COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE - 4

 

CUSTOS, COMPRAS E ESTOQUES

 Entramos numa postagem anterior, em contacto com as estatísticas e os rácios (ou percentagens).

Estatísticas são a forma prática de agrupar informação, de uma maneira ordenada e utilizável.

Ou por outras palavras, é a forma de transformar fatos, em números, reais, euros (escudos), ou centavos.

Por exemplo: em vez de:

 Mesa   1  = 4 almoços  = R $ 360.00

Mesa   4  = 3 almoços  = R $ 270.00

Mesa 10  = 5 almoços  = R $ 450.00,   Etc., etc.,

 Estatisticamente diremos: 12 almoços, com um total de R $ 1080.00 e, uma média de consumo de R $ 90.00.

Muita informação foi agrupada, para chegarmos a estes números finais, o que corresponde a estatística.

Mas, R$ 90.00 por pessoa, será uma boa ou má média de venda? Um custo de 20% será uma boa, ou má média de custo? Bom ou mau é relativo e para se responder a estas questões, uma comparação é necessária. Esta comparação, pode ser feita com as nossas vendas do mês anterior (já falamos disso antes), ou a venda de um outro, ou outros colegas.

Como comparações absolutas são difíceis, pois os estabelecimentos variam entre si, sendo raro encontrar dois absolutamente iguais, para que essa comparação possa ser feita com maior confiabilidade, precisamos encontrar  uma forma de expressar números, correlativamente.

Esta correlação de números chama-se, rácio (do inglês ratio) ou percentagem. Facilita a comparação e a troca de informações, pelo que é usada internacionalmente na análise de resultados.

É necessário estar precavido contra o uso indiscriminado dos rácios, pois eles apontam um resultado, mas não contam a história. E pode ser interessante conhecer, o histórico desse resultado.

O rácio serve de guia, mas por si só, não nos conduz a conclusões lógicas e seguras.

Sendo, em certas ocasiões, uma óptima fonte de informação e, alertando o responsável para a necessidade de uma observação mais cuidadosa, a função do rácio estará totalmente preenchida, quando, através de uma observação cuidadosa, no sector para o qual, a sua atenção foi alertada, o gestor verifica, as razões das divergências apontadas, o rácio prova, a sua importância, como instrumento de gestão se bem manejado. Resta ao gestor, tomar as suas providências.

Citamos o exemplo de um gerente de restaurante, a quem o balancete mensal indicava uma queda súbita e substancial na percentagem de artigos de limpeza, em relação às vendas de comidas e bebidas. Como as vendas não haviam aumentado e o preço das mercadorias se mantinha estável, foi posta a hipótese de desvio anterior, que parara com a mudança de equipe. Mas, a equipe era a mesma.

Depois de muitas pesquisas, chegou-se à conclusão que, como resposta a um apelo à economia, a equipe de lavagem cortava, drasticamente, o consumo de detergentes nas máquinas, para corresponder ao apelo.

A economia tinha sido feita, mas a louça começava a ficar encardida, com risco de não satisfazer a clientela. Tudo foi reposto nos devidos lugares, graças à boa análise do rácio e pronta intervenção do responsável.

É comum num hotel, analisar-se a percentagem de vendas dos departamentos de alimentos e bebidas, ou outros, em função do número de quartos ocupados, ou do volume de vendas de quartos.

Isso permite avaliar, como todos os sectores estão tirando partido da ocupação dos quartos, ou até que ponto esta influencia a venda desses sectores,

Relacionando os custos ou os lucros das vendas departamentais, obtém-se uma vasta série de rácios valiosos, tais como: custo de salários ou salários e outras despesas do pessoal, em relação às vendas (índice de produtividade); custo de qualquer outra despesa, em relação às vendas; rácio do lucro líquido em relação às vendas, etc.

Um dos casos especiais que nos interessa analisar, é o rácio (ou percentagem) normalmente apresentado como custo de alimentação (ou bebidas), o qual se obtém  como explicamos adiante.

 CUSTO DAS MATÉRIAS PRIMAS DE ALIMENTAÇÃO OU BEBIDAS VENDIDAS

VENDAS DE ALIMENTAÇÃO (ou bebidas)

 Quando o gerente de alimentos e bebidas, afirma ter conseguido, um custo de 20% em comidas, é a este rácio que ele se refere.

Os inventários são outra fonte importante de informação, para o bom andamento do negócio.

São necessárias, quantidades razoáveis de alimentos e bebidas, para fazer andar o negócio, tendo em conta que uma súbita procura pode acontecer. Mas, quantidades excessivas não são aconselháveis, pois além de representarem capital imobilizado, ocupam espaço e tomam tempo para o manuseio, controlo e verificação periódica, das suas condições de consumo.

Embora em alguns casos, possa parecer interessante comprar um pouco mais, para beneficiar de melhor preço, o resultado final será sempre de desperdício.

O rácio, através do qual se analisa a “rotação de inventário” expressa a relação entre:

 CUSTO DAS COMIDAS OU BEBIDAS CONSUMIDAS

MÉDIA DE INVENTÁRIO DE COMIDAS (ou bebidas)

 Não existem médias de rotação definitivamente estabelecidas, pois isso será sempre uma decisão de gerência. No entanto, a rotatividade de bebidas pode ser estabelecida entre 4 a 12 vezes ao ano e de comidas, entre 30 e 50. A abertura que apresentamos, dá para cobrir todos os tipos de decisões. A mais baixa, estabelece o limite, abaixo do qual é perigoso em termos de valores parados. A mais alta, o valor acima do qual, é bom verificar se a mão de obra necessária, não começará a pesar  nos valores economizados. Mas pode ser até que valha a pena. É mais um desafio à gerência e à sua capacidade de análise.

São vários, os fatores que podem influenciar uma taxa baixa na rotação de mercadorias; grande distância dos centros de fornecimento; dificuldade nas entregas (ou em prazos fixos); grandes facilidades de armazenamento e, compra a baixo preço, são alguns dos mais vulgares.

No entanto, uma baixa rotação de inventários, pode significar má técnica de compras, com deterioração e prejuízo ou até, prática fraudulenta de compras.

Refrigeração inadequada e falta de espaço, podem ser fatores de alta rotação de inventários, mas um Ecónomo ou um almoxarife demasiado prudente, que mantém os estoques baixos, mas não satisfaz os desejos da clientela, conduz ao mesmo resultado.

O balancete de resultados, mais do que uma folha de balanço é um informativo de gerência.

Entre os rácios mais importantes nesse balancete e aqui já falamos em termos de restaurante de hotel, estão os do sector de alimentação e bebidas. A relação entre vendas de comidas e venda de bebidas é tão importante, como a venda de comidas em relação á venda de quartos.

