Falando de Treinamento

Cuidando da força de trabalho

Garantir uma força de trabalho permanente, tem sido um desafio para a indústria hoteleira. Com os novos profissionais ocupando muitos dos cargos mais juniores em todos os setores, e incluindo os ingressantes como funcionários de bar, garçons e ajudantes de cozinha. Uma pesquisa mostrou que a falta de progressão na carreira é uma das principais razões pelas quais as pessoas deixam o setor e, embora o treinamento e o desenvolvimento nem sempre possam combater isso diretamente, o investimento em seus funcionários e uma estratégia robusta de treinamento e desenvolvimento podem ajudar muito em qualquer forma de gerenciamento.

 

Por que o treinamento é importante?

 

A indústria de hospitalidade e turismo abrange vários setores de negócios, incluindo empresas de alimentos e bebidas, hotéis, recreação e outros muito diversos. O setor de turismo no Brasil segue em ritmo de crescimento e demonstrando a sua força também no cenário internacional. Relatório anual do World Travel & Tourism Council (WTTC), de renomada autoridade empresarial do turismo mundial, apontou que o Brasil ocupou a 11ª posição como maior mercado do setor de Turismo do mundo em 2021 (em 2019, estava na 13ª colocação). Segundo o relatório, o Brasil também registrou a maior demanda de viagens internas no mesmo ano entre os países pesquisados. Aproximadamente US$ 103,5 bilhões - 6,4% do PIB mundial do Turismo em 2021, foram resultantes do território brasileiro. Para 2022 existe uma estimativa de que deve ter movimentado US$ 122,28 bilhões. A participação do setor de turismo no PIB nacional chega a 8% do total, ficando atrás apenas do agronegócio, da mineração e da indústria automotiva. É o que afirma o presidente da Embratur (Agência Brasileira de Promoção Internacional do Turismo) ao jornalismo de Hotelaria..

Para ele também, o turismo no Brasil ainda é muito pouco explorado, apesar de o país ter a maior rede hoteleira da América Latina e contar, hoje, com mais de 150 empreendimentos hoteleiros em construção. Ele defende que a potencialidade do país é gigante e que muito ainda pode ser feito para ativar esse setor da economia.

Embratur

Segundo ele, um dos fatores que geram esse quadro de subexploração do potencial do país se dá pelo fato de, historicamente, as políticas públicas para o turismo sempre terem sido iniciativas de governo, mas que deveriam ser políticas de estado.

Como exemplo, apresentou o caso da Embratur, criada como empresa pública há 55 anos, e que hoje é uma agência independente, com um orçamento ainda muito menor que o de outros países vizinhos. Pelas informações obtidas, em 2019 o orçamento da entidade foi de US$ 8 milhões. Naquele mesmo ano, o investimento da Argentina no setor foi de US$ 120 milhões e o do México da ordem de US$ 500 milhões.

No exterior, de acordo com a UKHospitality, no Reino Unido o setor emprega 2,9 milhões de pessoas e gera £ 130 bilhões em atividades para a economia do país a cada ano.

Com um crescimento de quase 20% nos últimos cinco anos, somente entre as unidades de hospedagem e alimentação, não há dúvidas sobre uma necessidade adicional de treinamento e desenvolvimento de pessoal em todo o setor.

Acredita-se que 45% da força de trabalho em hospitalidade tenha menos de 30 anos, enquanto a rotatividade anual de funcionários é de cerca de 31% (o que significa que mais de três em cada 10 trabalhadores deixam suas funções em cada ano). À medida que os jovens começam a ocupar mais cargos na indústria, os mais ambiciosos procuram uma melhor progressão na carreira em hospitalidade e formam carreiras de longo prazo.

 

Como o treinamento pode ajudar sua empresa

A falta de perspectiva de carreira foi um dos três motivos mais citados pelas pessoas para deixar o setor em 2020. O investimento no aprendizado e desenvolvimento de seus funcionários aumentará suas chances de retenção destes, pois eles veem isso como um investimento pessoal em talento e carreira. Como resultado do aumento do moral e da satisfação da equipe, o desenvolvimento de uma estratégia robusta de aprendizado e desenvolvimento, também levará a uma maior satisfação do cliente e, por fim, a maiores receitas e lucros.

O treinamento não apenas aumentará o moral, mas um sistema de gerenciamento de aprendizado ou sistema de gerenciamento de conhecimentos ajudará a melhorar nesse campo. As empresas devem cumprir as Leis de Segurança contra Incêndio, para avaliação de risco de incêndio, e a Lei de Saúde e Segurança, entre outras leis e regulamentos.

