A INOVAÇÃO - 1
Anatomia
da Mudança (O Sistema Social num hotel)
Para podermos comandar, dar ordens, transmitir
ensinamentos ou até discutir problemas, devemos ter um profundo conhecimento do
ser humano e das suas reacções.
No caso da inovação ou da mudança, é comum ouvir-se
dizer que as pessoas não gostam de mudanças, porque isso lhes trás insegurança.
Está errado quem pensa assim, pois as pessoas até aprovam mudanças que lhes
possam trazer benefícios, desde que saibam o que está a acontecer à sua volta e
que as mudanças lhes sejam explicadas.
O mecanismo funciona num ser humano da seguinte forma:
primeiro, tomamos conhecimento da inovação ou da mudança. A seguir, avaliamos
os seus componentes favoráveis e desfavoráveis. Então, decidimo-nos e, depois,
aplicamos a decisão e vamos adiante com ela - ou não a aplicamos, e tudo termina
aì.
Damos, a
seguir, um gráfico que identifica essa seqüência, a qual pode ainda ser
influenciada por outros factores inerentes ao indivíduo, tais como educação,
instrucção, valores pessoais,etc.
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A sequência apresentada pode ainda ser influenciada por
outros factores inerentes ao indivíduo, como a educação, a instrucção e os
valores pessoais entre outros.
A Qualidade é uma característica necessária a qualquer
produto da hotelaria em geral, e por essa razão, tomaremos como base de
Inovação para discutir, um Sistema de Qualidae em estabelecimentos hoteleiros.
Para poder montar um programa de difusão da garantia de qua1idade por exemplo, é necessário entender o sistema (ou a
estrutura) social dentro do estabelecimento, porque os vários sistemas sociais
divergem entre si na forma como aceitam as inovações. Esses sistemas sociais vão
desde o tradicional ao moderno (passando por outras alternativas). Os sistemas
sociais tradicionais adoptam as inovações com mais lentidão do que os sistemas sociais
modernos.
As carácterísticas do sistema social moderno são as
seguintes:
1. Atitude positiva em relação a mudanças.
2. Tecnologia bem desenvolvida, com divisões de trabalho bem demarcadas.
3. Alta evolução da educação e da
ciência.
4. Cosmopolitismo.
5. Relacionamento racional e profissional, sem contrastes emocionais
afectivos
6. Capacidade de usar a simpatia nas
relações.
Por outro lado, os sistemas sociais tradicionais
apresentam as seguintes carácterísticas:
1. Atitudes desfavoráveis em
relação às mudanças.
2. Tecnologia menos desenvolvida.
3. Nível baixo de conhecimentos, em
literatura, educação e compreensão de métodos científicos.
4. Prática social pautada pela
manutenção do status quo, incentivado pelo relacionamento, amizade e
convívio.
5. Incapacidade de usar a empatia
(colocar-se no lugar dos outros) seja por egoísmo ou auto-defesa.
Feita a análise, não haverá duvidas no nosso espírito. O
sistema social da hotelaria é, de uma maneira geral, o tradicional.
Ao darmos tal classificação, depois da análise feita,
não é nossa intenção desencorajar quem quer que seja. Pelo contrário,
pretendemos fornecer uma ajuda, no sentido de estabelecer a estratégia de
difundir a inovação e convencer o pessoal a aceitar e adoptar os princípios da
mudança pela adopção de uma garantia da qualidade.
Partiremos do princípio de que analisámos dois extremos.
Entre um e outro, há vários graus ou matizes que devem ser levados em conta, pois os nossos sistemas sociais são
ainda mais complexos do que aquilo que poderíamos chamar de tradicionais.
Quando dizemos “nossos”, referimo-nos à hotelaria.
Num sistema social, as pessoas normalmente aproximam-se umas das outras, consoante as
afinidades que sintam.
Um grupo com o mesmo grau de afinidade, coincidência ou
similitude de interesses ou atributos,
tais como crenças, valores, educação ou posição social designa-se
homomorfo.
Em contraste, apresenta-se o grupo dos heteromorfos,
para os quais as crenças, os valores, a educação e a posição social são
diferentes.
Há estudos que demonstram que a comunicação se torna mais efectiva quando os receptores
são homomorfos ou congéneres. O contrário acontece quando a maioria é
heteromorfa.
Ao verificar que num hotel temos, empregados de mesa,
empregadas de quartos, mandaretes, engenheiros, recepcionistas, cozinheiros,
promotores de vendas, operários e escriturários ou administrativos, chegamos à conclusão de que,
além de uma estrutura tradicional, temos tendencialmente um
corpo de trabalho heteromorfo.
Um erro que as pessoas carregam consigo, quando assumem
cargos de direcção em hotelaria, é assumir que podem, fácil e rapidamente, levar a cabo mudanças.
As mudanças acontecem. E até podem acontecer a ritmos
acelerados, se se conhecer bem, os princípios da difusão de idéias.
Quais os tipos de decisões a que podemos recorrer ao
pretendermos lançar um projecvtgo novo, como por exemplo um programa de
garantia de qualidade?
Teremos três tipos:
·
opcional - escolha por decisão individual.
·
colectiva - decisão consensual.
·
autoritária - decisão por imposição.
Estes graus de decisão são todos simples de conseguir,
mas, na maior parte das vezes, a decisão seleccionada pelos gestores é a
autoritária.
