director-geral deve fazer a si próprio é: o que é mais apropriado para o meu tipo de clientela?

   Ele  deve  trabalhar  em  busca  de  respostas,  procurando  conciliar  o binómio  que  será  sempre  o  seu  maior  objectivo:  menor  custo/maior satisfação da clientela.

   Estas podem não ser as realidades para as quais o director-geral foi treinado, quer tenha saído de uma escola hoteleira ou seguido uma carreira, mas elas são, hoje, as realidades.

   Estamos sempre a aprender. E a aprendizagem não termina quando se ocupa o cargo ou se consegue o diploma. Ela vai ser uma ferramenta necessária para o resto da sua vida profissional.

   Boa sorte ao diretor-geral, no seu novo papel, que continuará a mudar.

APRENDIZAGEM PERMANENTE

  

É  pensamento  comum  que  "os  computadores,  a  indústria  electrónica  e  a  tecnologia  são  as  áreas  de  actividade  que  mais  evoluem  nos tempos modernos".

   Puro erro! Quem actua na área da gestão ou da administração e pensa assim pode considerar-se um profissional ultrapassado!

   A área que mais evolui e na qual a busca de novos métodos e sistemas é maior é a área da gestão ou management.

   A competição  aumenta  globalmente,  a  tecnologia  desenvolve-se  rapidamente e a mão-de-obra (ou força de trabalho) passa por mudanças, fruto das próprias alterações em curso na sociedade.

   Essas mudanças exercem pressão sobre os gerentes e director-gerais de empresa,  fazendo  com  que  a  busca  de  novas  abordagens  e  novas  soluções seja constante. As empresas gastam somas consideráveis em pesquisas nesta área e os consultores são os mais bem pagos profissionais do mercado.

   Grandes e novos nomes aparecem, novas  ideias surgem. Os grandes Gurus com os quais aprendemos, são hoje mentores ultrapassados, com ideias que soam, ao mercado, como os fonógrafos de Edison.

   O gerente moderno precisa estar actualizado, mentalmente competitivo e em permanente evolução. Deve estudar e aprender, a cada dia.

   Uma frase que citei há muitos anos é ainda válida neste caso. "Nós não  sabemos  nada,  se  aquilo  que  aprendemos  se  tornou  obsoleto".

Qualquer certificado de capacidade emitido nos E.U.A. tem validade de 5 anos, não podendo mais ser usado sem reciclagem.

   Os campeões ou cavaleiros da mudança estão a criar novos conceitos, novas ideias e, ao mesmo tempo, uma nova linguagem, aplicada à gestão e à busca da qualidade.

   Uma das frases que mais choca é de Robert Galvin, que foi director-presidente da Motorola:

   "O elemento-chave dos negócios não é o capital, a fábrica ou o pessoal, mas o conhecimento e a informação".

   "Ideias são a chave".

   "Nós temos que ouvir". "Nós temos que ler". "Nós temos que aprender".

   Os pensadores ou estudiosos da "gestão" têm grande influência no mundo dos negócios.

   Eles são os criadores e promulgadores de novas ideias, de ideias-chave.

   E são, assim, as alavancas da mudança para a qual todos devemos estar preparados.

   As  mudanças  são  duras  e  às  vezes  dolorosas,  mas  não  existe  lucro sem luta.

   Todos devem dar a sua contribuição; as gerências, pela sua posição, têm  como  missão  principal  "iluminar  o  caminho".  Para  isso,  devem conhecer bem esse caminho, cada vez mais difícil de trilhar.

   A solução é a aprendizagem permanente. Ninguém deve dizer “Eu Sei!, mas sim “Eu Estudo”.

   Um questionário, pertinente na década de 90, mas ainda válido para qualquer director-geral, seria, segundo a Business Week:

   Você trabalha numa empresa de "aprendizagem permanente"?

   O seu presidente fala de "reprojectar o processo do negócio"?

   A "arquitectura organizacional" da empresa é sólida?

   Você é um "competidor baseado no tempo"?

   A  empresa  tem  a  preocupação  de  aumentar  os  seus  "centros  de capacidade"?

   Eis abaixo uma amostra de novos vocábulos, cunhados pelos gurus do management.

   Todo o gestor moderno deve saber o seu significado e a sua forma de aplicação.

Aprendizado Permanente

   Abordagem  conceptual  para  a  organização  do  futuro,  engloba  a noção  de  que  a  aprendizagem  é  fundamental  para  o  sucesso,  não devendo,  nunca,  ser  abandonada.  A  gerência  deve,  sempre,  procurar aumentar a moldura que encerra o seu quadro de conhecimentos, evitando  a  forma  linear  de  pensamento  e  procurando  conhecer  a  subtil inter-relação entre os vários elementos que compõem a gestão.

Reprojectar o Processo

   Esta expressão designa a forma pela qual um sistema operacional deve ser radicalmente  repensado  e  redesenhado,  ou  reestruturado,  sempre que se deseje aumentar a qualidade, a produtividade ou os resultados.

   Insinua uma revisão completa dos cargos e competências, estruturas organizacionais e sistemas de gestão. O trabalho deveria ser organizado tendo em vista resultados e, não, as tarefas ou funções. Como cada posição pode contribuir melhor para o resultado final.