O investimento no aprendizado e desenvolvimento da equipe de hospitalidade também pode ser vinculado a um aumento da receita. Em média, a qualidade do serviço para funcionários mais experientes ou mais bem treinados é melhor, o que leva a clientes mais satisfeitos, embora com um pequeno aumento inicial nos gastos, o qual irá sendo reduzido à medida que o movimento aumentar pela repercussão na qualidade do Serviço.. Sua equipe precisará ser bem treinada em uma ampla gama de habilidades, além de qualidade de Serviço, tais como simpatia no atendimento ao cliente, segurança, gerenciamento de tempo, incêndio e primeiros socorros, e até manuseio de equipamentos, e antecipação à manutenção destes.

Os gerentes e supervisores podem garantir que todos os membros da equipe sejam treinados com os mesmos padrões elevados, para que clientes e consumidores recebam a mesma ótima experiência em cada interação com a empresa, e as metas, podem ser definidas antes do início de qualquer treinamento, para medir o impacto deste nos negócios.

Alta rotatividade é resultado de treinamento negligenciado

Treinamento e desenvolvimento insuficientes em hospitalidade desempenham um papel significativo nas altas taxas de rotatividade. Baixas taxas de retenção deixam a gerência com menos opções e muitas vezes levam a funcionários mal treinados e mal preparados colocados em posições críticas sem as habilidades e conhecimentos necessários.

Muitas vezes, as empresas colocam responsabilidade pessoal nos funcionários, sem lhes fornecer as ferramentas necessárias para o sucesso. E culpam os funcionários pelo mau desempenho. Se um funcionário está com baixo desempenho, há uma boa chance de que ele seja um ótimo funcionário que não recebeu as ferramentas necessárias para fazer seu trabalho de acordo com o desejado. Nem sempre são as ferramentas físicas que permitem que um funcionário seja bem-sucedido; e outras ferramentas podem ser: níveis de liberação, treinamento ou um canal claro de comunicação.

Esteja ciente disso conversando com seus funcionários regularmente, e promova uma cultura de trabalho honesta, onde feedback construtivo é solicitado em vez de evitado.

 

TREINAMENTO DE PESSOAL

Ensinar é fundamental e inerente às funções gerenciais. Todos os Gerentes e Supervisores que utilizarem este sistema como base do seu trabalho se  beneficiam do método, pois também podem aprender ensinando; quer estudando novas técnicas, quer desenvolvendo os seus próprios métodos.

Se os recursos humanos não forem desenvolvidos, tanto a gestão do pessoal como a gestão do negócio sairão perdendo.

O desenvolvimento pode efectuar-se por graus em todos os escalões da organização; o primeiro grau de ensino designa-se por treinamento; o segundo por ensino de chefia ou supervisão e o terceiro é o desenvolvimento da capacidade gerencial.

 

Primeiro grau – ao iniciar-se o ensino do primeiro grau, que visa sobretudo apurar a competência técnica do empregado, temos como objectivo um aumento de eficiência deste e, como consequência, melhoria do produto: serviço. Mas outros resultados podem ser obtidos, os quais são: melhor moral; maior sentido profissional e satisfação pessoal; redução do turnover (demissão/admissão) e ainda a possibilidade de começar seleccionando dentro da própria empresa, candidatos para o segundo grau: chefia ou supervisão.

 

Segundo grau – o treinamento da capacidade de chefia, implica maior responsabilidade e tato, porquanto o empregado já necessita, não de habilidade técnica, mas de capacidade para comandar pessoas. O chefe ou supervisor mantendo a sua condição de colega, deve  começar sentindo a sua responsabilidade para com a empresa e para com a gerencia de quem é um suporte. Sendo o elo de ligação pessoal-direcção, necessita de bom carácter e muita paciência. Necessita também, para esta nova etapa, de profundos conhecimentos de relações humanas. Precisa aprender rudimentos de gestão e rentabilidade, para assim estar apto a avaliar o rendimento do grupo sob as suas ordens.

 

Terceiro grau – o terceiro grau tem forçosamente que ser mais ambicioso, não estando ao alcance de todos os que a ele aspiram. De qualquer modo, um treinamento preliminar pode e deve ser prestado, aos seus mais directos colaboradores, pelo gerente do hotel. Desenvolvendo-lhes as qualidades e os conhecimentos técnicos, pode fazer surgir a chispa que revela o executivo de mérito; criando-lhe reservas de talento directivo e contribuindo para formar à sua volta, uma équipa válida e coesa, perita na difícil arte de dirigir hotéis.

 Treinamento em Serviço

O treinamento de pessoal, não está ao alcance de todos, individuais ou empresas; sendo pelo seu custo usado só em grandes companhias, ou empresas médias com elevado índice de clarividência, que lhe dedicam tempo e capital.

Os pequenos estabelecimentos teem algumas limitações quanto a isso.

