COMO GERENCIAR UM RESTAURANTE -1

 

O SERVIÇO

 

A estrutura do serviço de um restaurante, obedece a normas básicas, circuitos, apoios e outros semelhantes e imutáveis aos quais não se deve fugir. No entanto, a quantidade de pessoas que vão fazer funcionar esses sectores, pode variar, de acordo com o número de clientes que se espera servir e o maior ou menor número de banquetes previsíveis (uma sala especial para banquetes, será sempre uma excelente aquisição, em qualquer restaurante).

Do mesmo modo que o número do pessoal varia com a procura esperada, também a variedade de itens na carta deve estar de acordo com esta expectativa e, claro, tudo isto deve estar já determinado para a análise do estudo de mercado, feita antes da implantação.

Ao estruturar um restaurante devemos linearmente pensar, que a operação do serviço de alimentos é com efeito uma indústria, e que deve, portanto, seguir as normas de qualquer montagem industrial.

A única diferença é que, nesta indústria, o ciclo completo: confecção/transporte/venda, se processam nas mesmas instalações.

Como em qualquer indústria (na linha de montagem), também aqui, o circuito dos produtos através dos vários processos, deve ser eficiente, rápido e tranquilo, para bons resultados da operação. Apresentaremos um tipo de circuito, típico de um restaurante.

Não quer dizer, que todos devam ser assim, mas todos devem obedecer, a regra de que as facilidades e qualidade do serviço, vêm de uma boa distribuição dos locais de confecção e de apoio, seguindo uma sequência lógica. Esta boa definição de circuitos, deve ser feita logo no início da construção, e sugerida ao arquiteto, para que nela se baseie ao desenhar as instalações das cozinhas.

 

A Apresentação dos Pratos e a Simpatia do Pessoal

 

É fora de dúvida que a confecção de qualquer prato é importante e necessita ser cuidada, para atingir o objetivo final de qualidade. No entanto, todo o esforço do cozinheiro pode ser perdido, se a iguaria não for apresentada ao cliente de forma condigna, ou se o empregado que o serve não o fizer acompanhar de simpatia, que predisponha o cliente a saborear, com agrado, a iguaria que lhe é apresentada.

Este ponto, deve ser objeto de treinamento do pessoal, sobretudo dos Garçons.

 

O Preço / A Qualidade / As Compras / A Confecção

 

Um dos fatores que sem dúvida mais agradam e melhor pode atrair a clientela, é um preço aceitável. Mas, se um preço muito baixo, não permitir manter uma qualidade que satisfaça os clientes, é ilusório pensar que o negócio se mantém, pois os clientes não voltarão por se sentirem fraudados.

Todos buscam receber, em troca, o valor real do seu dinheiro. Se a pessoa se sente mal servida, é legítimo pensar que o seu dinheiro foi mal gasto e que, portanto, obteve um mau valor de troca.

Por outro lado, ao pagar o preço justo, ainda que ache um pouco caro, raciocina que valeu a pena, pois o seu dinheiro foi aproveitado. Teve em troca, um valor real ao despendido. Sente confiança, em quem lhe deu essa satisfação, e vai, sem dúvida, recordá-lo aos seus amigos. Deve portanto haver cuidado aos estabelecer os preços, e evitar que a qualidade baixe, para vender barato.

O mesmo se verifica com as compras. Embora mais adiante, analisemos isto em detalhe, podemos já, aqui, alertar para o perigo de tentar comprar barato, sacrificando a qualidade. Quem compra mau, vende mau, e quem vende mau, não consegue manter o negócio por muito tempo.

A qualidade do que se compra, deve ser a primeira coisa a ter em conta; depois, vem o preço e a mesma atitude deve existir em relação ao fornecedor, como em relação ao cliente; tentar obter o melhor valor pelo nosso dinheiro, mas não obrigar o fornecedor, para nos manter como clientes, a fornecer-nos mau, só porque queremos pagar barato.

Há limites, para tudo.

Em relação à confecção dos pratos, os mesmos princípios de honestidade devem ser seguidos. Não usar ingredientes substitutos, omitindo os reais, ou servindo itens de qualidade inferior, como se fossem de primeira. A fraude será detectada, e o restaurante perde o prestígio, perdendo também a clientela.

A preparação dos pratos deve também seguir critérios, visando a qualidade, os quais serão analisados mais tarde, mas como conselho, podemos dizer já, que cada carne e cada peixe têm a sua forma correta de ser cozinhados, e é um erro tentar prepará-los de maneira diferente.

Nunca se poderá grelhar, carne própria para um bom “cozido à portuguesa” ou, vice-versa.

Nem é aconselhável, cozer um linguado ou uma enguia, do mesmo modo que, se não deveria nunca, assar um congro. Mais ainda, peixe para grelhar, só muito fresco; de outro modo, existem excelentes preparações para ele.

 

A CARTA

A Ementa ou Cardápio é a pedra de toque ou cartão de visita, de todo restaurante que se preza.

Deve haver o maior cuidado, da parte dos responsáveis, pois a sua elaboração não é coisa simples.

Gosto muito de citar, a este propósito, o que vi escrito na carta de um grande hotel alemão:

“uma ementa é uma sinfonia; da composição da partitura, depende o resultado da harmonia”.

 

Planejamento da Carta e sua Apresentação

 

A qualidade do papel, o custo da elaboração e da apresentação final, terá que ser, sempre, compatível com a categoria do restaurante. Mas, mesmo no restaurante mais simples, o cardápio ou a carta, deve ser, limpo e cuidado.