Arquitectura Organizacional

   Esta  é uma metáfora que força os  gerentes ou director-gerais a pensarem, de uma forma mais  abrangente  e  ampla,  sobre  a  organização  em  termos  de como  conseguir  que  pessoas  e  estruturas,  tanto  formais  como  informais, consigam encaixar-se sem traumas. Conduz a grupos autónomos de trabalho e a alianças estratégicas, para resultados comuns.

Competição Baseada no Tempo

   Esta frase baseia-se na crença de que tempo é equivalente a dinheiro, produtividade, qualidade e inovação.

   Os  seus  defensores  argumentam  que  o  tempo,  tal  como  os  custos, pode ser gerido perfeitamente, sendo uma fonte de vantagens competitivas, desde que acompanhado em todos os processos da organização.

Centros de Capacidade

   Esta  ideia  foi  lançada  no  sentido  de  levar  as  empresas  a  identificarem o que nelas é melhor e a organizarem-se em torno desses centros de capacidade, de forma a, mais rapidamente, atingirem os seus objectivos, aproveitando a dinamização interna que daí adviria.

   A estratégia empresarial deveria, então, ser baseada, não em produtos ou mercados, mas nas capacidades que dessem à empresa acesso rápido aos vários mercados e que fossem difíceis de imitar pelos concorrentes.

   Aos que se iniciam com o desejo de um dia chegarem a cargos de gestão, aconselhamos a análise e o desenvolvimento do estudo, baseado nos itens que aqui lhes apresentamos.

INTRODUÇÃO ÀS TÉCNICAS DE HOTELARIA

   O  conhecimento  de  métodos,  sistemas  e  políticas  é  útil  e  necessário em hotelaria, mas quem desejar vencer nesta difícil profissão deve estar  ciente,  também, de que outros  conhecimentos  são  necessários, sobretudo os de relações humanas, ou de relacionamento.

   Para  os  ajudar  nesse  campo,  tão  negligenciado  nos  nossos  dias, resolvi acrescentar, nesta edição, a minha opinião sobre esta área.

   Espero  que  os  meus  leitores  fiquem  satisfeitos  com  esta  minha decisão e a aproveitem, passando, se Supervisores, estas ideias ao seu pessoal.

UMA DEFINIÇÃO DE SIMPATIA

O  Que  é  ser  simpático?

   A melhor forma de demonstrar simpatia ao cliente é:

·         Mostrar boa vontade na prestação dos serviços a que este tem direito.

·         Mostrar interesse nos desejos e necessidades deste, procurando dar colaboração para que estes sejam plenamente satisfeitos.

·         Mostrar solidariedade para com os problemas do cliente, ajudando a minimizá-los ou a solucioná-los, se isto estiver ao nosso alcance.

·         Lembrar-se que o próprio hotel, como ambiente estranho para o cliente, pode ser uma fonte de problemas para este, se não lhe for facilitado o conhecimento dos métodos e sistemas usados, bem como as facilidades de contacto com os vários Setores.

   Não  adiantará  que  os  funcionários  sejam  sorridentes,  informais, amáveis, delicados e cheios de salamaleques se, no momento em que o cliente precisa de ajuda, fica sozinho.

   Simpatia é Solidariedade, Interesse, Boa-Vontade. Desejo de ajudar.

COMO ACALMAR O CLIENTE DESCONTENTE

   Este processo tem três fases ou etapas e é, ao mesmo tempo, um desafio à equipa, como demonstração da sua capacidade de comunicação.

A tarefa de lidar com um cliente enfurecido traz, quase sempre, uma sensação de mal-estar ao empregado de hotel. Mesmo os mais habituados às lides de hotelaria sentem um pequeno frio na espinha sempre que uma destas situações se apresenta.

   Dependendo  do  carácter  do  empregado,  do  seu  treino  e  da  sua capacidade  de  autodomínio,  esta  situação  pode  terminar  mal  para  o cliente ou para o hotel, com a perda de negócio.

   O mal-estar ou o frio na espinha são absolutamente desnecessários.

   O  empregado  deve  ser  treinado  para  compreender  que  cada  reclamação se apresenta como uma incomparável oportunidade de ganhar um cliente (e um amigo) para toda a vida, se ele se der ao trabalho de entender o cliente e dar satisfação aos seus desejos, para além das suas próprias expectativas.

   Nesse momento, o empregado não pode pensar em lugares-comuns, como: "ele quer tirar proveito", " ele não tem razão", "não foi culpa nossa", ou "mas isso vai ficar mais caro para a empresa".

   Vale a pena gastar um pouco de tempo para entender esta estratégia,  tão  fácil  de  aprender  por  qualquer  um,  de  dialogar  com  clientes aborrecidos ou zangados.

Corrigir a Falha

  

   Treino constante e dirigido é, sem dúvida, o método mais seguro de dotar a equipa do conhecimento, saber e habilidades necessários para acrescentar um valor adicional ao serviço.

   Mesmo com treino, cuidado e persistência  haverá  momentos  em que o equipamento, o produto ou o factor humano falham, criando um vazio no relacionamento hotel/cliente.

   A maneira de preencher este vazio, que tem, de um lado, a decepção e, do outro, a experiência do serviço, requer certas habilidades de relacionamento  humano  básico  e  um  real  ou  profundo  empenho  em resolver as coisas de uma maneira rápida e amigável.

   Vamos deter-nos aqui um pouco, analisando o processo de corrigir a falha (ou preencher o vazio), passo a passo, sem distinguir posições, pois todos os empregados devem partilhar esta responsabilidade, assumindo a solução dos casos que chegarem até eles:

   Sequência de acções, na correcção de falhas e solução de problemas.