No entanto, os custos de busca por anúncio, alto turnover, elevados salários, moral e rendimentos baixos, tornam a falta de um treinamento eficaz de pessoal, quase tão custoso como a manutenção do mesmo. Costuma-se dizer que, “quem quiser ter bom tem que o pagar”. Na indústria hoteleira, acontece o mesmo com a qualidade de serviço.

Custa muito, tanto em tempo como em energias e paciência do responsável. Custa bastante em salários pagos. Custa mais ainda se a má qualidade do serviço se reflete na perda de clientela.

O treinamento proporcionado pelo contato directo com o serviço que se vai efectuar, é sempre mais produtivo do que o treinamento teórico, muito embora em certos casos sejam aconselháveis os dois em conjunto. Assim, mesmo pequenos estabelecimentos podem contar com a ajuda dos empregados mais antigos ou com mais conhecimentos, para o treinamento dos que estão começando.Tanto uns como outros se sentirão valorizados.

 Métodos de Treinamento 

Os métodos de treinamento utilizáveis são vários, e vão desde curso intensivo, até reuniões e seminários, de acordo  com o grau de aptidão do candidato.

A utilização de filmes, quadros e desenhos é excelente, quando usada para corrigir defeitos de treinamento prático ou hábitos já anteriormente adquiridos pelo empregado. Mas, outros métodos podem ser utilizados, pois todos são bons quando servem o fim em vista. Deve-se considerar entretanto, que o empregado necessita acompanhamento e auxílio, naquilo em que apresenta mais dificuldades. Entregá-lo à experiência de um empregado mais antigo, será uma forma correcta de criar confiança em ambos. Um, por se sentir lisongeado com a escolha, outro por se sentir seguro (e segurança é, como já dissemos atrás, uma necessidade do indivíduo).

 O Treinamento como base da Qualidade

 Sempre que se pense em melhorar qualidade, é importante lembrar que esta está directamente ligada ao treinamento

(Veja o que dizemos na Postagem de Qualidade, sobre este importante assunto)

 Treinamento aos Chefes e Assistentes de Gerência

 Estes treinamentos podem começar com delegação de responsabilidades, de maneira a que o empregado se beneficie com as acções desencadeadas. O treinamento dos chefes deve incluir conhecimentos profundos de gestão.

A delegação gradual e cuidadosa de responsabilidade e autoridade assegura da maneira mais correcta, a nosso ver, a obtenção de capacidade para enfrentar as situações, sem incorrer no risco de fazer perigar as estruturas da organização, por uma extemporânea tomada de posição, devida a despreparo do empregado.

O ensino e o treinamento não devem compor-se somente de explicações, mas também de ajuda e encaminhamento, sempre que estes sejam necessários.

Os assistentes podem ser deixados com liberdade de decisão nos sectores onde já possuam conhecimentos suficientes. Isso lhes proporciona autoridade e confiança na sua capacidade.

O empregado consciente, que deseja assumir lugar de responsabilidade, procura adquirir o maior número possível de conhecimentos que lhe permitam cumprir cabalmente a sua missão. O Gerente que o ajudar estará, além de cumprir a sua obrigação, se sobrepondo, pela lógica, ao método usado até há pouco na indústria hoteleira de deixar as coisas acontecerem.

Uma das boas formas de treinamento para os assistentes de gerência é a supervisão periódica dos serviços, a qual desenvolve poder de observação e perspicácia. Nas páginas seguintes, apresentamos uma lista que pode servir de base nas inspeções periódicas de um hotel, com as alterações necessárias de acordo com o porte do estabelecimento.

 Esquema de um Plano de Inspecção de Hotel,

 Para uso periódico, a critério do Gerente geral, mas a prazos nunca superiores a um mês

 

 Bons ou Maus Mestres

Treinamento, tem algo a ver com aprendizado, ou desenvolvimento do conhecimento. Os profissionais conscientes procuram buscar o máximo possível de conhecimentos para melhorar o resultado do seu trabalho, ou conseguir uma promoção. Dizer a diferença entre o bom e o mau  treinamento  é, em parte, subjetivo. Existem muitos tipos diferentes de estilos e abordagens sendo aplicados. Você pode escolher entre treinadores de desempenho, treinadores existenciais, treinadores narrativos e até treinadores TCC[1]. Além disso, alguns técnicos podem usar a abordagem profissional “pura”. Eles dirão pouco e apenas interporão perguntas de vez em quando destinadas a extrair a resposta e a solução de dentro de você. Outros também trarão entrevistas motivacionais, orientação e até aconselhamento, se o momento o justificar e eles estiverem equipados.