Vem a propósito lembrar que, a palavra “ementa”, “cardápio” ou “menu”, é aplicada quando se trate de uma refeição pré-escolhida, em que esta apenas serve, para indicar aos convivas, quais os pratos, sobremesas e vinhos que serão servidos.

Chama-se “lista” ou “carta”, a descrição dos pratos apresentada aos clientes, no restaurante, para que estes escolham os que mais lhe agradam. Do mesmo modo se diz, “lista, ou carta de vinhos”. Claro que um restaurante de luxo ou de primeira, coloca muito da sua reputação na apresentação da sua carta, apresentando-a em certos casos, com capas de couro ou outros materiais nobres.

Assim, também a carta de um grande restaurante, reflete o tipo da clientela e, nela intervém pratos selecionados, ou dispendiosos, como o caviar, o foie-gras, e os mariscos, bem como o linguado e o filet mignon, além dos outros.

Conforme a escala do restaurante vem baixando, encontraremos na carta, pratos mais compatíveis com o gosto e as posses da clientela, até chegar ao restaurante popular, onde são apresentados, pratos baratos e cozinha caseira.

Faremos referência ao gosto da clientela pelo tipo de comida caseira, ou regional, o qual se sobrepõe a outras confecções, nada tendo a ver com a classe do estabelecimento.

 

As Modernas Tendências de Alimentação

 

Nos bons tempos, (1900 / belle-époque) uma ementa era composta no mínimo por 30 pratos, começando-se com os caldos e consomés e entrando depois, os peixes, petites entrées, entrées, relevés, salades, rôtis, desserts etc.

Com o passar dos tempos, as ementas foram sendo reduzidas e, até à década de 70, a ementa típica era sopa, peixe, carne ou assado, sobremesa, frutas e café.

A redução de pratos continuou, gradativa e, o que hoje se oferece normalmente, como ementa fixa é: sopa, peixe ou carne, doce ou fruta e café.

As pessoas passaram a comer mais racionalmente, dando menos importância à quantidade, com maior atenção para a qualidade. Por outro lado, o tempo passou a ter um novo valor para o indivíduo. Ninguém quer, hoje, passar muito tempo à mesa, salvo em casos ou ocasiões especiais.

A nova sociedade e a juventude, criaram outros hábitos de alimentação, alterando as suas normas alimentares e adaptando-as ao ritmo do dia-a-dia. Novos tipos de estabelecimentos surgiram, para acompanhar esta evolução e estes hábitos alimentares: o coffee-shop; o counter coffee-shop (a que chamam erradamente snack em Portugal) e o snack bar, que analisaremos em detalhe.

Por outro lado, surgiram nos Estados Unidos espalhando-se rapidamente pelo mundo, casas especializadas em novos tipos de comida; o “salad’s”, o buffet service, o potatoes e o onions são, com o sanduíche-bar, alguns dos novos conceitos de indústria alimentar. O fast food, tem inúmeras aplicações e deles, não são únicos representantes os wimpy’s e os macdonald’s, com os seus hamburguers e club sanduíche, mas também muitos pequenos restaurantes que trabalham já com este tipo de comida pré-preparada e congelada (frozen foods), a qual permite melhor aproveitamento de mão de obra e não necessita de pessoal para ser servida. Basta apenas, retirar a embalagem da câmara, colocá-la no microondas e, em 3 a 4 minutos no máximo, estará pronta a ser servida, com excelente qualidade e apresentação.

 

A Sazonalidade dos Produtos, versus Custo

 

Voltando à cozinha tradicional e ao restaurante normal, tomamos consciência que um dos fatores de êxito, é a competitividade. Já analisamos que o mercado não é elástico e a economia é sensível.

Na posse desta informação, vamos agora verificar como o responsável pelo cardápio pode utilizar melhor os recursos do mercado de abastecimento.

Esta utilização de recursos, consiste em planejar o cardápio, tendo em conta os produtos da estação que, por serem mais abundantes, são também mais baratos. Não vamos aqui analisar essa sazonalidade, nem tão pouco os produtos. Esse conhecimento pode ser obtido por outros meios.

O leitor ficará porém, de posse desta informação, valiosíssima em termos de correlação de custos.

 

Os Custos e o Controle

 

Analisaremos detalhadamente o controle noutra  postagem, mas como falamos em custos e, como antes, no capítulo relativo ao “estudo de viabilidade”, deles havíamos também falado, diremos que os custos são vários e que quando falamos de custos em termos de cardápio, nos referimos aos custos “primários” ou seja, custo das mercadorias, utilizadas na confecção dos pratos.

Este tipo de custo, não tem médias previamente estabelecidas, embora a experiência nos indique que, entre 18 e 20% do preço da venda, é a média aceitável, para um custo primário. No entanto, esta média pode ser menor ou mais elevada, por decisão de gestão, se assim interessar ao negócio. E, esse interesse do negócio, pode ser, baixar o preço para vender mais, fazendo assim maior receita embora com custo mais elevado, ou melhorar a qualidade, com os mesmos resultados.

Se a receita aumentar  na proporção, um aumento de custo não exagerado, pode ser uma boa solução, pois o aumento de receita faz baixar o rácio dos custos fixos, o que melhora a rentabilidade. Neste caso, o controle através da análise dos resultados, serve de barómetro de gestão.

 

Os Pratos – Escolha/Repetição/Harmonia

 

Neste ponto, remetê-los-ia para o meu livro “Manual de Gastronomia”, editado pela Amazon Kindle Books, onde interessante informação é providenciada sobre este assunto.

De qualquer modo, para completarmos aqui a matéria que estamos tratando, diremos que a sequência dos pratos é a mesma, tanto na “ementa ou cardápio”, como na “lista ou carta”.