Concentração

   Quando se lida com um cliente insatisfeito ou zangado, a primeira coisa a ter em conta é que, a partir daquele momento, aquela pessoa, com o seu problema, passou a ser objecto da nossa preocupação.

   A nossa atenção total deve concentrar-se naquele assunto, até à sua solução completa, a contento do cliente.

Reconhecimento

   O passo seguinte é dar conhecimento ao cliente (ou deixar que ele reconheça) de que estamos solidários com ele e que iremos fazer tudo para que o problema seja solucionado.

   Devemos dirigir-nos ao cliente pelo nome. Se o contacto for por telefone, devemos identificar-nos pelo nome e dizer qual é o departamento e as funções que nele ocupamos. Devemos evitar passar o problema (ou o cliente) para outra pessoa, e informar o cliente de que nós seremos  o  seu  contacto  para  este  caso,  até  à  sua  total  solução.  Deve ser criado no cliente um forte sentimento de segurança e tranquilidade quanto à solução do caso.

Resposta

     Aquilo que for dito e a forma como for dito são importantes e têm muito a ver com a reacção posterior do cliente.

   Ao falar, devemos transmitir-lhe o nosso real interesse e comprometimento na solução do problema.

   Isto  pode  ser  feito  em  duas  etapas.  Primeiro,  procurar  conhecer bem o problema, descrevendo-o ao cliente nas suas próprias palavras, para mostrar que o entendemos bem.

   Depois,  demonstrar  ao  cliente  que  nos  sentimos  gratos por ele ter vindo até nós na sua busca de ajuda. Isto é uma forma de satisfazer o amor- próprio do cliente.

   Hóspedes  insatisfeitos  precisam  reconhecer  que  estamos  solidários com a situação que eles vivenciam.

Desculpas

   Se  o  cliente  está  a  ter  um  problema  porque  algo  correu  mal  nos serviços  do  hotel  o  próprio  sentimento  de  cortesia  e  a  boa  educação exigem que ele receba desculpas pelo inconveniente. Essas desculpas devem  ser  apresentadas  pela  gerência,  no  momento  próprio,  mas  o empregado que tomar conhecimento deve, logo, apresentar essas desculpas, em nome de todos que trabalham na operação.

   Não esquecer, porém, que pedir desculpas não é resolver o problema.  Deve  ser  tomada acção imediata nesse sentido. Evitar encontrar razões e, sobretudo, apresentar essas razões ao cliente.

   Dizer simplesmente: "Lamentamos sinceramente que o problema tenha  acontecido  e, em  nome  de  todos  que  trabalham  neste  hotel, apresentamos desculpas, esperando que (o cliente) as aceite".

   Nunca  atribuir  culpas  a  outro  colega  ou  a  outro  departamento;  os erros são do hotel. Todos são o hotel. E todos devem sentir-se responsáveis pelo que acontece nele.

O sentimento de que o que acontece noutro Setor não tem nada a ver conosco, não deve existir, quando o espírito de équipa prevalece.

Acção

   Movimentar-se rapidamente no sentido da solução do problema.

   Ao mesmo tempo, garantir ao cliente que você mesmo assumirá a responsabilidade, perante ele, pela completa e satisfatória solução.

   Se esta solução requerer o envolvimento de outros empregados, ou departamentos, você mesmo deve coordenar os esforços deles.

   Envolver  todos  os  que  forem  necessários  no  mesmo  espírito  de solidariedade  e  cooperação,  explicando  o  problema  e  solicitando  o que  cada  um  pode,  exactamente,  fazer  para  resolvê-lo;  pedir  a  colaboração do seu chefe ou supervisor, até onde ela for necessária e estabelecer, imediatamente, uma tabela de prazos para a tarefa de cada um dos envolvidos.

   Se você, unicamente e por si próprio, puder desenvolver toda a acção apropriada,  elabore  uma  relação  do  que  precisa  ser  feito,  e  faça-o tão rápido quanto puder.

Acompanhamento  

   Na  fase final do problema, tomar conhecimento de  que  todas  as acções  necessárias  à  solução  foram  correctamente  conduzidas.  Se necessário,   contactar   cada   um   dos   empregados   envolvidos   nessa solução e verificar se as suas tarefas foram completadas com sucesso.

Agradecer a colaboração destes e retribuir, se uma situação inversa se apresentar no futuro.

   Verificado que todos os passos foram terminados, entrar em contacto com o cliente e procurar saber se este está satisfeito com a solução.

   Se o erro persiste (ou a solução não é satisfatória), retornar ao início do processo e refazer todos os passos, agora com mais cuidado, até à completa satisfação do cliente. Se o cliente disser que o problema está resolvido, responder: "Estamos satisfeitos por ter podido ajudar. Haverá algo mais que possamos fazer pelo senhor?"; concluir: "Desejamos-lhe uma boa estadia no hotel".

Um Processo Contínuo

   Resolver problemas dos clientes, mesmo que não tenham relação com o hotel,  deve ser um esforço de equipa, pelo que um estado de espírito compatível deve estar presente em todo o estabelecimento, a todo o momento.

   O esforço de equipa deve estar associado a uma boa comunicação interpessoal interna e a uma preocupação generalizada pelo bem-estar e conforto do hóspede.

   Não se deve esperar que os erros ou problemas apareçam para desenvolver e aprimorar estas técnicas e a cooperação.