 VENDAS DE ALIMENTAÇÃO X VENDAS DE QUARTOS (análise para Hotéis)

 Ambos os rácios atrás indicados, indicam a interdependência dos departamentos de produção entre si.

Os rácios do custo de alimentos e bebidas, são os mais comuns e os mais avidamente analisados, nos balancetes de resultados, pelas razões que já apontámos.

As grandes alterações verificadas na laboração e nos métodos na preparação de alimentos, trouxeram alterações à análise do fator de custo de mão de obra, versus custo de matérias primas.

Um restaurante usando produtos pré-preparados, pode aumentar o seu rácio de matérias primas, mas vai baixar o seu custo laboral, visto que esse tipo de produto exige menos pessoal e menos técnica, logo pessoal menos qualificado.

Verificamos assim, que o rácio do custo laboral é importante e deve ser analisado, sempre em conjunção com o custo primário (ingredientes de produção).

Porém, ao analisarmos o custo final no fim do período, seja este, mês ou semana, não podemos deixar-nos enganar, pretendendo que todos os pratos, tenham a mesma margem de lucro.

O custo e o preço de venda de cada prato, deve ser analisado caso a caso, para evitar exageros, colocando-nos fora do mercado.

Por exemplo: um guisado que se vende por R $ 22,50 e custa R $ 4,90, tem um custo de 20% e um lucro de R $ 17,60.

Mas um bife que se vende por R $ 44,00 e custa R $ 16,90, dá um custo de 3 vezes mais, mas também, um lucro maior. O custo, aqui, longe de ser impressivo acaba até por ficar minimizado pelo lucro conseguido e corrobora o que vimos dizendo desde o início: os resultados de uma exploração, aparecem com a capacidade técnica dos responsáveis.

As despesas departamentais, devem ser profundamente analisadas. Não é suficiente considerar o lucro por si só, mesmo que ele tenha melhorado em relação a períodos anteriores, ou seja, melhor que o esperado. Melhorias em certos sectores, escondem por vezes, deterioração noutras áreas que lhe são dependentes ou interligadas.

Pequenos, mas permanentes aumentos do custo de comidas, podem significar aumento de preços de mercado. Acertar na mesma média, os preços dos cardápios, recolocam as percentagens no seu normal. Mas, uma solução diferente deve ser encontrada, se os aumentos são apenas devidos a negligencia do “comprador”, que deixou de fazer pesquisas de mercado, solicitando cotações a vários fornecedores.

Flutuação nos custos de comidas, pode também significar, pouco cuidado nos inventários.

Excesso de horas extras, influi nos custos (labor, versus vendas de comida), mas aumento da folha de salários, pode ser devido a excesso de mão de obra, ou de má distribuição salarial.

Encontrar a solução do problema, pode resumir-se em estudá-lo, avaliando a possibilidade de os mesmos empregados, com outros horários, servirem o mesmo número de clientes sem horas extra.

Por vezes, o aumento do rácio de salários é devido, também, a uma baixa no volume de vendas, facto que deve ser considerado.

 Custos Versus Qualidade

Depois de uma análise quase exaustiva, sobre rácios e custos, parece-nos que este problema deixou de constituir, para nós, uma dificuldade e ficamos aptos a ter uma interpretação mais clara deles.

Parece também, que uma outra verdade sobressaiu de toda esta análise, a qual é importante: qualquer que seja a decisão tomada para corrigir os custos, ela não deve, nunca, interferir na qualidade, pois essa é preponderante para o juízo que a clientela faz do estabelecimento.

 Preço Versus Custo

 O que dissemos atrás, quando ilustramos o nosso pensamento com o caso do guisado e do bife, serviu a nosso ver, para esclarecer qual deve ser o pensamento, ao estabelecer a melhor política de custos e preços, pelo que nos escusaremos de desenvolver aqui este item, evitando repetir-nos.

 AS COMPRAS

 Compra é o ato principal de qualquer empresa, pois para vender é preciso comprar.

Sendo uma das bases económicas da atividade de comidas e bebidas, não deve efetuar-se em condições deficientes ou arbitrárias, pois qualquer oscilação nos preços de compra irá repercutir-se nos custos de laboração. Por muito hábeis e capazes que sejam os responsáveis pelas secções de transformação, nada impedirá que um aprovisionamento realizado em más condições, tenha funestas consequências nos resultados.

Se estamos comprando mais caro, podendo comprar mais barato, além da repercussão nos custos, estamos despendendo desnecessariamente dinheiro já ganho, o que é esbanjamento.

As consequências, já foram por nós já explicadas.

A posição geográfica das fontes de aprovisionamento é fator a considerar, pois condiciona o volume das compras a efetuar, o estoque mínimo a respeitar e a cadência das encomendas.

A compra é uma luta, dura, que se pretende leal mas não descuidada, entre duas posições opostas. Interesses diferentes a defender, necessitam por isso mesmo, de se manter num ambiente do mais cordial relacionamento.

O fornecedor, deve ser considerado um colaborador e um amigo, devendo como tal ser tratado.

O fato de desejarmos manter liberdade, para comprar onde as condições forem mais favoráveis, nada tem a ver, com a necessidade de manter alto nível de relacionamento com os fornecedores, visto que bom relacionamento, não implica comprar a qualquer preço, em nome da amizade.

É bom também guardar em mente, que o crédito ou descrédito de uma firma, corre muito por conta dos fornecedores.

Apesar da solidez da nossa firma, podemos ter a qualquer momento, um colapso momentâneo no nosso fluxo de caixa.

Nessa altura, a amizade que tivermos mantido, vai jogar favoravelmente para o nosso lado.

A situação, favorável à partida, para o choque sempre latente, vendedor-comprador, deve ser encontrada no plano intelectual, que torna mais fácil o diálogo, tão necessário quando há interesses divergentes dificultando o acordo no plano económico.

Nesse momento, a consideração e recíproca confiança existente entre os dois intervenientes, repõe o ato no plano humano, onde as soluções são mais fáceis de encontrar.

A pessoa responsável pelas compras, deve ter sempre em mente que, comprar é obter nas melhores condições de qualidade; preço; prazo e pagamento, a mercadoria que nos interessa.

Pode, determinada mercadoria, não preencher todos os requisitos que indicamos, mas precisa manter sem dúvida os dois primeiros, sendo os outros dois, analisáveis, de acordo com as circunstâncias. Quem compra, deve ser prudente, evitando ceder a influências ou excessiva adjetivação, que nem sempre corresponde ao que parece e raramente vem ao encontro das necessidades da empresa.