Temos inicialmente os acepipes, (ditos antepastos no Brasil, hors d´oeuvre na França e antipasto na Itália) depois as sopas e, em seguida, pela ordem, os ovos, as massas, as saladas, os peixes, as carnes, os legumes, os queijos e a sobremesa. Tal como as ementas foram sendo reduzidas com o tempo, também as cartas atuais, tem menor número de pratos, embora bem selecionados. Deve ser evitado, na elaboração da carta, a repetição de nomes dos pratos ou guarnições, mantendo entre todos, uma boa harmonia, como falamos atrás.

 

A Carta e a Qualidade dos Cozinheiros

 

Outro dos fatores a considerar na elaboração da carta, é a capacidade dos cozinheiros, para procederem à sua confecção. De nada adianta fazer um bonito cardápio (ou carta) com muitos pratos e nomes pomposos, se os cozinheiros não tiverem capacidade para confeccioná-los com qualidade, pois o resultado seria desastroso em relação à clientela.

É preferível analisar, com os cozinheiros, quais pratos eles sabem confeccionar bem e elaborar a carta com base nestes pratos, para os quais teremos o sucesso garantido.

Depois, se reconhecermos a necessidade de incluir mais meia dúzia de pratos, para valorizar a carta, selecionar os que em nosso entender sejam mais vendáveis e dar aos cozinheiros, a oportunidade de um treinamento nestes pratos, preparando-os várias vezes na nossa própria cozinha ou deslocando-os à cozinha de um outro colega, não concorrente, onde os mesmos estejam sendo preparados com qualidade.

 

As Cozinhas Típicas e as Especialidades

 

Um dos erros comuns em restauração é relacionar cozinha típica e especialidade, quando afinal, as duas coisas podem ser distintas uma da outra. Há pratos típicos que são especialidades, enquanto outros, não são, assim como podem existir, especialidades culinárias que não são típicas, mas apenas fruto do labor de determinado indivíduo ou equipe e como tal, propriedade e exclusivo de determinado restaurante.

São especialidades, confecções culinárias ou de pastelaria, que contenham características próprias de originalidade e exclusividade, com alta qualidade de elaboração e apresentação final.

São pratos típicos (não confundir com regionais) os pratos que contêm, características próprias, inerentes à cozinha de um país, com ou sem região determinada.

Fazem parte da cozinha regional, os pratos que tenham raízes predominantes em qualquer parcela de um território, por serem tradicionalmente confeccionados e consumidos pelos naturais dessa região, o que não quer dizer que não venham depois, mercê da sua qualidade e popularidade adquirida, a ser servidos noutros locais do país, ou do mundo. Não perdem porém, o seu carácter de pratos regionais.

Isto aconteceu, com pratos típicos de diversos países, os quais são hoje servidos noutros continentes e capitais do mundo, sem contudo perderem a sua origem, caso das pizzas, originárias da Itália, da bouillabaisse, originária da França e da paella cuja origem é Espanhola. Outros ainda, como o couscouss, típico do norte da África ou o curry (caril) que veio da Índia. Sem falar na tortilla ou no taco Mexicano que, não sendo uma especialidade, na minha avaliação, são pratos típicos, quem sabe até, uma forma original de fast food, como o Baurú brasileiro e a sanduíche da Tendinha..

 

Comida Típica Brasileira

 

Cozinha Típica Romana

 

Continuaremos numa próxima Postagem

 

Falando de Treinamento

Cuidando da força de trabalho

Garantir uma força de trabalho permanente, tem sido um desafio para a indústria hoteleira. Com os novos profissionais ocupando muitos dos cargos mais juniores em todos os setores, e incluindo os ingressantes como funcionários de bar, garçons e ajudantes de cozinha. Uma pesquisa mostrou que a falta de progressão na carreira é uma das principais razões pelas quais as pessoas deixam o setor e, embora o treinamento e o desenvolvimento nem sempre possam combater isso diretamente, o investimento em seus funcionários e uma estratégia robusta de treinamento e desenvolvimento podem ajudar muito em qualquer forma de gerenciamento.

 

Por que o treinamento é importante?

 

A indústria de hospitalidade e turismo abrange vários setores de negócios, incluindo empresas de alimentos e bebidas, hotéis, recreação e outros muito diversos. O setor de turismo no Brasil segue em ritmo de crescimento e demonstrando a sua força também no cenário internacional. Relatório anual do World Travel & Tourism Council (WTTC), de renomada autoridade empresarial do turismo mundial, apontou que o Brasil ocupou a 11ª posição como maior mercado do setor de Turismo do mundo em 2021 (em 2019, estava na 13ª colocação). Segundo o relatório, o Brasil também registrou a maior demanda de viagens internas no mesmo ano entre os países pesquisados. Aproximadamente US$ 103,5 bilhões - 6,4% do PIB mundial do Turismo em 2021, foram resultantes do território brasileiro. Para 2022 existe uma estimativa de que deve ter movimentado US$ 122,28 bilhões. A participação do setor de turismo no PIB nacional chega a 8% do total, ficando atrás apenas do agronegócio, da mineração e da indústria automotiva. É o que afirma o presidente da Embratur (Agência Brasileira de Promoção Internacional do Turismo) ao jornalismo de Hotelaria..

Para ele também, o turismo no Brasil ainda é muito pouco explorado, apesar de o país ter a maior rede hoteleira da América Latina e contar, hoje, com mais de 150 empreendimentos hoteleiros em construção. Ele defende que a potencialidade do país é gigante e que muito ainda pode ser feito para ativar esse setor da economia.