   O cliente deve ter sempre a completa e imediata atenção da equipa e ser cumprimentado calorosamente, de preferência pelo nome.

   Esta é, sem dúvida, uma das melhores maneiras de valorizar o serviço, fazendo o hóspede voltar.

   Isto tornará, também, o trabalho mais agradável, para os que desempenham as tarefas, tornando-as gratificantes.

   Todos sairão a ganhar.

COMO GERIR CONFLITOS INTERNOS

   Nem todas as querelas são devidas a conflito.

   Mas, quando o conflito existe, cabe ao director-geral resolver a situação.

   Qualquer um que dirija pessoas descobre, mais tarde ou mais cedo, que  conflitos  entre  empregados  e  motivação  entram  no  campo  da actuação do supervisor ou do director-geral.

   O  nível  do  desacordo,  ou  da  falta  de  acordo,  pode  variar,  indo  de simples diferenças de opinião até longas divergências sobre complexas decisões de importância vital.

   Muitos  supervisores  tratam  esse  tipo  de  problema  seja  "dando  um tempo", esperando que a "coisa arrefeça", seja deixando que ela se "resolva por si própria". Ambas as fórmulas podem conduzir a problemas  maiores, pelo  que  a  melhor  saída  será,  sempre,  enfrentar  a  situação  como  ela merece e solucioná-la.

   O primeiro passo será conhecer bem as características dos conflitos e problemas de motivação, de forma a poder solucioná-los com eficiência.

   Normalmente, as gerências procuram evitar o conflito, baseadas no princípio de que ele perturba e quebra a harmonia da organização.

   Uma visão mais realista, porém, é aquela que aceita o conflito como algo inevitável e que, em alguns casos, produz efeitos positivos e pode ser saudável, desde que tratado correctamente e debatido com espírito aberto e sem desconfianças.

   A melhor forma de manter as linhas de comunicação sempre abertas  é  aprender  a  reconhecer  o  conflito  durante  a  sua  incubação  e  durante o seu desenvolvimento.

   Não se deve presumir que qualquer desavença entre empregados é resultado de um conflito.

   Um  stress  temporário  pode  levar  pessoas,  normalmente  cooperantes, a gritar com um colega ou a bater com a porta ou equipamento, às vezes, até, a criar uma briga indesejada.

   Esse  tipo  de  extravasão  termina  sempre  que  a  intervenção  do  supervisor  é  necessária,  e  o  empregado  acaba  por  apresentar  as  suas desculpas de moto próprio.

   Por outro lado, se a tensão e o conflito se transformam em norma e o director-geral se vê na situação de pensar "lá estamos nós de novo", então é o momento para ele próprio se envolver e ajudar a resolver a situação.

Bases para Negociação

  

   Para  o  sucesso  da  negociação  é  necessária  muita  franqueza,  abertura  e  cooperação,  em  doses  certas  e  combinadas.  Com  franqueza  e abertura, o director-geral pode sentar-se com os envolvidos e levantar o problema sem reservas. Com cooperação, pode-se trabalhar em conjunto, para encontrar uma solução. Com respeito e confiança mútuos, não há problema que "uma boa conversa não resolva".

   Uma  maneira  cautelosa  de  abrir  negociação  com  dois  empregados que se enfrentam pode ser a de dizer: "tenho verificado, ultimamente, que algo diferente está a acontecer entre vocês; ambos merecem a minha consideração e o vosso trabalho, que eu sempre apreciei, está a ser afectado. Aconteceu alguma coisa sobre a qual vocês possam conversar comigo, ou que eu possa saber?".

   Escolha um local de reunião onde não seja interrompido, enquanto conversa sobre o conflito.

   Encoraje ambas as partes a que sejam francas e abertas, e ouça atentamente o que ambas têm para dizer.

   Não  demonstre, em  momento  algum, maior  simpatia  por  qualquer uma das partes.

   Durante a negociação, procure conduzir as coisas para uma saída honrosa para ambos os conflitantes. A isto convencionou-se chamar solução "ganha-ganha".

   Normalmente, pensamos que, numa solução de conflito, há sempre o ganhador e o perdedor.

   O  problema  com  a  saída  "um  ganha-outro  perde"  é  que  o  conflito fica só meio resolvido.

   Com a saída "ganha-ganha", o conflito é resolvido de uma maneira em que ambas as partes podem conviver com o resultado. Isto é mais positivo e previne a possibilidade de o problema acontecer de novo.

   O director-geral pode  ver-se  na  necessidade  de  trabalhar  com  emoções mais  ou  menos  profundas  para  chegar  à  raiz  do  problema.  Não deve deixar que essas emoções o impressionem.

   Deve usar a empatia para ajudar os empregados a expor e extravasar os seus  sentimentos.  E  frases  como:  "você  talvez  esteja  a  sentir-se zangado  (ou  aborrecido,  ou  magoado)  com  tudo  isso"  ou  "talvez  este seja o seu ponto de vista".

   Desde  que  os  empregados  consigam  expressar  livremente  os  seus sentimentos, eles começam a ficar menos magoados ou aborrecidos e, após a descarga emocional, é possível com mais facilidade começar a análise dos factos.