Defina o que você pretende

Apesar de a nossa abordagem principal ser a hotelaria, haverá muitos momentos ou situações na vida em que outras ajudas serão necessárias para desenvolver o nosso conhecimento noutros campos ou setores. Nesta situação, o primeiro passo é reconhecer que o que realmente importa é selecionar entre o bom e o mau treinamento e o que se pretende obter com ele. Ter um objetivo final forte em mente nem sempre é necessário. É perfeitamente possível explorar um problema na esperança de entendê-lo melhor ou a si mesmo. Mas é aconselhável ter uma ideia de onde você quer ir e como gostaria de abordar o assunto. Dito isso, existem maneiras de identificar um mestre competente que se coloque no topo da agenda ou seja mais um mentor ou conselheiro. Aqui estão algumas das maneiras pelas quais eu diferenciaria entre o bom e o mau técnico …

 

Bom Mestre versus mau Mestre

Um bom Mestre explicará o que acontecerá durante o seu tempo juntos. Ele passará pelo lado comercial de quanto tempo as sessões são, e os limites em que você trabalhará. Um treinador ruim vai deixar isso confuso. Você nunca tem certeza de quanto tempo está levando ou se está seguindo um processo específico ou apenas vagando.

Um bom mestre vai deixar você falar, e também permitir que você fique em silêncio. Ele pode interromper para desafiar, se você disse algo importante que ele queira focar.

No entanto, ele não interromperá ou falará continuamente com você. Um mestre ruim pode se apressar para preencher o silêncio ou interromper mais do que você gostaria. Ou pode deixar você divagar com pouca informação dele, para que nada pareça importante.

Um bom treinador não tem medo de trazê-lo de volta ao seu foco inicial se você estiver saindo do caminho certo. Um treinador ruim irá segui-lo por qualquer caminho que você quiser sem ao menos sinalizar que você está saindo do caminho certo.

Um bom mestre pode oferecer uma solução (se for algo que você não conseguiu, apesar de pensar e ter a sua permissão). Ele não vai, no entanto, impingir suas próprias soluções. Um treinador ruim vai se apaixonar por sua solução própria, e tentar convencê-lo a pelo menos tentar!

Existem algumas pistas fáceis que nos dizem quando estamos trabalhando com um mestre que não está certo. Podemos nos sentir ignorados ou incompreendidos. Podemos sentir que há uma agenda oculta acontecendo. Por exemplo, o treinador pode ter confrontado anteriormente seu próprio gerente e sentir que seria ótimo que você fizesse o mesmo. Muito disso pode ser checado com a nossa intuição. Como você se sente sobre as suas sessões de coaching iminentes? Sim, pode ser uma interrupção em uma semana movimentada, mas, tirando isso, você está ansioso pela hora? Você sente que está lidando com o seu problema ou pelo menos tem mais compreensão em torno dele? Você gosta mesmo dele? Grande parte da literatura aponta a relação entre mestre e aprendiz como sendo tão importante quanto o próprio aprendizado.

Finalmente, se achar que algo não estiver certo, aponte-o. Podem ser apenas expectativas incompatíveis. Uma nova conversa sobre o que é esperado e desejado pode resolver isso. Ou pode ser mais importante seguir em frente e encontrar o profissional certo para ser o seu mestre.

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[1] Terapia cognitivo-comportamental

A terapia cognitivo-comportamental (TCC) é uma terapia de fala que pode ajudá-lo a gerenciar seus problemas, alterando a maneira como você pensa e se comporta. É mais comumente usado para tratar ansiedade e depressão, mas pode ser útil para outros problemas de saúde mental e física.

Autoridade e Gestão (3)

Delegação e seus Elementos

 O funcionamento de uma empresa passa essencialmente pela delegação de tarefas entre os seus colaboradores. Sem este instrumento de gestão, os líderes ficariam sobrecarregados e sem possibilidade de assumirem responsabilidades maiores. Contudo, delegar nem sempre é um processo simples. Alguns problemas podem ocorrer: o líder pode ter dificuldades em atribuir responsabilidades e o subordinado pode ter problemas em entender os limites do poder recebido.

A competência de um funcionário apoia-se em conhecimento técnico, habilidades humanas e no desempenho da função, que depende da sua competência, mas esta só fica clara em condições motivadoras no ambiente empresarial. O líder em qualquer posição da hierarquia, não pode ser um autocrata que possua competências brilhantes, porém estéreis. Cabe a ele gerar o conhecimento necessário para o bom funcionamento do seu Setor ou Departamento, educar e instruir para o crescimento das pessoas sob sua responsabilidade. A forma mais inteligente de preencher estas obrigações é delegar com monitoramento sistemático, ou seja, uma Supervisão constante.