Deve ser tenaz e persistente na sua convicção, de que é sempre possível conseguir mais e melhor. Procurará obter o que há de melhor em “qualidade”, sem se prender à noção de “preço”, embora tendo este em linha de conta.

Para comprar “bom”, há que conhecer “bem”, o mercado e o fim a que se destinam as mercadorias, tal como a sua aplicação. O responsável pelas compras, deve se manter atualizado e bem informado sobre os artigos de novidade, susceptíveis de agradarem à clientela.

Por leitura de revistas da especialidade, pelos contatos com atacadistas e fornecedores vários, pela auscultação das opiniões dos colegas e clientes, pode manter-se a par da evolução do mercado e das causas várias que podem influenciar os preços ou os fornecimentos, de forma a poder a tempo, tomar as providências que as várias situações requerem, evitando percalços ao bom funcionamento dos serviços ou ao abastecimento normal, das necessidades da clientela, cumprindo assim eficazmente, a sua missão.

Quem compra pode, dentro das suas funções, ser um excelente auxiliar dos resultados finais de gestão, realizando economias importantes para a empresa. Deve conhecer bem ou informar-se para o efeito, o preço do mesmo artigo, nos diferentes fornecedores e no mercado em geral, optando depois no momento da compra, pelos que preencherem a maior parte dos requisitos que a seguir enumeramos:

 •          Qualidade;

•          Preço;

•          Prazo de entrega;

•          Modo e condição de pagamento;

•          Tipos de encargo do transporte;

 Nas operações de compra, os requisitos acima devem ser verificados, mas outros são também a considerar, tais como:

 •          Quantidade;

•          Tipo de embalagem;

•          Satisfação obtida com anteriores fornecimentos;

 São vários os tipos de compras normalmente efetuados numa unidade hoteleira:

Compras diárias ao mercado - Servem para preencher os consumos diários de legumes, frutas e géneros perecíveis, que não podem ser armazenados.

São feitas sem qualquer consulta prévia à gerência, de acordo com as necessidades do sector, expressas pelo chefe, através de uma relação normalmente entregue na véspera, ao encarregado de compras. Carecem de uma requisição. Em muitas empresas e, para obstar a deslocação diária ao mercado, estas compras são feitas, duas vezes por semana, apenas.

Compras correntes - (aprovisionamento sistemático de produtos de consumo ou de venda habitual).

Não carecem de consulta à gerência, destinando-se a abastecer os departamentos, com os respectivos produtos. Devem, porém, ser feitas contra “autorização de compra”, assinada pelo gerente.

Compras intermitentes - ( reaprovisionamento de estoques).

Fazem-se periodicamente, em quantidades razoáveis, pelo que a sua importância exige já, uma certa reflexão, consultas, documentação, etc. São feitas contra “autorização de compras”, assinada pelo gerente, a quem são apresentadas, no momento da assinatura, todas as propostas recusadas, com argumentação justificativa.

Compras técnicas - (artigos que se compram, para máquinas ou outros equipamentos, seguindo as informações ou diretrizes dos técnicos de manutenção). Carecem de consulta prévia, à gerência. Se o seu valor for elevado e, a paragem da máquina, não afetar o bom andamento dos serviços, devem ser feitas consultas a vários fornecedores. A compra é feita, normalmente, contra “autorização de compra”, assinada pelo gerente.

Compras excepcionais- (máquinas, ferramentas, mobiliário ou equipamento).

São raras estas compras, mas, a sua importância exige, estudo prévio, pelo que devem ser apresentadas, à gerência, várias opções. Após decisão tomada, será emitida uma “autorização de compra”.

 Se, quem compra, deve saber o que compra, quem recebe, deve ter conhecimento absoluto do que foi comprado e, o que lhe compete receber, para poder fazer conferência de quantidades, qualidade, preço, etc.

Para isso, a pessoa que compra deve enviar, para o encarregado do recebimento, um duplicado da “autorização de compra”, o qual servindo para conferência à chegada, acompanhará depois a fatura correspondente, até ao escritório de contabilidade.

O controle da mercadoria que chega é absolutamente necessário, pois só assim haverá certeza de que os produtos recebidos correspondem às normas estabelecidas na encomenda, ou nos contratos de fornecimento, tanto na qualidade como na quantidade e respectivo preço.

As guias de remessa ou as faturas, devem ser rubricadas pela pessoa que faz a recepção dos produtos, para que alguém assuma a responsabilidade pela execução do que atrás se explica.

Para boa regularidade do sistema de compras, perfilho a ideia de que, sem exagerar, devem existir vários fornecedores para o mesmo tipo de mercadorias, pois isso permite:

 •          Por em jogo a concorrência (preço, qualidade, prazo).

•          Liberdade completa de escolha e seleção

•          Evitar ficar a mercê, de um só fornecedor

•          Possibilidade de múltipla consulta, a grandes e pequenos fornecedores

•          Possibilidade de fazer várias compras e, intercalar as entregas, se tal nos   interessar.

 Tendo em conta que esta é a política mais saudável para comprar bem ou selecionar os fornecedores, podemos usar a seguinte tabela de razões para a qualificação destes:

 •          Regularidade de qualidade

•          Respeito pelos prazos de entrega

•          Bom nível geral de preços

•          Boa vontade em servir nos períodos de faltas ou escassez

•          Honestidade nas entregas

•          Boa colaboração e assistência

•          Antiguidade e importância da firma

•          Situação financeira

 Se forem utilizados com objetividade, os pontos indicados podem conduzir a um bom resultado final e ao que poderemos chamar, “uma boa política de compras”.

 Armazem/ Almoxarifado / Cave

 Os locais que garantem, o bom funcionamento dos abastecimentos, aos sectores de produção são:

 Armazém – para produtos em grande quantidade, ou que não podem estar em contacto com os géneros alimentícios (drogas, etc).

Almoxarifado – para guardar géneros alimentícios e produtos secos

Cave – para as bebidas

 O conjunto destes sectores está sob responsabilidade direta do Ecónomo (no Brasil, Gerente de Compras) e, em ligação direta com o almoxarife e seus ajudantes.

Desejando-se, que este departamento funcione, com regularidade e perfeição, os seus serviços devem estar organizados e contar com um sistema onde prevaleçam os seguintes itens:

 - Documentação sobre os artigos ou produtos (fornecedores, preços correntes; condições de mercado, sazonalidade, se a tiver).

- Método racional de execução das encomendas, acompanhando-as até à sua entrega.

- Gestão perfeita das existências

 Entre os vários dossiês aconselháveis, contam-se:

 •          Consultas a fornecedores

•          Tabelas oficiais dos preços dos artigos de consumo

•          Tabela de preços do hotel (ou restaurante)

•          Cópias das autorizações de compra

•          Guias de remessa a conferir

•          Ofertas a considerar (ou a estudar)

•          Ordens de serviço

•          Diversos

 E ainda:

 •          Livro SOS com endereços e telefones mais utilizados

•          Livro de faltas (artigos a encomendar)

•          Mapa de cotações

•          Lista dos artigos em estoque, com os mínimos e máximos autorizados.