Resolver o Conflito

   Depois de ouvir os dois  lados  da  história,  o  director-geral  pode  indagar dos  próprios  empregados  o  que  eles  gostariam  que  ele  fizesse  para ajudar a resolver o problema. Muitos supervisores cometem o erro de dizer  aos  empregados  o  que  eles  devem  fazer,  esquecendo-se que a principal responsabilidade  de  resolver  o  conflito  pertence  às  partes envolvidas. Permitir que eles encontrem uma solução, não-imposta ou não-forçada, abre espaço para o seu comprometimento no resultado e ajuda a criar um auto-respeito de consequências frutuosas.

   Diga  que  "espera  que  cada  pessoa  faça,  da  sua  parte,  o  possível para resolver o problema".

   Pode  também  sugerir  que,  se  eles  quiserem  ouvir  a  sua  sugestão, você  terá  algo  pronto  que  pode  ajudar.  Diga-lhes  que,  da  sua  parte, está  pronto  para  colaborar  na  implementação  do  plano  e  informe-os de quais são as suas condições, no caso de se envolver.

   Estabeleça um prazo para encontrar a solução definitiva e um modus vivendi durante esse prazo.

   Dependendo das pessoas  e  do  tipo  de  conflito,  isto  pode  ser  feito verbalmente, ou através de acordo escrito.

   Se  as  partes  acharem  necessário,  marcar  uma  nova  reunião  deacompanhamento, para verificar como o plano está a funcionar.

            PROBLEMAS DE MOTIVAÇÃO

   Se  constatarmos  no  dia-a-dia  que  os  empregados  vão  girando  sem motivo,  atentos  a  mais  do  que  o  seu  trabalho,  ou  arrastam  os  pés (fazem  durar  o  trabalho),  poderemos  deduzir  que  nos  encontramos perante  um  problema  de  motivação.  Atrasos  frequentes  ou  faltas  ao trabalho  são  outro  sinal  claro  de  um  empregado  desmotivado.  Igualmente, frases como "estou aborrecido" ou "não tenho responsabilidade nenhuma" são sinais desse estado de espírito.

   Um problema de motivação é um conflito interno - conflito, dentro do espírito do empregado.

   Esse  tipo  de  problema  ocorre  quando  os  empregados  não  estão satisfeitos com o seu trabalho, ou quando não entendem, ou não concordam, com os objectivos da organização.

   Se  os  problemas  de  motivação  ocorrem  com  muita  frequência  em determinado departamento, algo pode estar errado com a chefia ou gerência da área. Se ocorrem por todo o hotel, é o momento de repensar e analisar bem o problema. E várias perguntas ocorrem.

   Os  empregados  estão  a  ser  bem  informados  das  suas  metas  e  têm retorno sobre a sua performance?

   Os cargos e as responsabilidades estão bem definidos?

   Os empregados têm retorno sobre os resultados de seu trabalho?

   Os empregados têm apoio e reconhecimento dos seus superiores?

   Existe um ambiente de participação e um clima de cooperação dentro do estabelecimento?

   Os seus funcionários, são reconhecidos  independente de hierarquias?

   Eles têm liberdade para corrigir um erro detectado, sem precisar de autorização do supervisor?

   De acordo com as respostas, acções devem ser tomadas para corrigir o problema.

A CULTURA DA EMPRESA

 

 As  gerências  médias, chefias e supervisores têm um grande papel na cultura de qualquer empresa, pois, se é certo que as directrizes de funcionamento vêm da direcção, a cultura é desenvolvida no convívio do dia-a-dia entre pessoas. Para os que se interessarem pelo problema, diremos que cultura de empresa é:

   -  O sistema de atitudes ou modo de agir.

   -  Os hábitos ou costumes.

   -  Os valores espirituais ou materiais de grupo.

   - O esforço colectivo para o desenvolvimento do estado intelectual, artístico ou de conhecimentos.

   -  A libertação do espírito, pela absorção desses conhecimentos.

   Por  outro lado, a sua influência nessa  cultura (ou  modificação  da cultura existente, substituindo-a por outra) deve ser objecto de decisão pessoal;  uma  atitude  voluntária,  fruto  de  uma  avaliação  ponderada, como, aliás, devem ser todas as decisões de gestão ou de chefia.

   Porque esta sempre foi a nossa filosofia neste campo, achamos que os problemas a este nível de hierarquia não podem nunca ser apresentados como  uma  norma  a  seguir,  mas,  através  da  clara  definição  das opções possíveis, deve-se deixar que a escolha do caminho que mais interessa tomar seja decidida por avaliação pessoal.

   Todos preferem, como é óbvio, o melhor caminho.

   Apresentamos a seguir dois tipos de Cultura de Empresa.

Numa Empresa de Boa Cultura

  

   O  espírito de equipa sobressai sobre todas as coisas. Ele  gera corresponsabilidade.

   A opinião das pessoas que fazem parte dos escalões mais baixos é levada em consideração.

   Indivíduos  e  grupos  divergem  entre  si,  de  uma  forma  saudável  e leal, visando objectivos comuns.

   Trabalha-se à vontade e com confiança.

   As pessoas, geralmente, sabem o que é, e o que não é, importante para a empresa.

   As  pessoas falam à vontade sobre os  problemas  detectados,  todos se sentindo envolvidos.

   Aceita-se a colaboração como algo que pode ser útil.

   As tomadas de decisão são pautadas por competência, responsabilidade, informação e oportunidade. (nunca pelo nível hierárquico)

   Os  sentimentos  pessoais  são  levados  em  conta,  mas  não  afrontam opiniões contrárias.

   As pessoas unem-se e cooperam para resolver as crises internas.