Em muitos casos o líder tem baixa autoestima e tem a impressão de que o seu poder vem do conhecimento técnico, quando na verdade o grande líder não é o que detém todo o conhecimento, mas o que tem a capacidade de comandar pessoas mais versadas do que ele, em certos assuntos. A delegação passa assim, pelo processo psicológico de transferir algo que muitos líderes acham que é deles. O líder precisa entender que tem basicamente quatro grandes metas:

 1) Traçar objetivos;

2) Criar condições para realização de resultados;

3) Estimular a equipe na obtenção de metas;

4) Avaliar como os processos estão evoluindo.

 Um líder precisa delegar para que ele próprio possa crescer, ensinar à sua equipe que deve aprender a pensar e não apenas receber ordens. Ao transferir uma tarefa para o subordinado é fundamental que a comunicação seja eficaz no que tange aos valores da organização ou às necessidades do objetivo. Vale dizer que não se deve delegar algo sem que o subordinado entenda o motivo, e sem que tenha as repostas necessárias às dúvidas que for acrescentando, pois a pior delegação é a que transfere apenas o “trabalho”. É importante “acompanhar” e não apenas “providenciar”, que são distintas e de grande impacto no processo de delegação, onde os dois elementos devem ser levados em conta:

1) A cada responsabilidade correspondem poderes e deveres;

2) A delegação não exclui a responsabilidade do delegante.

 O líder deve ter a consciência de que a delegação não lhe tira a responsabilidade pelos possíveis erros que o subordinado causará. O liderado precisa ter a certeza de que o superior é um apoio e, para criar este ambiente ideal, é necessário usar ferramentas de monitoramento sistemático. Ou seja, ao delegar algo providenciar um treinamento que garanta ao delegado um pleno conhecimento das suas funções e responsabilidades, e monitorar pelo período que for razoável para identificar desvios de rota ou possíveis distorções, tornando a comunicação fluida. Em cada ponto do monitoramento o líder deve ajudar e orientar o subordinado, observando se ele usa o poder de uma forma correta e aumentando o intervalo de monitoramento até transferir completamente o poder. Esta medida fará o liderado se sentir confiante por receber acompanhamento e fará com que o líder tenha a certeza de que as coisas estão caminhando dentro do esperado. Assim, ambos exercerão os elementos básicos da delegação: aceitação da responsabilidade; transmissão à pessoa habilitada; comunicação perfeita; existência de condições para execução da tarefa; e acompanhamento do líder.

É importante salientar que alguns cuidados precisam existir para que tudo flua tranquilamente. Antes da Delegação, deixar muito claras as responsabilidades da tarefa, bem como o poder que está sendo delegado. É importante conversar a respeito para certificar-se de que foi entendida a abrangência da delegação. Verificar sempre se o subordinado pode receber novas atribuições analisando, antes da transferência destas, as condições de tempo e pressão a que ele já está submetido.

Analisando a Delegação

A delegação de autoridade é um processo organizacional importante de divisão do trabalho, pois o gerente não pode estar presente em todos os locais ao mesmo tempo, ou o tempo todo, tendo que obter resultados através dos seus auxiliares e subordinados e portanto, distribuir o trabalho equitativamente nos diversos escalões. Pelo processo conhecido como ‘delegação’ e partindo do princípio que o gerente foi escolhido e recebeu dos acionistas ou seus representantes a responsabilidade pelos destinos da empresa, ele é o responsável direto por todos os cargos e funções inerentes ao funcionamento desta.  Delegação é assim, o processo pelo qual um gerente confia o trabalho a subordinados, nos vários Setores e Departamentos de uma Empresa, mas mantendo consigo a responsabilidade pelo que efetivamente acontece. Deve ficar óbvio aqui, que numa grande empresa a Delegação é feita através das várias camadas hierárquicas, e o Gerente Geral delega aos Gerentes Departamentais, que por sua vez delegam aos Chefes de Secção e estes aos Supervisores, podendo haver outras camadas de delegação se elas forem julgadas necessárias. Em suma, este é o processo pelo qual a autoridade e a responsabilidade é distribuída por toda a organização.

 Elementos da Delegação:

(1) O delegante atribui funções.

(2) O delegante concede autoridade.

(3) O delegante cria obrigações.

(4) O delegante mantém a responsabilidade.

(5) O delegante deve garantir que os delegados recebam o treinamento necessário para o   cumprimento  correto das suas funções.

 (1) Atribuindo Deveres:

A principal razão para um executivo delegar autoridade é distribuir a carga de trabalho que movimenta a empresa, mas se não possui os conhecimentos técnicos ou a habilidade necessários para realizá-las, a saída lógica é que delegue também algumas dessas atividades a outras pessoas que possam executá-las melhor ou, pelo menos, com a mesma eficiência que ele teria usado. Na atribuição de funções, o delegatário pode expressá-las em termos de funções ou em termos de objetivos ou resultados. Os deveres de um indivíduo são claros para ele apenas quando ele sabe quais atividades deve realizar e quais as missões que deve cumprir. Na Hotelaria, a Delegação faz parte das necessidades funcionais da organização, pois os Departamentos estão subdivididos e tem funções permanentes, as quais não podem ser interrompidas.