Embratur

Segundo ele, um dos fatores que geram esse quadro de subexploração do potencial do país se dá pelo fato de, historicamente, as políticas públicas para o turismo sempre terem sido iniciativas de governo, mas que deveriam ser políticas de estado.

Como exemplo, apresentou o caso da Embratur, criada como empresa pública há 55 anos, e que hoje é uma agência independente, com um orçamento ainda muito menor que o de outros países vizinhos. Pelas informações obtidas, em 2019 o orçamento da entidade foi de US$ 8 milhões. Naquele mesmo ano, o investimento da Argentina no setor foi de US$ 120 milhões e o do México da ordem de US$ 500 milhões.

No exterior, de acordo com a UKHospitality, no Reino Unido o setor emprega 2,9 milhões de pessoas e gera £ 130 bilhões em atividades para a economia do país a cada ano.

Com um crescimento de quase 20% nos últimos cinco anos, somente entre as unidades de hospedagem e alimentação, não há dúvidas sobre uma necessidade adicional de treinamento e desenvolvimento de pessoal em todo o setor.

Acredita-se que 45% da força de trabalho em hospitalidade tenha menos de 30 anos, enquanto a rotatividade anual de funcionários é de cerca de 31% (o que significa que mais de três em cada 10 trabalhadores deixam suas funções em cada ano). À medida que os jovens começam a ocupar mais cargos na indústria, os mais ambiciosos procuram uma melhor progressão na carreira em hospitalidade e formam carreiras de longo prazo.

 

Como o treinamento pode ajudar sua empresa

A falta de perspectiva de carreira foi um dos três motivos mais citados pelas pessoas para deixar o setor em 2020. O investimento no aprendizado e desenvolvimento de seus funcionários aumentará suas chances de retenção destes, pois eles veem isso como um investimento pessoal em talento e carreira. Como resultado do aumento do moral e da satisfação da equipe, o desenvolvimento de uma estratégia robusta de aprendizado e desenvolvimento, também levará a uma maior satisfação do cliente e, por fim, a maiores receitas e lucros.

O treinamento não apenas aumentará o moral, mas um sistema de gerenciamento de aprendizado ou sistema de gerenciamento de conhecimentos ajudará a melhorar nesse campo. As empresas devem cumprir as Leis de Segurança contra Incêndio, para avaliação de risco de incêndio, e a Lei de Saúde e Segurança, entre outras leis e regulamentos.

O investimento no aprendizado e desenvolvimento da equipe de hospitalidade também pode ser vinculado a um aumento da receita. Em média, a qualidade do serviço para funcionários mais experientes ou mais bem treinados é melhor, o que leva a clientes mais satisfeitos, embora com um pequeno aumento inicial nos gastos, o qual irá sendo reduzido à medida que o movimento aumentar pela repercussão na qualidade do Serviço.. Sua equipe precisará ser bem treinada em uma ampla gama de habilidades, além de qualidade de Serviço, tais como simpatia no atendimento ao cliente, segurança, gerenciamento de tempo, incêndio e primeiros socorros, e até manuseio de equipamentos, e antecipação à manutenção destes.

Os gerentes e supervisores podem garantir que todos os membros da equipe sejam treinados com os mesmos padrões elevados, para que clientes e consumidores recebam a mesma ótima experiência em cada interação com a empresa, e as metas, podem ser definidas antes do início de qualquer treinamento, para medir o impacto deste nos negócios.

Alta rotatividade é resultado de treinamento negligenciado

Treinamento e desenvolvimento insuficientes em hospitalidade desempenham um papel significativo nas altas taxas de rotatividade. Baixas taxas de retenção deixam a gerência com menos opções e muitas vezes levam a funcionários mal treinados e mal preparados colocados em posições críticas sem as habilidades e conhecimentos necessários.

Muitas vezes, as empresas colocam responsabilidade pessoal nos funcionários, sem lhes fornecer as ferramentas necessárias para o sucesso. E culpam os funcionários pelo mau desempenho. Se um funcionário está com baixo desempenho, há uma boa chance de que ele seja um ótimo funcionário que não recebeu as ferramentas necessárias para fazer seu trabalho de acordo com o desejado. Nem sempre são as ferramentas físicas que permitem que um funcionário seja bem-sucedido; e outras ferramentas podem ser: níveis de liberação, treinamento ou um canal claro de comunicação.

Esteja ciente disso conversando com seus funcionários regularmente, e promova uma cultura de trabalho honesta, onde feedback construtivo é solicitado em vez de evitado.

 

TREINAMENTO DE PESSOAL

Ensinar é fundamental e inerente às funções gerenciais. Todos os Gerentes e Supervisores que utilizarem este sistema como base do seu trabalho se  beneficiam do método, pois também podem aprender ensinando; quer estudando novas técnicas, quer desenvolvendo os seus próprios métodos.

Se os recursos humanos não forem desenvolvidos, tanto a gestão do pessoal como a gestão do negócio sairão perdendo.

O desenvolvimento pode efectuar-se por graus em todos os escalões da organização; o primeiro grau de ensino designa-se por treinamento; o segundo por ensino de chefia ou supervisão e o terceiro é o desenvolvimento da capacidade gerencial.

 

Primeiro grau – ao iniciar-se o ensino do primeiro grau, que visa sobretudo apurar a competência técnica do empregado, temos como objectivo um aumento de eficiência deste e, como consequência, melhoria do produto: serviço. Mas outros resultados podem ser obtidos, os quais são: melhor moral; maior sentido profissional e satisfação pessoal; redução do turnover (demissão/admissão) e ainda a possibilidade de começar seleccionando dentro da própria empresa, candidatos para o segundo grau: chefia ou supervisão.