  Numa Empresa de Cultura Duvidosa

  

   Os  directores  departamentais ou os Supervisores sentem-se  sós  e  perdidos,  pois  as normas e procedimentos raramente são executados como previsto.

   A capacidade de julgamento das pessoas não é respeitada.

   As  pessoas  ficam  a  competir  entre  si,  em  vez  de  colaborarem.

Recusam ajuda e também não a dão.

   Todos  se  criticam.  O  relacionamento  é  contaminado  por  jogos  de bastidores e todos se temem.

   Os  chefes  exigem  sem  explicar.  Não  treinam,  mas  não  admitem falhas. Todos veem as coisas erradas, mas ninguém faz nada quanto a isso. As falhas e os problemas são ignorados ou esquecidos.

   O status e a hierarquia são mais importantes que a resolução dos problemas.

   Os conflitos desembocam em discussões sem solução, por falta de competência e de respeito entre as partes.

   Evita-se a troca de informações e a valorização de pessoas.

   Ninguém ousa pensar. Os chefes mandam e os outros obedecem.

   Que cada um escolha a sua Cultura!

    COMO OS OUTROS OBTÊM ÊXITO?

 

 Incentivar  as  tropas  sempre  foi  um  bom  método  para  os  grandes generais.

   O director-geral também pode usar este processo, aproximando-se dos seus  funcionários,  mesmo  dos  menos  qualificados  na  hierarquia, ouvindo-os  e  encorajando-os  a  fazer  melhor.  É  bom  que  o  director-geral lhes venda a ideia de que os empregados da linha de frente podem ter uma grande influência na imagem e na rentabilidade de qualquer unidade, ou de qualquer rede de hotéis, pois as unidades são, no fundo, vasos comunicantes.

   Uma das maiores tarefas da equipa de gestão, supervisores e recursos humanos deve ser a de incutir no pessoal o sentimento de orgulho e satisfação  pela  empresa  onde  trabalham.  Este  sentimento  de  orgulho está directamente ligado ao sucesso financeiro, à rentabilidade e ao prestígio junto do cliente, bases do "crescimento" de qualquer empresa.

   Procure simplificar todos os processos. Simplicidade conduz a maior eficiência  e  a  menor  esforço.  Simplifique  também  o  processo  de  mudanças. Simplifique, até, o processo decisório. Veja o que os funcionários podem decidir e incentive este processo.

   Os empregados têm receio de tomar decisões, porque nunca foram habituados  a  isso.  Tal  acção  sempre  lhes  foi  proibida  ou  nunca  foi incentivada. Para reverter a situação, devem ser usados seminários, dirigidos a todo o pessoal, ajudando-os a identificar as necessidades do cliente e a buscar a melhor maneira de solucioná-las. Veja o que dizemos em “Delegação” noutra parte deste livro. Cuidado porém, isto não quer dizer que todos podem alterar as ordens recebidas ou os regulamentos. Mas apenas não ter receio de decidir perante um imprevisto acidental, sabendo explicar as razoes da sua decisão, para resolver o problema.

   Programas de  gestão  e  liderança  são  óptimos  para  incentivar  as chefias e os supervisores.

   Os empregados chamados "invisíveis", por não estarem em contacto com o  cliente,  também devem ter  o  seu  esforço  reconhecido  (vendas, administração, compras, etc). Devemos  lembrar  sempre  que  o  cliente,  tal  como  o  funcionário, também gosta de ser reconhecido e espera isso. A amizade e a fidelidade podem começar com esse "reconhecimento".

  ALGUMAS OPINIÕES

   Ninguém  sabe  tudo  sozinho.  Mas,  todos  juntos  poderemos  saber  mais. Isto é um lugar-comum.

   Partindo  desta  premissa,  uma  das  boas  formas  de  fazer  evoluir  os nossos  conhecimentos  e  formar  a  nossa  opinião,  é  conversar  com  os outros. Saber o que eles pensam, quais as suas novas abordagens para velhos assuntos e quais as suas experiências que deram certo.

   Dentro  do  possível,  estamos  a  passar  uma  colectânea  de  opiniões, recolhidas nos nossos contactos, que achamos que podem ser úteis.

   Esta  década  pertence  ao  pessoal  de  "operação".  Executivos  perspicazes  e  criativos  na  área  de  quartos,  recursos  humanos,  marketing  e A&B têm um grande momento para demonstrar as suas capacidades e podem ser extremamente úteis às empresas onde se encontram.

   Com tantas opções oferecidas à clientela, o ponto de diferenciação entre hotéis é "serviço". Da forma como esses executivos encararem o desafio,  da  sua  atitude  perante  as  necessidades  e  da  sua  acção  para impor as directrizes, depende o retorno continuado da clientela.

   O alto preço é, muitas vezes, apontado como desculpa para a baixa ocupação do hotel.

   Mas a clientela pode, até, escolher um hotel mais caro, se achar que o preço é compatível com o produto.

   "Os que trabalham na operação, podem acrescentar valor à estadia do cliente no seu hotel".

   O  treino  não  deve  parar,  após  os  15  ou  30  dias  estabelecidos  pela empresa como período de orientação do novo empregado.

   Colegas da área de A&B usam métodos de treino, tais como:

   - 20 minutos de sessão, antes de cada turno de trabalho, como forma de refrescar as aulas dos meses anteriores.

   - Duas horas por semana, para discussão de novos assuntos e para nova aprendizagem.

   - Uma semana a cada seis meses para repisar todos os assuntos que interessam ao sector.