 Custo do Dinheiro/ Juros/ Inflação

 Já tivemos ocasião de falar, noutro momento deste nosso trabalho, da forma como as compras e os estoques devem ser orientados, de maneira a que estes últimos não sejam exagerados, pois tendo em conta os juros do capital investido nos estoques, a inflação e o valor do espaço, pode não valer a pena manter grandes estoques de produtos, mas apenas o necessário, para determinados períodos de tempo.

Isso,analisaremos,aseguir.

ESTOQUES

Quando noutro local apontamos os cuidados quanto à economia do sector de comidas e bebidas, fizemos referência aos estoques. E tantas vezes tivemos necessidade de fazer essas referências, pela interligação dos vários aspectos do funcionamento e gestão, que quase esgotamos o assunto.

Vamos porém abordar o último lado dos estoques que ainda não tocamos, ou seja:

 Vigilância dos Estoques e Consumo

 A primeira coisa a fazer em relação aos estoques e, não apenas no almoxarifado, mas também nos vários sectores de consumo, é estabelecer máximos e mínimos, exercendo vigilância constante sobre eles.

Não havendo este cuidado, os estoques podem aumentar ou reduzir-se excessivamente, havendo sempre, tanto num caso como no outro, prejuízo para a empresa.

O controle dos estoques, deve ser informatizado mas, para os que não tenham essa facilidade, existem fichas especiais, item por item, onde são anotadas todas as entradas e saídas, bem como o preço de custo e o preço médio a debitar.

Outros cuidados ainda, se devem ter com os estoques, tais como:

 •          Condições de armazenagem

•          Peso e obstrução dos artigos armazenados

•          Risco de alteração dos produtos (humidade, temperatura, luz).

•          O valor dos artigos (risco de roubo, desvalorização, perda de peso).

•          Risco oferecido (incêndio, explosão, nocividade).

•          Prazos de validade

•          Datas de entrada em armazém (mercadorias deterioráveis)

 É conveniente que todos os artigos deterioráveis sejam etiquetados com autocolantes de cor, os quais variam com o mês e, através do quais se identificarão, imediatamente, os artigos que por serem mais antigos devem sair primeiro.

A sequência das cores é arbitrária, podendo ser estabelecida por qualquer responsável, mas uma vez estabelecida, deve ser respeitada em todos os locais de consumo e no próprio armazém ou despensa. Aqui, deve ainda haver o cuidado de, ao receber novos artigos do mesmo tipo, não os arrumar nas prateleiras à frente dos que já se encontravam, pois isso ocasiona envelhecimento ou degradação se for caso disso.

É bom fazer um alerta, para o auxílio valioso que se pode obter, dos instrumentos de peso e medida, os quais devem estar sempre em perfeitas condições de limpeza e funcionamento, com uma revisão geral periódica.

A verificação e controle da entrada e saída de géneros ou artigos de almoxarifado (despensa ou cave) é feita pelo departamento que chamamos “controle” e que noutro local já analisamos.

Esse controle é feito através das faturas de fornecedores e das requisições passadas pelas secções, com as quais estas levantam na despensa, os artigos necessários ao seu funcionamento.

As quantidades de géneros ou artigos indicados na fatura de fornecedor, são aumentadas na ficha, enquanto os indicados nas requisições são reduzidos. Com qualquer destas operações, o saldo final é sempre ajustado, devendo coincidir com os artigos armazenados nas prateleiras.

Para os artigos de “consumo imediato”, assim chamados por deles não haver estoque permanente (legumes, cheiros, frutas, etc.), deve também existir uma ficha, onde as entradas e as saídas são simultâneas e o saldo de estoque é sempre zero.

A função desta ficha é de mero registro, permitindo informação rápida, para efeitos de estatística ou de contabilidade, no caso de ser necessário detectar um erro.

As fichas de estoque devem estar sempre atualizadas, não sendo aceitável qualquer atraso na sua movimentação.

O gerente pode a qualquer momento consultar o computador ou pegar uma ficha e dirigir-se à prateleira onde está o produto e verificar, se o saldo indicado e a existência, correspondem entre si.

No caso de trabalhar com fichas, estas devem existir em duplicado: na contabilidade / controle, para supervisão e estatística e, no almoxarifado, para guia dos responsáveis e sua defesa em caso de dúvidas ou enganos.

 Inventários

 Uma vez por mês, deverá ser feita pelo chefe de controle e seus auxiliares ou por alguém para o efeito designado, conferência dos estoques do almoxarifado e das existências nas secções de produção, sendo elaborados os respectivos inventários.

Esses inventários são operações importantes e absolutamente necessárias, pelas suas repercussões contábeis e fiscais. Para uma boa informação de gestão, os inventários periódicos são também necessários, pois permitem manter os movimentos de estoque, registrados de acordo e avaliar o montante imobilizado para o efeito.

Por outro lado, permitem a verificação de erros ou fugas e a existência nas secções de produção. As oscilações dos números finais, alertam o diretor ou o gerente, para o excesso de requisições, feitas pelos responsáveis.

  Custos dos estoques

 Não vamos ser repetitivos. Já falamos tantas vezes neste tema, que a sua inclusão, aqui, obedece apenas à necessidade de currículo e enquadramento na sequencia própria, de um item que afinal nunca é demais valorizar.

 O que Armazenar (Ou Não)

 Falamos no custo dos estoques, no valor do dinheiro e da inflação, na necessidade de manter estoques baixos e no que custa um controle e manuseio de estoques, razões mais que suficientes para justificarem uma preocupação com este sector, fundamental ao funcionamento das unidades.

Depois de tantas questões respondidas, uma ainda se põe, em relação a manter os estoques com um valor global o mais baixo possível. Para chegar a conclusões, o responsável deve elaborar uma lista de todos os itens em estoque, tendo em conta dois pontos:

 1º Qual a intervenção percentual do item em análise, no consumo?

2º Qual a intervenção percentual, do mesmo item, no valor final do inventário?

 Ao fazer esta análise, o responsável encontrará itens cujo peso no movimento é de 20% por exemplo e nos estoques de 20 ou 25%, enquanto outros, pesam 1% ou 1,5%, nas duas colunas em análise. Se levarmos em conta, a perda de tempo para consultas a fornecedores, compra, manuseio, etc., verificamos que, 50, 60 ou mais itens dos  inventários, influem em menos de 10%, nos valores deste, enquanto os 20 ou 30 restantes, são responsáveis pelos 90% da diferença.