 

Segundo grau – o treinamento da capacidade de chefia, implica maior responsabilidade e tato, porquanto o empregado já necessita, não de habilidade técnica, mas de capacidade para comandar pessoas. O chefe ou supervisor mantendo a sua condição de colega, deve  começar sentindo a sua responsabilidade para com a empresa e para com a gerencia de quem é um suporte. Sendo o elo de ligação pessoal-direcção, necessita de bom carácter e muita paciência. Necessita também, para esta nova etapa, de profundos conhecimentos de relações humanas. Precisa aprender rudimentos de gestão e rentabilidade, para assim estar apto a avaliar o rendimento do grupo sob as suas ordens.

 

Terceiro grau – o terceiro grau tem forçosamente que ser mais ambicioso, não estando ao alcance de todos os que a ele aspiram. De qualquer modo, um treinamento preliminar pode e deve ser prestado, aos seus mais directos colaboradores, pelo gerente do hotel. Desenvolvendo-lhes as qualidades e os conhecimentos técnicos, pode fazer surgir a chispa que revela o executivo de mérito; criando-lhe reservas de talento directivo e contribuindo para formar à sua volta, uma équipa válida e coesa, perita na difícil arte de dirigir hotéis.

 Treinamento em Serviço

O treinamento de pessoal, não está ao alcance de todos, individuais ou empresas; sendo pelo seu custo usado só em grandes companhias, ou empresas médias com elevado índice de clarividência, que lhe dedicam tempo e capital.

Os pequenos estabelecimentos teem algumas limitações quanto a isso.

No entanto, os custos de busca por anúncio, alto turnover, elevados salários, moral e rendimentos baixos, tornam a falta de um treinamento eficaz de pessoal, quase tão custoso como a manutenção do mesmo. Costuma-se dizer que, “quem quiser ter bom tem que o pagar”. Na indústria hoteleira, acontece o mesmo com a qualidade de serviço.

Custa muito, tanto em tempo como em energias e paciência do responsável. Custa bastante em salários pagos. Custa mais ainda se a má qualidade do serviço se reflete na perda de clientela.

O treinamento proporcionado pelo contato directo com o serviço que se vai efectuar, é sempre mais produtivo do que o treinamento teórico, muito embora em certos casos sejam aconselháveis os dois em conjunto. Assim, mesmo pequenos estabelecimentos podem contar com a ajuda dos empregados mais antigos ou com mais conhecimentos, para o treinamento dos que estão começando.Tanto uns como outros se sentirão valorizados.

 Métodos de Treinamento 

Os métodos de treinamento utilizáveis são vários, e vão desde curso intensivo, até reuniões e seminários, de acordo  com o grau de aptidão do candidato.

A utilização de filmes, quadros e desenhos é excelente, quando usada para corrigir defeitos de treinamento prático ou hábitos já anteriormente adquiridos pelo empregado. Mas, outros métodos podem ser utilizados, pois todos são bons quando servem o fim em vista. Deve-se considerar entretanto, que o empregado necessita acompanhamento e auxílio, naquilo em que apresenta mais dificuldades. Entregá-lo à experiência de um empregado mais antigo, será uma forma correcta de criar confiança em ambos. Um, por se sentir lisongeado com a escolha, outro por se sentir seguro (e segurança é, como já dissemos atrás, uma necessidade do indivíduo).

 O Treinamento como base da Qualidade

 Sempre que se pense em melhorar qualidade, é importante lembrar que esta está directamente ligada ao treinamento

(Veja o que dizemos na Postagem de Qualidade, sobre este importante assunto)

 Treinamento aos Chefes e Assistentes de Gerência

 Estes treinamentos podem começar com delegação de responsabilidades, de maneira a que o empregado se beneficie com as acções desencadeadas. O treinamento dos chefes deve incluir conhecimentos profundos de gestão.

A delegação gradual e cuidadosa de responsabilidade e autoridade assegura da maneira mais correcta, a nosso ver, a obtenção de capacidade para enfrentar as situações, sem incorrer no risco de fazer perigar as estruturas da organização, por uma extemporânea tomada de posição, devida a despreparo do empregado.

O ensino e o treinamento não devem compor-se somente de explicações, mas também de ajuda e encaminhamento, sempre que estes sejam necessários.

Os assistentes podem ser deixados com liberdade de decisão nos sectores onde já possuam conhecimentos suficientes. Isso lhes proporciona autoridade e confiança na sua capacidade.

O empregado consciente, que deseja assumir lugar de responsabilidade, procura adquirir o maior número possível de conhecimentos que lhe permitam cumprir cabalmente a sua missão. O Gerente que o ajudar estará, além de cumprir a sua obrigação, se sobrepondo, pela lógica, ao método usado até há pouco na indústria hoteleira de deixar as coisas acontecerem.

Uma das boas formas de treinamento para os assistentes de gerência é a supervisão periódica dos serviços, a qual desenvolve poder de observação e perspicácia. Nas páginas seguintes, apresentamos uma lista que pode servir de base nas inspeções periódicas de um hotel, com as alterações necessárias de acordo com o porte do estabelecimento.