   O fax (ou e-mail) pode ser uma forma de fazer amigos ou inimigos.

   Um  colega  hoteleiro  teve  uma  desagradável  experiência  com  uma agência de viagens americana, ao enviar informações por fax, sem ter sido  solicitado.  Recebeu  como  resposta.  "Nunca  mais  reservaremos  o seu hotel. O nosso papel de fax custa dinheiro, não podemos lançá-lo à toa no cesto do lixo".

   Em tempos de crise, todos evitam despesas. é bom pensar antes de tomar certas decisões. Se "estar em contacto com o cliente é de importância vital para o negócio" é também muito importante saber "qual é a melhor forma de manter esse contacto". Neste caso, talvez o correio tivesse sido a melhor solução.

   A antiga maneira de pensar o negócio pode estar ultrapassada.

   Todos  os  hotéis,  na  sua  área,  devem  ser  considerados  possíveis competidores. Hotéis de três estrelas estão hoje a trabalhar com clientes  que,  no  passado,  eram  de  cinco  estrelas.  Nunca  devemos  tomar  a lealdade do cliente como garantia, mantendo-nos sempre alerta.

   Mas  alguma  coisa  da  antiga  maneira  de  estimular  o  negócio  ainda vale e deve ser mantida: relacionamento pessoal com a clientela; amizade estabelecida para durar; criação no cliente de confiança e lealdade, para além da amizade.

   Nada  melhor  para  a  amizade  e  a  confiança  do  que  uma  conversa descontraída  e  agradável.  Nada  funciona  melhor  do  que  tratar  bem  o cliente e dizer-lhe com honestidade "é valioso para nós; obrigado por continuar a honrar-nos com sua escolha".

   A simpatia do pessoal não se consegue com treino ou com a emissão de memorandos.

   Simpatia é um estado de espírito, não uma predisposição.

   Ninguém é simpático porque quer, mas porque se sente bem. Algumas pessoas são antipáticas por natureza, mas a maioria, não.

   A melhor forma de conseguir simpatia é criar um bom ambiente de trabalho, facilitando o relacionamento, facilitando as tarefas, minimizando o esforço e o sacrifício dos funcionários. Não precisamos ceder em qualidade ou  em  disciplina;  apenas  precisamos  de  tornar  mais  fácil  a obtenção das metas desejadas e recompensar com o reconhecimento.

   O cliente, qualquer que seja o seu aspecto, temperamento ou grau de exigência deve, sempre, ser tratado com o mesmo nível de consideração.

   O cliente é um amigo.

   E um amigo, trata-se bem.

   O sistema de informação é muito importante para o resultado final da qualidade.

   O chamado "controlo estatístico do processo" nem sempre produz o resultado esperado, porque as pessoas envolvidas não estão suficientemente preparadas para um bom uso dessa ferramenta.

   Num  bom  sistema  de  qualidade  total,  a  informação  deve  chegar  a todos,  criando  impacto  e  incentivando  acções,  pois  a  qualidade  tem muito a ver com o conhecimento e a responsabilização.

   O  primeiro  passo  para  a  qualidade  é  o  reconhecimento  de  que  a qualidade dos serviços é determinada pelos funcionários que os prestam  e  pela  necessidade  do  envolvimento  deles  nas  decisões  tomadas para a melhoria da qualidade.

   O objectivo principal para conseguir a simpatia e eficiência do pessoal em relação ao cliente deve estar focado no treino dos funcionários para assumirem maior responsabilidade na solução dos problemas, ao invés de serem vitimados por eles.

   A melhoria de qualidade deve ser uma estratégia contínua, difundida na organização. Ela requer mudanças nas prioridades corporativas, educação, sistema de gestão participativo, etc.

   A política deve ser clara, simples e aplicada a todos na organização, com um bom plano de comunicação interna.

   As vantagens trazidas por um bom plano de qualidade podem ser anuladas se este não for devidamente monitorado. Alguns dos perigos são:

   - excesso de procedimentos, em detrimento da flexibilidade.

   - excesso de normas, prejudicando a criatividade.

   - dependência grupal, em detrimento da iniciativa individual. (Cuidado  neste  ponto  -  o  espírito  de  équipa  é  muito  importante,  mas  o esforço individual também deve ser reconhecido).

   Todos os processos de medição da melhoria da qualidade são orientados para avaliar a satisfação do cliente.

   Mas a simpatia do pessoal só vem com a satisfação deste.

   Será bom começar a estudar os processos de medir, paralelamente, a satisfação dos funcionários e o seu envolvimento com a qualidade.

   A responsabilidade de quem administra consiste em prever, planear, organizar, delegar e controlar (ou supervisionar).

   De todas estas tarefas, delegar é a mais importante. Mas é preciso saber delegar. No entanto, a supervisão geral não deve nunca ser delegada.

   "Delegar"  significa  preparar  convenientemente  para  a  tarefa,  explicando em que é que ela consiste e quais os resultados esperados. Manter  um  feedback  constante,  assegurando  a  correcção de desvios,  caso existam. "Delegar" também significa conceder  autoridade  e  recursos para a execução.

   O aumento do poder decisório dos empregados é um método efectivo de melhoria da qualidade do produto e dos serviços.

QUALIDADE - O GRANDE DESAFIO

  

A  garantia  de  qualidade  alcança-se  através  da  conjugação  de  uma série de factores que, uma vez trabalhados a partir do que se convencionou chamar "gestão da qualidade", permitem pressupor a obtenção de resultados positivos no item qualidade de serviços.