Parece-nos que uma tomada de posição não será difícil. Detectados esses 60 ou 70 itens de baixo custo, ainda que de pouca procura, faz-se deles um estoque que evite constantes perdas de tempo com compra continuada e toda a atenção deve concentrar-se nos itens restantes que, pelos valores envolvidos, representam o verdadeiro peso na gestão.

Para esses, teremos os cuidados anteriormente apontados de: estoque mínimo, consulta a vários fornecedores, etc. Todo o tipo de trabalho que, exaustivamente descrevemos.

 Cuidar da armazenagem

 

E Evitar o Desperdício

 

 Continuaremos em próxima Postagem

 

COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE- 3

 

 O CONTROLE

 O que é e para que serve o Controle

 

Controle é como palavra, o aportuguesamento da palavra francesa control, a qual significa: verificar, conduzir, conferir, fiscalizar, etc. Não veio pois adicionar nada, ao já vasto número de expressões portuguesas para significar o mesmo.

De qualquer modo, em hotelaria convencionou-se chamar controle, ao departamento e ao sistema através do qual se faz a verificação, conferência e fiscalização das compras, das vendas, do estoque, etc.

Existem, muitas e variadas formas de controle, podendo ainda muitas mais ser inventadas se necessário, tendo em conta porém, que nenhuma forma de controlo será 100% efetiva e que ela não deve ser mais custosa, do que as perdas que se propõe evitar.

Tem-se feito sobre o controle uma tão grande polémica, que ele tem para os responsáveis uma imagem que convém desmistificar.

É fora de dúvida que todos os movimentos atrás indicados devem ser acompanhados, mas isso já é função da contabilidade, se bem montada. Por outro lado, se controle é supervisão, a atitude dos chefes ao minimizarem os prejuízos e os esbanjamentos nas suas secções, já são atitudes de controle.

Diremos enfim, que qualquer sistema de controle é coisa muito simples, que se resume em fazer o acompanhamento de tudo o que se consome, desde que é solicitado ao fornecedor, até ser vendido ao cliente e, de tudo o que se recebe em troca das vendas: dinheiro, cheques, cartões de crédito, etc., até ao seu depósito no banco, em conta da empresa. A emissão de cheques a partir daí, obedecerá às normas estatutárias da própria empresa, que estabelecerão o número de assinaturas necessárias.

E como acabamos de expor é tudo muito simples! Mas precisa ser feito! E, ser bem feito!

Não pretendemos esgotar o assunto, mas não poderemos tão pouco terminá-lo assim, pelo que falaremos um pouco mais, sobre controle.

As variações entre previsões e resultados, tem muitas causas. Nenhuma porém é tão difícil de evitar, como as que são devidas às fraquezas e tentações humanas. Os produtos em uso na hotelaria e sobretudo na restauração, são os de maior apelo a essas fraquezas. A comida, as bebidas e o dinheiro, são de uma maneira geral, ou úteis ou facilmente convertíveis, o que as torna propensas a desaparecer. Podemos também incluir neste grupo, os utensílios de porcelana e os talheres.

E não pensemos que a necessidade de manter esses itens sob vigilância, tem a sua origem no pessoal ou que só deva incluir este. Duma maneira geral, o cliente de hotel  também é, nesse aspecto, uma dor de cabeça, pois começa com o inocente desejo de completar uma colecção, mas acaba muitas vezes, sobretudo em hotéis, por atingir artigos de alto custo, como: toalhas, bules, copos, e quem sabe, televisores e aparelhos de ar condicionado, passando pelos quadros e outros objetos de parede.

O controle interno é tão velho como a própria contabilidade, como atrás dissemos. Controle, no sentido de proteger o imobilizado, tem sido uma tarefa cumprida há bem mais longo tempo, do que no significado que agora lhe atribuímos.

Proteger o imobilizado, significa desenvolver sistemas que permitam acompanhar em pormenor, tudo o que nele se insere, de forma a detectar e reduzir as faltas a um mínimo, visto que proteção total seria impossível e custosa.

Em controle, devemos sempre jogar no fato psicológico de que a existência de um sistema é, por si própria, um dissuasor. Isto é muito importante, pois a principal finalidade do controle é dissuadir qualquer tentação.

O controle interno é precioso auxiliar do gerente ou do diretor, pois a este é fisicamente impossível estar em todos os lugares, todo o tempo, verificando cada passo das operações.

Um bom controle aplica uma série de técnicas já testadas, nos pontos críticos, com uma boa sequência de ações, que terminarão na transação com o cliente.

Esses pontos chaves são pela ordem:

 

•          Ordem de Compra

•          Recebimento de mercadorias

•          Requisição dos sectores

•          Pedido à secção manipuladora

•          Cobrança ao cliente

•          Conferência de caixas

 

Esta é uma das várias possíveis sequências no negócio, mas não pensemos que tudo se resume nisso. Todos os pontos devem ser vigiados, embora alguns mais do que outros. As folhas de salários e o controle de horas extras; a forma como são utilizados os aproveitamentos e os desperdícios; descontos; vasilhame; desembolsos; etc. são, outros tantos pontos onde uma boa verificação evitará dissabores.

Na maior parte dos casos, sobretudo quando o controle está bem organizado, a prevenção do prejuízo não é muito custosa e deve sempre ter em linha de conta, que poupar ou evitar perder ou desperdiçar o que já está ganho, é sempre mais fácil do que tentar ganhar de novo.

Para um estabelecimento, operando a um lucro final de 10%, desperdiçar 1.000,00 reais, obriga a um esforço de vendas de 10.000,00,  ou vice-versa.

Assim, o controle pode não estar positivamente instalado para prevenir roubo, pois desperdício ou perdas por negligência, também dão, ao estabelecimento, os mesmos prejuízos.

 

Operações de Controle

 As técnicas de controle vão, desde a inspeção de sacos ou pacotes na área de serviço, até ao sistema de avaliação das vendas, no controle das bebidas.

Erros ou fraude, podem ser por vezes descobertos, pelo simples processo de colocar provisoriamente um empregado novo no lugar, seja em substituição seja como complemento, ainda que pouco tenha que fazer. Outro exemplo: toda a correspondência é aberta pela secretária do gerente, mas os cheques só são entregues à tesouraria, depois de registrados num mapa, que passará a fazer parte dos registros diários obrigatórios, do estabelecimento. Periodicamente, o diretor pode confrontar esse mapa com as folhas de caixa e estas, com os depósitos em banco.