 Esquema de um Plano de Inspecção de Hotel,

 Para uso periódico, a critério do Gerente geral, mas a prazos nunca superiores a um mês

 

 Bons ou Maus Mestres

Treinamento, tem algo a ver com aprendizado, ou desenvolvimento do conhecimento. Os profissionais conscientes procuram buscar o máximo possível de conhecimentos para melhorar o resultado do seu trabalho, ou conseguir uma promoção. Dizer a diferença entre o bom e o mau  treinamento  é, em parte, subjetivo. Existem muitos tipos diferentes de estilos e abordagens sendo aplicados. Você pode escolher entre treinadores de desempenho, treinadores existenciais, treinadores narrativos e até treinadores TCC[1]. Além disso, alguns técnicos podem usar a abordagem profissional “pura”. Eles dirão pouco e apenas interporão perguntas de vez em quando destinadas a extrair a resposta e a solução de dentro de você. Outros também trarão entrevistas motivacionais, orientação e até aconselhamento, se o momento o justificar e eles estiverem equipados.

Defina o que você pretende

Apesar de a nossa abordagem principal ser a hotelaria, haverá muitos momentos ou situações na vida em que outras ajudas serão necessárias para desenvolver o nosso conhecimento noutros campos ou setores. Nesta situação, o primeiro passo é reconhecer que o que realmente importa é selecionar entre o bom e o mau treinamento e o que se pretende obter com ele. Ter um objetivo final forte em mente nem sempre é necessário. É perfeitamente possível explorar um problema na esperança de entendê-lo melhor ou a si mesmo. Mas é aconselhável ter uma ideia de onde você quer ir e como gostaria de abordar o assunto. Dito isso, existem maneiras de identificar um mestre competente que se coloque no topo da agenda ou seja mais um mentor ou conselheiro. Aqui estão algumas das maneiras pelas quais eu diferenciaria entre o bom e o mau técnico …

 

Bom Mestre versus mau Mestre

Um bom Mestre explicará o que acontecerá durante o seu tempo juntos. Ele passará pelo lado comercial de quanto tempo as sessões são, e os limites em que você trabalhará. Um treinador ruim vai deixar isso confuso. Você nunca tem certeza de quanto tempo está levando ou se está seguindo um processo específico ou apenas vagando.

Um bom mestre vai deixar você falar, e também permitir que você fique em silêncio. Ele pode interromper para desafiar, se você disse algo importante que ele queira focar.

No entanto, ele não interromperá ou falará continuamente com você. Um mestre ruim pode se apressar para preencher o silêncio ou interromper mais do que você gostaria. Ou pode deixar você divagar com pouca informação dele, para que nada pareça importante.

Um bom treinador não tem medo de trazê-lo de volta ao seu foco inicial se você estiver saindo do caminho certo. Um treinador ruim irá segui-lo por qualquer caminho que você quiser sem ao menos sinalizar que você está saindo do caminho certo.

Um bom mestre pode oferecer uma solução (se for algo que você não conseguiu, apesar de pensar e ter a sua permissão). Ele não vai, no entanto, impingir suas próprias soluções. Um treinador ruim vai se apaixonar por sua solução própria, e tentar convencê-lo a pelo menos tentar!

Existem algumas pistas fáceis que nos dizem quando estamos trabalhando com um mestre que não está certo. Podemos nos sentir ignorados ou incompreendidos. Podemos sentir que há uma agenda oculta acontecendo. Por exemplo, o treinador pode ter confrontado anteriormente seu próprio gerente e sentir que seria ótimo que você fizesse o mesmo. Muito disso pode ser checado com a nossa intuição. Como você se sente sobre as suas sessões de coaching iminentes? Sim, pode ser uma interrupção em uma semana movimentada, mas, tirando isso, você está ansioso pela hora? Você sente que está lidando com o seu problema ou pelo menos tem mais compreensão em torno dele? Você gosta mesmo dele? Grande parte da literatura aponta a relação entre mestre e aprendiz como sendo tão importante quanto o próprio aprendizado.

Finalmente, se achar que algo não estiver certo, aponte-o. Podem ser apenas expectativas incompatíveis. Uma nova conversa sobre o que é esperado e desejado pode resolver isso. Ou pode ser mais importante seguir em frente e encontrar o profissional certo para ser o seu mestre.

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[1] Terapia cognitivo-comportamental

A terapia cognitivo-comportamental (TCC) é uma terapia de fala que pode ajudá-lo a gerenciar seus problemas, alterando a maneira como você pensa e se comporta. É mais comumente usado para tratar ansiedade e depressão, mas pode ser útil para outros problemas de saúde mental e física.

Autoridade e Gestão (3)

Delegação e seus Elementos

 O funcionamento de uma empresa passa essencialmente pela delegação de tarefas entre os seus colaboradores. Sem este instrumento de gestão, os líderes ficariam sobrecarregados e sem possibilidade de assumirem responsabilidades maiores. Contudo, delegar nem sempre é um processo simples. Alguns problemas podem ocorrer: o líder pode ter dificuldades em atribuir responsabilidades e o subordinado pode ter problemas em entender os limites do poder recebido.

A competência de um funcionário apoia-se em conhecimento técnico, habilidades humanas e no desempenho da função, que depende da sua competência, mas esta só fica clara em condições motivadoras no ambiente empresarial. O líder em qualquer posição da hierarquia, não pode ser um autocrata que possua competências brilhantes, porém estéreis. Cabe a ele gerar o conhecimento necessário para o bom funcionamento do seu Setor ou Departamento, educar e instruir para o crescimento das pessoas sob sua responsabilidade. A forma mais inteligente de preencher estas obrigações é delegar com monitoramento sistemático, ou seja, uma Supervisão constante.