 2) Concedendo Poder: (Dar Autoridade)

Um gerente confere a um subordinado a autoridade de decidir dentro de uma área limitada e de agir da melhor maneira possível. O subordinado exerce essa autoridade de acordo com a sua compreensão das intenções do delegatário e dentro da estrutura dos controles que este decidir estabelecer. Uma obrigação do delegatário é examinar o escopo da autoridade que ele deseja que seu subordinado exerça, e passar-lhe esta informação, com o correspondente treinamento, de forma a marcar claramente a gama de ações esperadas e permitidas.

Duas regras foram sugeridas para executivos ao delegar autoridade. Elas dizem respeito à clareza e ao valor que o delegatário deve garantir para esclarecer a natureza da autoridade que está passando ao delegado. Se houver falta de clareza quanto ao escopo dessa autoridade, isso pode causar confusão na sua mente e conflitos com outros executivos, prejudicará a sua eficiência e poderá desacelerar o trabalho da organização. No entanto, é possível evitar isso se houver organogramas e manuais de organização atualizados para referência.

A outra regra é que autoridade e responsabilidade devem ser co-terminais ou iguais. A razão é óbvia, pois, se a autoridade excede a responsabilidade, um subordinado pode ser tentado a abusar dela e isso pode criar resistência entre aqueles que lhe estão sujeitos. Por outro lado, se a autoridade for menor do que a responsabilidade, ele pode não ser capaz de tomar as medidas adequadas; nem ser capaz de obrigar outros a cooperar com ele no cumprimento de sua responsabilidade. Como resultado, ele pode sentir frustração constante, o que irá exaurir a sua energia e destruir o seu desejo de lealdade à organização.

 (3) Criando Obrigações:

O próximo passo é criar uma obrigação por parte do subordinado para o desempenho satisfatório da responsabilidade delegada. Ao delegar, um executivo deve certificar-se de que existe uma compulsão moral para cumprir os deveres atribuídos, se reportar às autoridades superiores e lhes prestar contas.

 (4) Responsabilidade e retenção desta:

O processo de delegação tem a característica peculiar de deixar ao executivo que delega tanta autoridade quanto ele tinha antes de delegar, embora aparentemente ele a tenha dispensado, passando-a parcialmente, aos seus subordinados. Isso também vale para a responsabilidade à qual não pode eximir-se; não importa em que grau ele estabeleça a obrigação por parte dos seus subordinados, pois ele permanece responsável pelo desempenho do trabalho que delegou a estes. Em suma, um executivo, quando delega, não abdica de sua responsabilidade, obrigação ou prestação de contas pelos resultados. No caso da Hotelaria, como explicamos noutro trabalho sobre o assunto, todos os empregados são considerados delegados e representam o Gerente (e concomitantemente o Hotel), devendo comportar-se e executar as funções delegadas, tal como seriam pelo delegante (o gerente) pois é ele efetivamente o responsável direto por todos os serviços e obrigações inerentes ao dia a dia do Hotel.

 

Autoridade e gestão

Limitações a ter em Conta ao dar ordens ou instruções

A autoridade é baseada no comportamento e nas relações humanas. Portanto, está sujeita ao comportamento do grupo, pela reação e pelas mudanças sociais. Consequentemente, os limites da autoridade durante o exercício desta devem ser observados.

As limitações mais importantes do uso da autoridade são as seguintes:

 

(1) Limitações comportamentais:

Relacionam-se às culturas e costumes do grupo sobre o qual a autoridade está sendo exercida. A reação a uma autoridade difere de um indivíduo para outro e de um grupo para outro. É preciso cuidar e calcular de antemão as reações que se seguirão quando a autoridade for exercida.

(2) Limitações biológicas:

Tem a ver com as habilidades físicas de um ser humano. A autoridade não deve ser exercida para ultrapassar os limites biológicos, caso contrário pode não ser possível evitar sentimentos de revolta por parte dos trabalhadores. Os responsáveis não devem dar nenhuma ordem que, na prática, não possa ser implementada. Por exemplo, um gestor não pode ordenar que seus subordinados trabalhem cinco dias sem parar porque não será possível e praticável para seus subordinados fazê-lo.

(3) Limitações causadas pela natureza ou limites naturais:

Esta limitação está relacionada a limitações naturais, como situação geográfica, clima e as leis da natureza. Não devem ser esquecidas porque os subordinados não podem ir além da natureza. Por exemplo, as mãos não podem tocar no fogo sem proteção e nenhuma autoridade deve insistir nisso.