   Os itens a aproveitar, a trabalhar, ou a desenvolver são:

   - Habilidades do comportamento humano.

   - Inteligência das pessoas.

   - Métodos e sistemas.

   - Comunicação.

   - Desenvolvimento organizacional.

   - Planeamento da gestão.

   - Treino.

   Uma  vez  desenvolvidos,  incentivados  e  postos  em  funcionamento harmónico, estes factores complementam-se, para sustentar um tipo de organização direccionada para conseguir:

Consistência de Procedimentos e Padrões Individuais

Consistência de Procedimento

   Que  a  pessoa  que  faz  certo  uma  vez,  se  sinta  predisposta  a  fazer sempre certo.

Padrões Individuais

   Aqui, "padrão" tem o significado de modelo.

   Que cada um se sinta responsável ou predisposto a passar aos outros  o  seu  exemplo  ou  a  sua  imagem,  através  de  um  comportamento padrão ou de uma positiva consistência de procedimentos.

   Não  se  podem  padronizar  pessoas,  mas  as  pessoas  têm  tendência a copiar o que acham certo ou aquilo de que gostam, desde que isso não lhes seja imposto.

A RELAÇÃO DE PREÇO/VALOR

Um Mito Que Interessa Esclarecer

  

   Entre as  muitas  definições  de  "qualidade",  uma  delas  é  citada  com frequência como sendo a que melhor a define para efeitos de análise.

   A qualidade é a relação entre "valor recebido, pelo dinheiro pago".

   A base fundamental desta asserção é que a "qualidade" está presente quando o cliente recebe o "valor correspondente ao seu dinheiro".

   Mas quem decide o valor do dinheiro? Ou do serviço recebido?

   Será que o recepcionista do hotel de 100  euros  de  diária  deve  ter melhor  actuação do que o de 25  euros? Ou será  desejável  que,  nos dois, simpatia e eficiência existam na mesma proporção?

   E o empregado de mesa? Talvez, num deles, o empregado de mesa sirva  com  luvas  e  baixelas  de  prata,  enquanto,  no  outro,  tudo  é  mais simples.  Mas não  terão  os  clientes,  em  ambos  os  casos,  direito  a  um sorriso e alguma atenção?

   Se o cliente pede para ser acordado às 7 horas da manhã, faz alguma diferença de quantas estrelas é o hotel?

   Parece-nos que não. Em ambos os casos, o telefone deve tocar às 7 horas, precisamente.

   O ponto principal que queremos deixar claro, é que muitos elementos do produto e do serviço não estão relacionados com o preço e, os que estão,  tais como  tamanho  do  quarto, que se espera "maior" num hotel mais caro ou "menor" no hotel barato, são também subjectivos.

   Podemos concordar que o mercado estabelece a relação preço/valor.

   "Aquilo  que  fornecemos  deve  corresponder  ao  valor  cobrado,  de forma a que os clientes desejem voltar, mantendo a nossa ocupação e, se  a  concorrência  oferecer  mais,  devemos  estar  atentos,  evitando  que os clientes mudem".

   Esta generalização nem sempre é verdadeira. Muitos bons empregados de hotelaria poderiam explicar-nos a razão por que estabelecimentos mais velhos, menos equipados e com menos facilidades, conseguem mais sucesso do que outros, mais modernos e bem guarnecidos.

   Em alguns casos, pode ser o preço, noutros, pode ser a localização ou hábito, mas a grande razão será "fidelidade".

   Em todos os casos, porém, o sucesso do "mais velho" ou "menos equipado" será devido a "alguma coisa" que o cliente nota e o satisfaz, muito  para  além  do  "mais  isto  ou  mais  aquilo".  Invariavelmente esse "alguma coisa" é "qualidade do atendimento".

   É  importante  estarmos  sempre  conscientes  da  relação  preço/valor, mas nunca devemos pensar que esta, por si só, é a definição de "qualidade",  porque  tanto  "preço"  como  "valor"  mudam  com  a  atenção  a determinadas características ou com a avaliação de quem os está a julgar, carecendo, portanto, do consenso universal necessário para definir "qualidade".

Uma opinião sobre Ecohotel

Usando o conceito seguido para classificar o Ecoturismo, muitos hotéis se denominam hoje como ecohotéis, por oferecerem aos hóspedes práticas ou atrações voltadas para a Natureza. É importante no entanto considerar, que o verdadeiro Ecohotel não é o que utiliza a Natureza para os seus fins, mas sim o que completa o seu ciclo de serviços de uma forma ecológica, através de uma exploração sustentável da Natureza, usando tanto quanto possível:

- A prática de não utilizar produtos químicos nocivos ao meio ambiente.

- A energia solar e aeróbica.

- Os dejectos, tanto humanos como de animais, para produção de gás de consumo.

- A incineração controlada dos lixos.

- A preservação dos mananciais, lagos, rios e costas.

- A preocupação com o consumo da água, e a reciclagem desta, tanto quanto possível.

- A proteção da atmosfera, evitando excesso de gases, ou incinerações descontroladas.

- A proteção do habitat natural de espécies que eventualmente partilhem os espaços ocupados.

- A proteção de florestas ou vegetações nativas.

- A partilha de esforços e conhecimentos, com as populações que eventualmente ocupem a região e nela busquem a sua sobrevivência.