Em muitos casos o líder tem baixa autoestima e tem a impressão de que o seu poder vem do conhecimento técnico, quando na verdade o grande líder não é o que detém todo o conhecimento, mas o que tem a capacidade de comandar pessoas mais versadas do que ele, em certos assuntos. A delegação passa assim, pelo processo psicológico de transferir algo que muitos líderes acham que é deles. O líder precisa entender que tem basicamente quatro grandes metas:

 1) Traçar objetivos;

2) Criar condições para realização de resultados;

3) Estimular a equipe na obtenção de metas;

4) Avaliar como os processos estão evoluindo.

 Um líder precisa delegar para que ele próprio possa crescer, ensinar à sua equipe que deve aprender a pensar e não apenas receber ordens. Ao transferir uma tarefa para o subordinado é fundamental que a comunicação seja eficaz no que tange aos valores da organização ou às necessidades do objetivo. Vale dizer que não se deve delegar algo sem que o subordinado entenda o motivo, e sem que tenha as repostas necessárias às dúvidas que for acrescentando, pois a pior delegação é a que transfere apenas o “trabalho”. É importante “acompanhar” e não apenas “providenciar”, que são distintas e de grande impacto no processo de delegação, onde os dois elementos devem ser levados em conta:

1) A cada responsabilidade correspondem poderes e deveres;

2) A delegação não exclui a responsabilidade do delegante.

 O líder deve ter a consciência de que a delegação não lhe tira a responsabilidade pelos possíveis erros que o subordinado causará. O liderado precisa ter a certeza de que o superior é um apoio e, para criar este ambiente ideal, é necessário usar ferramentas de monitoramento sistemático. Ou seja, ao delegar algo providenciar um treinamento que garanta ao delegado um pleno conhecimento das suas funções e responsabilidades, e monitorar pelo período que for razoável para identificar desvios de rota ou possíveis distorções, tornando a comunicação fluida. Em cada ponto do monitoramento o líder deve ajudar e orientar o subordinado, observando se ele usa o poder de uma forma correta e aumentando o intervalo de monitoramento até transferir completamente o poder. Esta medida fará o liderado se sentir confiante por receber acompanhamento e fará com que o líder tenha a certeza de que as coisas estão caminhando dentro do esperado. Assim, ambos exercerão os elementos básicos da delegação: aceitação da responsabilidade; transmissão à pessoa habilitada; comunicação perfeita; existência de condições para execução da tarefa; e acompanhamento do líder.

É importante salientar que alguns cuidados precisam existir para que tudo flua tranquilamente. Antes da Delegação, deixar muito claras as responsabilidades da tarefa, bem como o poder que está sendo delegado. É importante conversar a respeito para certificar-se de que foi entendida a abrangência da delegação. Verificar sempre se o subordinado pode receber novas atribuições analisando, antes da transferência destas, as condições de tempo e pressão a que ele já está submetido.

Analisando a Delegação

A delegação de autoridade é um processo organizacional importante de divisão do trabalho, pois o gerente não pode estar presente em todos os locais ao mesmo tempo, ou o tempo todo, tendo que obter resultados através dos seus auxiliares e subordinados e portanto, distribuir o trabalho equitativamente nos diversos escalões. Pelo processo conhecido como ‘delegação’ e partindo do princípio que o gerente foi escolhido e recebeu dos acionistas ou seus representantes a responsabilidade pelos destinos da empresa, ele é o responsável direto por todos os cargos e funções inerentes ao funcionamento desta.  Delegação é assim, o processo pelo qual um gerente confia o trabalho a subordinados, nos vários Setores e Departamentos de uma Empresa, mas mantendo consigo a responsabilidade pelo que efetivamente acontece. Deve ficar óbvio aqui, que numa grande empresa a Delegação é feita através das várias camadas hierárquicas, e o Gerente Geral delega aos Gerentes Departamentais, que por sua vez delegam aos Chefes de Secção e estes aos Supervisores, podendo haver outras camadas de delegação se elas forem julgadas necessárias. Em suma, este é o processo pelo qual a autoridade e a responsabilidade é distribuída por toda a organização.

 Elementos da Delegação:

(1) O delegante atribui funções.

(2) O delegante concede autoridade.

(3) O delegante cria obrigações.

(4) O delegante mantém a responsabilidade.

(5) O delegante deve garantir que os delegados recebam o treinamento necessário para o   cumprimento  correto das suas funções.

 (1) Atribuindo Deveres:

A principal razão para um executivo delegar autoridade é distribuir a carga de trabalho que movimenta a empresa, mas se não possui os conhecimentos técnicos ou a habilidade necessários para realizá-las, a saída lógica é que delegue também algumas dessas atividades a outras pessoas que possam executá-las melhor ou, pelo menos, com a mesma eficiência que ele teria usado. Na atribuição de funções, o delegatário pode expressá-las em termos de funções ou em termos de objetivos ou resultados. Os deveres de um indivíduo são claros para ele apenas quando ele sabe quais atividades deve realizar e quais as missões que deve cumprir. Na Hotelaria, a Delegação faz parte das necessidades funcionais da organização, pois os Departamentos estão subdivididos e tem funções permanentes, as quais não podem ser interrompidas.

 2) Concedendo Poder: (Dar Autoridade)

Um gerente confere a um subordinado a autoridade de decidir dentro de uma área limitada e de agir da melhor maneira possível. O subordinado exerce essa autoridade de acordo com a sua compreensão das intenções do delegatário e dentro da estrutura dos controles que este decidir estabelecer. Uma obrigação do delegatário é examinar o escopo da autoridade que ele deseja que seu subordinado exerça, e passar-lhe esta informação, com o correspondente treinamento, de forma a marcar claramente a gama de ações esperadas e permitidas.