Não há dúvida que esta é a forma mais rápida de conseguir resultados, mas também é
a de efeitos menos duradouros.
Quando as pessoas são forçadas a aceitar uma inovação,
ficam à espera da primeira oportunidade que justifique o abandono desta, e a
decisão terá sido em vão.
Não quer dizer que não haja, na indústria da
hospitalidade, lugar para algumas decisões autoritárias (ou impositivas). Claro
que há.
Simplesmente, pretende-se alertar para o facto de que, quando um empregado
trabalha sob um rígido sistema de leis, normas e imposições, tende a dar só o que lhe é pedido, nada mais.
Se um empregado
aceitar as decisões porque entende o valor destas, estará, de longe, mais
apto a
sustentar os resultados que dela advêm, e empenhado em partilhar as consequências de
uma escolha da qual ele próprio participou.
Na implantação da garantia de qualidade, por exemplo,
devemos analisar as decisões individuais ou opcionais tal como elas forem surjindo e partir, em seguida,
para as de consenso ou colectivas
A autoridade deve ser a ultima escolha se tudo tiver
falhado mas, mesmo assim, com muita cautela.
Neste ponto, para que não fiquem dúvidas, será bom fazer
uma revisão do que já avaliamos.
A garantia de qualidade é uma inovação necesária em
qualquer estabelecimento e, se pretendemos aplicá-la será bom difundir a idéia
entre os
empregados do estabelecimento. Esses empregados (como jás vimos) são considerados
um grupo social tradicional, heteromorfo, o que significa que, embora tenham
objectivos comuns, os seus membros não são iguais em atitude, crença,
valores, educação ou posição social.
Torna-se assim claro –e é nossa intenção esclarecer- que o programa deve incluir uma fase
de tomada de conhecimento e de persuasão, com vista a uma decisão positiva do grupo,
para adoptar a garantia de qualidade.
Depois desta tomada de decisão, apoiá-la-emos e
valorizá-la-emos, de forma a mantê-la, como uma constante, pois queremos que o processo decorra sem
o uso da autoridade.
Um aspecto importante para chegar a conclusões válidas
de Qualidade num estabelecimento, é
analisar a cultura da empresa.
A cultura não é algo que seja difundido pela
administração, mas pode dar algumas indicações sobre o trabalho da direcção.
A cultura desenvolve-se no convívio do dia-a-dia entre
as pessoas, pelo que as médias gerências, as chefias e os supervisores, têm
nela uma interferência preponderante.
Aos que estiverem dispostos a aceitar a sugestão,
diremos que a cultura da empresa se faz sentir nos seguintes aspectos:
-
o tipo de atitudes e o modo de agir,
-
hábitos ou costumes,
-
valores do grupo: espirituais ou materiais,
- esforço colectivo para
o desenvolvimento do estado intelectual ou artístico dos conhecimentos.
A influência de cada um nessa cultura ou na modificação
da cultura, deve ser objecto de decisão pessoal, uma atitude voluntária, fruto
de ponderada avaliação, como aliás devem ser, todas as decisões pessoais.
Porque este sempre foi o nosso pensamento neste campo,
achamos que os problemas de posição pessoal nunca poderão ser apresentados como
uma norma a seguir; deve-se antes, através de uma clara definição das opções
possíveis, deixar a escolha à avaliação pessoal, a qual deverá determinar o
caminho que a cada um mais interessa
tomar.
Obviamente, achamos que todos querem seguir o melhor
caminho, por isso damos alguns exemplos de boa e má cultura.
- O espírito de equipa
sobressai sobre todas as coisas: há co-responsabilidade.
- A opinião das pessoas
nos escalões abaixo é levada em consideração.
- Os indivíduos e grupos
divergem entre si, de uma forma saudável e leal, visando objectivos comuns.
- Trabalha-se à vontade
e com confiança.
- As pessoas geralmente
sabem o que é, e o que não é importante, para a empresa.
- As pessoas falam à
vontade, sobre os problemas detectados, todos se sentindo envolvidos.
- Aceita-se a
colaboração, como algo que pode ser útil.
- As tomadas de decisão,
são pautadas por competência, responsabilidade, informação e oportunidade.
(Nunca pelo nível hierárquico).
- Os sentimentos
pessoais são levados em conta, mas não afrontam opiniões contrárias.
-
As pessoas unem-se e cooperam, para resolver as crises
internas.
-
Os responsáveis aos vários níveis sentem-se marginalizados,
pois as normas e procedimentos raramente são executados como previsto.
-
A capacidade de julgamento das pessoas não é respeitada.
-
As pessoas competem entre si, em vez de colaborarem, recusam
ajuda e também não dão; todos se criticam.
-
O relacionamento é contaminado por jogos de bastidores e todos
se temem.
-
Os chefes exigem sem explicar, não formam, mas não admitem
falhas e os problemas são ignorados ou esquecidos.
-
A posição e a hierarquia, são mais importantes que a solução
dos problemas.
-
Os conflitos desembocam em discussões intermináveis, por falta
de competência e de respeito entre as partes.
-
Evita-se a troca de informações e a valorização de pessoas.
-
Ninguém ousa pensar, os chefes mandam e os outros obedecem.
Que cada um escolha a sua Cultura!
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