(4) Limitações Tecnológicas:

Esta limitação está relacionada aos desenvolvimentos tecnológicos. A autoridade pode ser desprezada se for dada ordem para fazer algo que não pode ser feito sem o desenvolvimento tecnológico necessário para a execução das referidas ordens. Por exemplo, um Supervisor não pode ordenar que seus subordinados produzam algo sem ferramentas condizentes.

(5) Limitações econômicas:

Em limitações econômicas, nenhum supervisor pode emitir ordens que não possam ser implementadas por causa de limites econômicos. Razões econômicas estão relacionadas à competição, condições de mercado, determinação de valor, determinação de preço etc. Por exemplo - um gerente pode solicitar barganha para conseguir preços mais baixos, mas não pode ordenar que seus subordinados comprem uma mercadoria abaixo do seu valor de mercado.

(6) Outras limitações:

Estas limitações relacionam-se com as leis do país, objetivos e estatutos da empresa que nenhuma autoridade deve desprezar, nem deve esperar que seus subordinados desprezem. Referem-se a ordens que levem à desobediência civil ou possam causar indisciplina.

 Verificamos que a responsabilidade é inerente à obrigação de um indivíduo realizar uma tarefa ou dever de que está incumbido pela sua posição numa empresa. A autoridade necessária é delegada a ele para que possa cumprir as suas responsabilidades adequadamente. Uma pessoa pode delegar a sua autoridade, mas não pode delegar a sua responsabilidade, ou seja, ela não é eximida da sua responsabilidade mesmo que a delegue a outros.

 

O Gerente Geral, é sempre o responsável por todos os atos dos seus subordinados, em todos os patamares das hierarquias, razão por que deve garantir que todos tenham o treinamento e os conhecimentos necessários para exercer as funções que lhes forem atribuídas. 

 

Autoridade e Gestão (2)

Gestão - Características e Recursos

 

Explicamos resumidamente a seguir, as principais características da autoridade em relação à Gestão:

 

1. Base para fazer as coisas:

Autoridade concede o direito de fazer coisas numa organização e afetar o comportamento de outros trabalhadores dela. Conduz à realização de determinadas atividades para a realização dos objetivos definidos de forma automática.

 

2. Legitimidade:

Autoridade implica um direito legal (dentro da própria organização) disponível aos superiores. Este tipo de direito surge devido à tradição seguida em uma organização, costume ou padrões de autenticidade aceitos.

O direito de um gerente afetar o comportamento dos seus subordinados é concedido a este com base em uma hierarquia organizacional.

 

3. Tomada de decisão:

A tomada de decisão é um pré-requisito de autoridade. O gerente pode comandar os seus subordinados para agirem ou não. Este tipo de decisão é tomado pelo gestor quanto ao funcionamento de um estabelecimento.

 

4. Implementação:

A implementação manifesta os fatores de personalidade do gerente, que tem poderes para usar a autoridade. Os subordinados ou grupo de subordinados devem seguir as instruções do gerente quanto à implementação das decisões. O fator de personalidade de um gerente pode ser diferente do de outro. Autoridade é considerada de natureza formal.

Recursos de autoridade:

(a) É o direito legítimo de um indivíduo.

(b) Permite ao titular da posição decidir as coisas.

(c) Implica a capacidade de obter conformidade.

(d) É exercido para influenciar o comportamento dos subordinados de uma certa maneira.

(e) Flui de cima para baixo na organização.

(f) É a força de coordenação suprema porque une diferentes indivíduos que trabalham na organização.

(g) É usado para atingir os objetivos organizacionais.

(h) É diferente de poder. O poder é a capacidade de influenciar os outros, enquanto a autoridade é o direito de influenciar os outros.

 

Gestão e Autoridade

Elementos da Autoridade

A autoridade inclui os seguintes elementos:

(I) Uso de Poder - É considerada poder. Por outras palavras, onde existe uma autoridade, existe um poder com base no qual a pessoa autorizada emite ordens e instruções a outras pessoas sob o seu controle.

(II) Personalidade Influente - Se os poderes forem delegados a uma pessoa de personalidade influente, ela fará o uso efetivo desses poderes, facilmente porque os subordinados aceitam as suas ordens.

(III) Desempenho - Um elemento importante da autoridade é que o desempenho do poder da autoridade é necessário. Tal desempenho pode ocorrer de diferentes maneiras, tais como, por escrito, por solicitação e emissão de ordens, etc.

(IV) Liderança Eficaz - A pessoa que possui autoridade deve ser um líder eficaz para que possa dirigir os seus subordinados, estes por sua vez devem seguir as suas instruções.

(v) Influenciar os subordinados - Para o desempenho eficaz da autoridade, é necessário que o detentor dela tenha influência sobre os seus subordinados para que aceitem e sigam as suas ordens.