Mudança de horários, é outra medida simples de segurança. Grandes variações nas vendas efetuadas pela anterior equipe e pela atual, podem ser dignas de atenção. Medidas simples e aparentemente sem custo para a empresa, podem conduzir a um efetivo controle das receitas. Do mesmo modo, deve ser evitada a perda de tempo com o controle dos pequenos erros, que às vezes não são intencionais, enquanto na compra e entrega de mercadorias, por exemplo, se perde 20 ou 30 vezes mais.

Dissemos que novos sistemas de controle poderiam ser criados se servissem o fim em vista.

Deve haver porém o maior cuidado, em não criar sistemas que apenas consomem mão de obra. Conheço o caso de um Hotel que tinha um sistema completo de assinaturas para controlar os pedidos, passados pelos garçons, bem como um excelente confronto, dos originais com os duplicados. Mas, durante vários anos, o encarregado por esse serviço, nunca se preocupou em alertar, para a grande quantidade de pedidos desaparecidos num mesmo período. Assim, um sistema que parecia perfeito, pode ter dado azo a inúmeras fraudes, que nunca foram detectadas e talvez continue funcionando e sendo tido como bom.

Depois de toda a matéria apresentada, voltamos ao orçamento e à previsão que já analisamos antes. Eles continuam a ser, ainda, o grande instrumento de controle de que dispõe qualquer gestor, desde que sejam capaz e eficientemente elaborados. Qualquer discrepância deve ser estudada em pormenor e as razões, analisadas. Este escrutínio, vai forçosamente conduzir à descoberta de pontos fracos, erros intencionais ou propositados e, esquecimentos.

São duas, as tendências normalmente usadas em controle.

A primeira é o controle de procedimentos, misto de organização e contabilidade. Estabelecendo o fluxo ou sequência de determinada transação; a gerência aplica a regra mestra de controlo, “divisão de responsabilidades”. Duas pessoas, complementando o trabalho uma da outra.

O controle através dos números, com estatísticas e rácios, é o segundo método. A informação é retirada de diferentes fontes e comparada de diversas maneiras, para explorar diferenças sem explicação, as quais depois de detectadas são por sua vez analisadas.

Esta última técnica, pode chamar-se “correlação de informações” e será por nós analisada mais adiante, em “novas formas de controle”.

As duas técnicas apresentadas, fazem do controle uma arma efetiva da contabilidade e esta, uma arma efetiva, para a defesa da gestão.

 Circuitos e Documentos

 Seria exaustivo e fora do propósito, já que eles poderão ser estudados por todos, numa fase mais adiantada, apresentar aqui os documentos normalmente usados para controle, pois ele começa na simples emissão de um pedido, como dissemos atrás e passa por toda uma série de mapas (borderôs), até atingir o seu término. Para registo básico das transações, pode até em muitos casos, usar-se impressos estandardizados à venda nas papelarias, que são mais baratos.

Mas, para fazer depois o controle desses documentos, a análise não pode ser tão superficial.

Nem pode ser superficial, a decisão que entrega o controle a qualquer pessoa, ou à mesma pessoa, permanentemente. Peculato não é só tentação, mas sim, a união de tentação e oportunidade.

Será pois uma decisão pouco apropriada, deixar que um empregado de confiança fique submetido à tentação, por culpa apenas do responsável. Minimizar as possibilidades dessa tentação é possível, através de uma partilha de responsabilidades. Ou seja, uma divisão do trabalho, em que uma pessoa termina o que é começado por outra, numa cadeia ininterrupta.

O sistema de controle sai fortificado e a oportunidade de lesão ao património da empresa, minimizada.

Os exemplos seguintes, indicam algumas das práticas usualmente seguidas, para efeito de controle interno:

 - Os pagamentos recebidos por correio, são registrados por outra pessoa, que não a responsável pela cobrança.

- Todas as receitas do dia, devem ser depositadas intactas.

- As faturas da mercadoria recebida, devem ser conferidas por outra pessoa, que não tenha feito a encomenda, nem vá guardar essa mercadoria.

- Os inventários mensais dos estoques, devem ser feitos por alguém estranho a secção.

- O relatório diário da governanta (num hotel), deve ser confrontado com a lista dos quartos ocupados.

- A folha de pagamentos, deve ser conferida, por quem não tenha feito os cálculos, ou preparado os cheques.  (o recurso ao pagamento através do banco é hoje muito usado).

- Os extratos bancários, devem ser reconciliados por pessoa alheia aos registros pertinentes aos bancos.

- A leitura do movimento das caixas dos sectores, deve ser feita por alguém alheio ao movimento do caixa.

- Todos os caixas devem ter um fundo fixo, o qual será controlado, pelo menos, semanalmente.

- Todos os cheques de pagamentos, devem ter no mínimo duas assinaturas.

 

Apesar de tudo o que dizemos sobre o controle, temos que reconhecer ser difícil, sobretudo em pequenas unidades, conseguir a divisão das responsabilidades, apontada.

Neste caso, é de toda conveniência, poder contar com um serviço de auditoria externa, entregue a uma empresa de confiança.

Uma verificação, direta e independente, dos livros de devedores e credores; balanços bancários; fundos de maneio; fundos de caixa; inventários; bem como os testes aos vários sectores de caixa e o funcionamento dos registros de contabilidade, são os pontos onde esta auditoria deverá incidir, independente de outros lugares necessários.

 Novas Formas de Controlo

 Por algumas das razões que fomos apontando ao longo dos textos anteriores e para tornar o controlo mais dinâmico e atuante, a sistemática deste, foi sendo alterada com os tempos; hoje, o controle físico está substituído, sobretudo nas vendas,  pelo controle percentual ou seja, controle estatístico.

Nasceu assim, o rácio (ou percentagem), elemento que modificou, também, as técnicas de gestão, dinamizando o processo de obtenção de resultados. Comparações inteligentes e úteis são possíveis, pela utilização coerente das estatísticas e dos rácios, sob condição de que sejam confiáveis. E ao dizer-se que sejam confiáveis, já estamos imediatamente pressupondo, que não há nada perfeito sobre a terra.

Claro! Os rácios e as estatísticas, podem ser manipulados, mal analisados, ou simplesmente mal preparados, o que os torna, inutilizáveis ou ineficazes.

A escolha de quem vai ocupar-se da elaboração desta informação é portanto vital, visto que ela joga um papel preponderante, na exploração do negócio.

Tal como o computador, as estatísticas e os rácios podem ser valiosos, ou completamente inúteis.

Tudo depende, de quem os manuseia!

 

 

 

 

Continuaremos numa próxima Postagem

 

COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE - 2

 

 A ECONOMIA DO RESTAURANTE

 

Tivemos ocasião de abordar sob vários ângulos a questão economia, sem contudo aprofundar o tema. Verificámos porém, que a economia do restaurante é bastante sensível, pois as margens são muito estreitas e os resultados, facilmente absorvidos por pequenas falhas de gestão.