Duas regras foram sugeridas para executivos ao delegar autoridade. Elas dizem respeito à clareza e ao valor que o delegatário deve garantir para esclarecer a natureza da autoridade que está passando ao delegado. Se houver falta de clareza quanto ao escopo dessa autoridade, isso pode causar confusão na sua mente e conflitos com outros executivos, prejudicará a sua eficiência e poderá desacelerar o trabalho da organização. No entanto, é possível evitar isso se houver organogramas e manuais de organização atualizados para referência.

A outra regra é que autoridade e responsabilidade devem ser co-terminais ou iguais. A razão é óbvia, pois, se a autoridade excede a responsabilidade, um subordinado pode ser tentado a abusar dela e isso pode criar resistência entre aqueles que lhe estão sujeitos. Por outro lado, se a autoridade for menor do que a responsabilidade, ele pode não ser capaz de tomar as medidas adequadas; nem ser capaz de obrigar outros a cooperar com ele no cumprimento de sua responsabilidade. Como resultado, ele pode sentir frustração constante, o que irá exaurir a sua energia e destruir o seu desejo de lealdade à organização.

 (3) Criando Obrigações:

O próximo passo é criar uma obrigação por parte do subordinado para o desempenho satisfatório da responsabilidade delegada. Ao delegar, um executivo deve certificar-se de que existe uma compulsão moral para cumprir os deveres atribuídos, se reportar às autoridades superiores e lhes prestar contas.

 (4) Responsabilidade e retenção desta:

O processo de delegação tem a característica peculiar de deixar ao executivo que delega tanta autoridade quanto ele tinha antes de delegar, embora aparentemente ele a tenha dispensado, passando-a parcialmente, aos seus subordinados. Isso também vale para a responsabilidade à qual não pode eximir-se; não importa em que grau ele estabeleça a obrigação por parte dos seus subordinados, pois ele permanece responsável pelo desempenho do trabalho que delegou a estes. Em suma, um executivo, quando delega, não abdica de sua responsabilidade, obrigação ou prestação de contas pelos resultados. No caso da Hotelaria, como explicamos noutro trabalho sobre o assunto, todos os empregados são considerados delegados e representam o Gerente (e concomitantemente o Hotel), devendo comportar-se e executar as funções delegadas, tal como seriam pelo delegante (o gerente) pois é ele efetivamente o responsável direto por todos os serviços e obrigações inerentes ao dia a dia do Hotel.

 

Autoridade e gestão

Limitações a ter em Conta ao dar ordens ou instruções

A autoridade é baseada no comportamento e nas relações humanas. Portanto, está sujeita ao comportamento do grupo, pela reação e pelas mudanças sociais. Consequentemente, os limites da autoridade durante o exercício desta devem ser observados.

As limitações mais importantes do uso da autoridade são as seguintes:

 

(1) Limitações comportamentais:

Relacionam-se às culturas e costumes do grupo sobre o qual a autoridade está sendo exercida. A reação a uma autoridade difere de um indivíduo para outro e de um grupo para outro. É preciso cuidar e calcular de antemão as reações que se seguirão quando a autoridade for exercida.

(2) Limitações biológicas:

Tem a ver com as habilidades físicas de um ser humano. A autoridade não deve ser exercida para ultrapassar os limites biológicos, caso contrário pode não ser possível evitar sentimentos de revolta por parte dos trabalhadores. Os responsáveis não devem dar nenhuma ordem que, na prática, não possa ser implementada. Por exemplo, um gestor não pode ordenar que seus subordinados trabalhem cinco dias sem parar porque não será possível e praticável para seus subordinados fazê-lo.

(3) Limitações causadas pela natureza ou limites naturais:

Esta limitação está relacionada a limitações naturais, como situação geográfica, clima e as leis da natureza. Não devem ser esquecidas porque os subordinados não podem ir além da natureza. Por exemplo, as mãos não podem tocar no fogo sem proteção e nenhuma autoridade deve insistir nisso.

(4) Limitações Tecnológicas:

Esta limitação está relacionada aos desenvolvimentos tecnológicos. A autoridade pode ser desprezada se for dada ordem para fazer algo que não pode ser feito sem o desenvolvimento tecnológico necessário para a execução das referidas ordens. Por exemplo, um Supervisor não pode ordenar que seus subordinados produzam algo sem ferramentas condizentes.

(5) Limitações econômicas:

Em limitações econômicas, nenhum supervisor pode emitir ordens que não possam ser implementadas por causa de limites econômicos. Razões econômicas estão relacionadas à competição, condições de mercado, determinação de valor, determinação de preço etc. Por exemplo - um gerente pode solicitar barganha para conseguir preços mais baixos, mas não pode ordenar que seus subordinados comprem uma mercadoria abaixo do seu valor de mercado.

(6) Outras limitações:

Estas limitações relacionam-se com as leis do país, objetivos e estatutos da empresa que nenhuma autoridade deve desprezar, nem deve esperar que seus subordinados desprezem. Referem-se a ordens que levem à desobediência civil ou possam causar indisciplina.

 Verificamos que a responsabilidade é inerente à obrigação de um indivíduo realizar uma tarefa ou dever de que está incumbido pela sua posição numa empresa. A autoridade necessária é delegada a ele para que possa cumprir as suas responsabilidades adequadamente. Uma pessoa pode delegar a sua autoridade, mas não pode delegar a sua responsabilidade, ou seja, ela não é eximida da sua responsabilidade mesmo que a delegue a outros.

 

O Gerente Geral, é sempre o responsável por todos os atos dos seus subordinados, em todos os patamares das hierarquias, razão por que deve garantir que todos tenham o treinamento e os conhecimentos necessários para exercer as funções que lhes forem atribuídas.