Analisaremos as percentagens dos vários custos, normalmente conseguidos em exploração de alimentação e bebidas. Uma pequena variação em qualquer custo, vai influenciar a rentabilidade e portanto, os resultados finais de gestão.

 

Porque Restaurantes em Hotéis podem ser deficitários

 

Ainda que muitos hotéis apresentem exploração proveitosa na área de A&B, devemos aceitar que podem haver outros, onde essa exploração seja deficitária.

Muitas vezes, essa falta de lucros pode ser atribuída a um mau gerenciamento da área, mas outras razões podem conduzir a essa situação. Elas estão identificadas e podem, em alguns casos, ser corrigidas.

Os restaurantes de hotel, precisam manter um nível de serviço constante – mesmo durante períodos de baixa ocupação - de forma a satisfazer as expectativas dos hóspedes.

Um baixo volume de vendas nos períodos de pouca procura, nem sempre é suficiente para cobrir os custos da operação. Ajuste na distribuição do pessoal nesses períodos, pode ajudar a resolver o problema.

Café da Manhã com baixo preço, ou lanches servidos a preço irrisório nos horários ociosos, podem ser causas de menor rentabilidade. Mas, um bom controle de Compras e a escolha dos itens para vender promocionalmente, podem ajudar a vencer este obstáculo.

Procurar satisfazer uma vasta clientela, com gostos diferentes, através de uma grande variedade de pratos, pode ser ineficiente. Muitas vezes, um planejamento adequado, com coordenação das ementas e o uso dos mesmos ingredientes para confecção de pratos diferentes, pode ser uma boa solução.

A complexidade da área de A&B, criou a necessidade de pessoal capacitado nos diversos cargos, o que aumenta o custo dos salários, ao selecionar empregados qualificados. Ainda que o custo dos salários não possa ser evitado, deve pelo menos ser reduzido o custo de uma grande rotatividade e treinamento, através de uma boa seleção e incentivos.

Um marketing mal dirigido, pode ser razão de maus resultados em A&B. Se as instalações permitirem, a busca de clientes externos deve ser encorajada. Muitos hotéis, hoje, competem com sucesso nesta área, usando os mesmos métodos dos restaurantes independentes. Decoração cuidada; Ementas selecionadas; serviço de qualidade e, se possível, alguma atracção extra.

 

Noções de Economia

 

Segundo o léxico, economia é a boa administração dos bens. Ou a ciência de harmonizar a produção com o consumo dos bens. Aplicando este conceito, verificamos que economia em restaurante é a forma de manter, em boa harmonia e com resultados finais favoráveis, as receitas e as despesas.

O grande auxiliar do gestor para conseguir essa harmonia é a contabilidade.

Numa empresa hoteleira, a existência de contabilidade organizada, constitui peça fundamental para uma gestão racional e eficaz.

Para além da necessidade de cumprir um preceito legal, a existência de um sistema, através do qual se obtenham os meios indispensáveis à tomada de decisões, é um valioso auxiliar.

A contabilidade permite ainda, em qualquer momento se necessário, demonstrar a terceiros, a situação em que a empresa se encontra.

Atualmente, não existe um sistema uniforme de contabilidade hoteleira a nível nacional, embora alguns hoteleiros se venham batendo por isso e tenham aparecido, algumas publicações que procuram sistematizar conceitos e práticas, de contabilidade uniformizada, nos hotéis. Duma forma geral, cada empresa ajusta a sua contabilidade ao grau de informação que dela pretende obter.

O sistema usado nos Estados Unidos, o “uniform account” é ainda o mais seguido e a grande vantagem que se pode tirar de um sistema uniforme é a possibilidade de comparar resultados entre estabelecimentos, do mesmo tipo e do mesmo nível, para avaliação de como está andando a nossa gestão, em relação aos demais.

Para o hoteleiro ou, no nosso caso, proprietário de um restaurante, é importante conhecer a cada momento a estrutura de proventos e custos da empresa, por departamentos operacionais (ou áreas de produção), de forma a controlar os eventuais desvios, em relação aos objetivos de exploração, podendo a tempo, tomar as medidas estratégicas que visem minimizar esses desvios.

Para obter a informação inerente às necessidades acima indicadas, processa-se a chamada contabilidade analítica de exploração, a qual no que diz respeito a custos e proventos, deve ser tão desdobrada e exaustiva quanto possível, em relação a cada um dos centros de produção: restaurante / cozinha; restaurante / cave; bar; compras e outros, se houver.

Devem ser considerados, tantos centros de custos quanto os de proventos. Aqueles que eventualmente não tenham receitas diretas, devem ser analisados do mesmo modo, embora os seus valores sejam depois, distribuídos equitativamente pelos centros de venda, caso de: confeitaria, lavanderia e, alimentação de pessoal.

Ao encontrar a relação, custo / venda, apuram-se os rácios ou quocientes de eficiência, os quais como se disse acima, são um elemento de gestão da unidade e possibilitam melhor orçamento para o ano seguinte.

Para que uma contabilidade analítica sirva os fins em vista, ela deve ser apresentada ao gestor sem atrasos, quinzenal ou mensalmente, com um máximo de dez dias após o término do período analisado.

O resumo diário dos movimentos, não é uma informação completa, mas serve para preencher as necessidades informativas da gerência, no ínterim. Este resumo, deve conter a informação inerente ao espaço anterior de 24 horas e, se possível, um acumulado do mês (do ano, se achado viável).

O balancete analítico mensal (ou quinzenal), deve conter todas as estatísticas e rácios, ou percentagens referentes aos sectores em análise e, bem assim, ser enriquecido com comentários e observações do responsável pela contabilidade.

Falaremos mais adiante no que se convencionou chamar controle, mas podemos já verificar aqui, que a contabilidade, por si própria e funcionando no timing (a tempo) é já um excelente elemento de controle, permitindo detectar as áreas onde eventualmente existam desperdícios ou fugas.

Duas das tradicionais obrigações do gestor, têm ligação direta com a contabilidade e podem ser baseadas, ou ajudadas, por esta: planejamento e controle.

As cinco responsabilidades da gerência são, já que falamos nelas, prever, planejar, organizar, dirigir e controlar. Ainda que sejam apresentadas em linha, podemos dizer que elas representam um círculo que, ao fechar-se, condensa em si os bons resultados de uma gestão.

Poderíamos ainda alongar-nos sobre outros conceitos aliados à contabilidade ou dependendo dela, além do planejamento e controle, tais como orçamento, previsões financeiras e outras. Mas preferimos falar de orçamento e previsões, ainda que pareça redundância, visto que orçamento já é previsão; achamos assim necessário, um pequeno esclarecimento:

 

Orçamento – é a análise preliminar, a maior prazo (1 ano); digamos que é uma definição de estratégia.

Previsão – é um esquema táctico, a curto prazo (semanal, quinzenal ou mensal), indicando as operações que necessitam de decisão imediata e efetiva.

O orçamento, abrange uma área maior, de previsões e cálculos.

A previsão, permite aos vários departamentos, operarem a determinado nível de custo, antecipando o provável volume de negócios.

Ambos necessitam de um bom sistema de comunicação entre os responsáveis pela sua aplicação, sendo até aconselháveis, reuniões para o efeito. Incapacidade da equipe em atingir continuadamente as metas propostas, é caso para preocupação do responsável, pois as causas podem ir desde uma supervisão defeituosa, até equipamento obsoleto.

Previsões com êxito, dependem da real função que este instrumento sugere: controle e supervisão.

Cada passo da previsão, ou pré-controle, deve ser cauteloso e bem estudado, pois ele é crucial ao fim em vista.

O fator principal “a estimativa”, depende da colaboração de todos, razão porque os chefes devem intervir  na elaboração das previsões e dos orçamentos.

Como se pode depreender do que atrás dissemos, as previsões podem ser feitas para todos os sectores e departamentos:

 

- previsão de salários

 -previsão de pagamentos

- previsão de receitas

- previsão de vendas/compras;-etc.

 

Poupar e Economisar / Esbanjar e Investir

 

Verificamos que um restaurante ou uma exploração de Alimentos e Bebidas tem economia sensível e que o responsável, através da contabilidade, controla essa mesma economia, mantendo o equilíbrio do binómio receitas/ despesas.

Mas, a frieza dos números pode, subtilmente, esconder pequenas armadilhas, que serão prejudiciais, ao gerente menos experiente.

Os números dizem tudo! Esta é uma grande verdade. Mas o balancete analítico, condensa no seu todo, centenas de pequenas transações, cada uma delas uma pequena história, à qual o gerente ou responsável ficará alheio, se não acompanhar o dia-a-dia do seu estabelecimento.

O lucro pode ser o desejado. Mas a clientela não sai satisfeita. O futuro do negócio está em perigo.

O lucro é menor do que o previsto. Mas a clientela tão pouco sai satisfeita. Há mau controle ou mau serviço de compras. O dinheiro está sendo mal gasto.

O lucro é menor, mas a clientela sai satisfeita. Óptimo por este lado! Mas, não poderá conseguir-se comprar melhor, aumentando o lucro, sem prejudicar a clientela?

Ou, não se estará gastando demais, em desnecessários.

O responsável não pode deixar-se envolver  pelo turbilhão do poupar/ economizar/ poupar a qualquer custo. Os gastos devem ser inteligentes, bem como as poupanças. Há despesas que são esbanjamentos, mas há poupanças que o são, de igual modo.

Há despesas que são investimentos e como tal devem ser analisados.

Hotelaria é “a arte de aplicar o bom senso”. Deve poupar-se cada real onde for possível, para gastar dez onde for necessário.

 

Tabelas de Aproveitamentos e Capitações

 Capitações, são as porções servidas por pessoa; logo, são as quantidades dos diversos ingredientes, que devem ser consideradas como intervenientes em determinada receita, ao elaborarem-se os preços dos pratos para venda.

Um estabelecimento organizado, mantém um ficheiro de pratos, com todos os ingredientes e custos dos mesmos, o qual é atualizado a cada mudança do preço da compra ou de venda.

Essa ficha, permite avaliar a evolução do preço e, bem assim, as quantidades vendidas desse prato, a cada vez que ele figurar na ementa, de forma a analisar as tendências da clientela.

Para poder avaliar os custos finais, deve ter-se uma ideia do uso no Cardápio ou aproveitamento possível, de cada item que se compra, o qual é, aproximadamente, o que apresentamos nas tabelas a seguir.

 

 ANÁLISE DOS RÁCIOS OU PERCENTAGENS - ANÁLISES DOS MAPAS

 

A forma mais simples de acompanhar o custo das matérias primas num restaurante de pequeno porte, é incluir no boletim de movimento diário, o valor da compra e requisições e o valor das vendas, com uma coluna de “até hoje” e outra de “acumulado mensal”.

Claro que no dia-a-dia serão encontradas flutuações por vezes de certa monta; contudo, o total acumulado, permitirá estabelecer um padrão com certo valor informativo. Os valores mensais, depois de ajustados com os totais dos inventários na abertura e no fecho, darão a imagem final dos custos. Mas, até que essas análises cheguem ao responsável pelo estabelecimento, este pode, com a prática, estabelecer um paradigma informativo, com muito interesse para o acompanhamento do negócio.

A fórmula utilizada para análise dos comparativos mensais, é através dos rácios de eficiência de que falamos atrás, os quais são apurados, através das várias percentagens.

As mais utilizadas são:

 

Custo de matérias primas x vendas = dividir a despesa desses itens pelas vendas

Salários X vendas = idem como acima

Custo de água e energia x vendas = idem como acima

Lucro em relação às vendas = percentagem final do total de receitas

 

Claro que outras análises podem ser feitas, dependendo do responsável decidir o que mais lhe interessa.

É comum também, analisar os vários fatores em relação ao mês ou ao ano anterior para, tendo em conta a evolução da inflação ou do mercado no respectivo período, verificar o comportamento da exploração, comparativamente.

 

Automação de processos e softwares de gestão

 

A automação de processos consiste em transferir a responsabilidade de uma pessoa para uma máquina ou programa. Nos restaurantes, a automação pode reduzir os custos de mão de obra e também de custos operacionais.

Além das máquinas serem mais eficientes, elas permitem a diminuição e até mesmo a eliminação completa de erros, que se existentes, geram prejuízos!

A adoção de sistemas de pedido com smartphones pelos garçons também é uma forma de garantir mais agilidade e redução de erros na produção causada por pedidos equivocados, assim como os cardápios digitais interativos, em que o próprio cliente realiza seu pedido.

Com o uso de softwares de gestão, os pequenos empresários tem em tempo real quais itens estão com giro baixo. Manter esses produtos em estoque aumenta o custo, por estarem ocupando espaço no estoque e pela possível perda por prazo de validade vencida.

 

Tente usar o marketing digital

 

O Marketing digital é um meio rápido e econômico de atrair e fidelizar novos clientes. As pessoas buscam na Internet, todo tipo de informação, e isso inclui em qual restaurante vão jantar ou passar alguns momentos com amigos e familiares.

 

Na instalação ou renovação, compre móveis que durem mais

 

 

Continuaremos em próxima Postagem