(v1) Autoridade na gestão – Deve ser mantido em mente durante o uso da autoridade, que:

O sucesso do seu uso depende do ambiente da organização e das pessoas que trabalham nela.

 

Os seguintes fatores devem ser mantidos para que o uso de autoridade seja bem-sucedido:

(I) Atmosfera favorável - A atmosfera favorável é um critério muito importante para o uso bem-sucedido da autoridade. Portanto, é responsabilidade da administração criar um ambiente favorável na organização para que relações humanas harmoniosas possam ser estabelecidas.

(II) Comportamento justificado - O segundo fator importante para a implementação de uma bem-sucedida autoridade é o comportamento justificado dos gestores e supervisores para com os seus subordinados. Eles devem sentir que precisam tratar todos os funcionários em igualdade de condições.

(III) Cooperação factual - Deve haver cooperação mútua e confiança entre os dirigentes e funcionários da organização para o uso bem-sucedido da autoridade.

(iv) Interesses no Trabalho - Os funcionários devem manter interesse no trabalho pelo qual são responsáveis, pois se isso não acontecer, será muito difícil implementar a autoridade.

(v) Respeito entre hierarquias - Os funcionários tanto quanto os seus supervisores devem entender o grande valor que tem numa organização o respeito mútuo e o cumprimento das normas da empresa.

Gestão e Autoridade

Linha de Autoridade e Autoridade Funcional

Numa empresa, é comum encontrar diferentes tipos de autoridade operando dentro da estrutura organizacional e é uma tarefa bastante difícil identificar a autoridade adequada realmente destinada a um propósito específico. Ao longo dos anos, mudanças constantes ocorreram na estrutura organizacional internacional. Da mesma forma, houve mudanças no grau de influência das várias hierarquias.

1. Linha de Autoridade

Este é o poder formal de exercer o comando e o controle. A linha é a cadeia contínua de cima para baixo na configuração organizacional. Pessoas investidas de autoridade de linha estão envolvidas em atividades que se relacionam diretamente com o objetivo da organização. Normalmente, alcança-se a posição de topo na organização trabalhando na linha.

2. Autoridade funcional:

Numa organização encontramos os Departamentos Operacionais e os Departamentos Funcionais. O poder formal de dar ordens e controle é limitado a uma área específica de especialização. Por exemplo; Finanças, técnicas, manutenção, recursos humanos, etc., são conhecidos como autoridades funcionais. Pode acontecer que a autoridade seja direcionada para além das fronteiras departamentais, com um executivo de equipe funcional dando ordens diretas ao pessoal operacional.

E isso às vezes pode levar a conflitos intraorganizacionais. A autoridade funcional, portanto, não deve ser delegada indiscriminadamente. Deve ser delegada ao pessoal da equipe apenas em certas condições. O conflito de pessoal de linha é um fenômeno comum e está aumentando devido à natureza mutável do relacionamento organizacional.

Nenhuma organização pode funcionar sem o acordo voluntário dos seus membros ao sistema de autoridade. Este acordo torna-o vinculativo para o contato psicológico entre a organização e os seus membros.

Responsabilidade:

A responsabilidade é intrínseca, ou seja, relacionada a cada trabalho executado. Em qualquer caso, um indivíduo nunca deve comprometer a sua responsabilidade. Quando uma tarefa específica é atribuída a um indivíduo, é essencial ter comunicação pessoal e compromisso para cumpri-la com a maior responsabilidade.

Poder:

É a capacidade de influenciar o comportamento dos outros. É a habilidade de uma pessoa em dominar os outros. Existem basicamente dois métodos pelos quais pessoas são influenciadas a agir de acordo com a direção de uma pessoa que detém o poder. Eles são persuasão e coerção.

Persuasão significa levar uma pessoa a fazer ou acreditar em algo pelo raciocínio, para agir de acordo com o desejo da pessoa, que a persuade. A coerção é um método de fazer com que uma pessoa seja obediente à força ou sob pressão.

Um executivo pode usar o seu poder sobre os seus subordinados para torná-los obedientes usando "sanções" (positivas ou negativas).

A sanção de um executivo significa uma pena por desobedecer às normas ou uma recompensa por um bom trabalho. A recompensa é uma sanção positiva e a penalidade é uma sanção negativa.

Existem basicamente dois tipos de poder. Um é legítimo e o outro, ilegítimo. Uma pessoa adquire poder legítimo por meio do canal legal. Quando o poder é delegado a um indivíduo por lei ou uma autoridade é legítimo e quando ele adquire poder por coerção, é ilegítimo.

Gestão e Autoridade

Fontes da Autoridade

Autoridade para gerentes significa o direito de comandar outros. Uma vez que os gerentes estão principalmente empenhados em fazer o trabalho por meio das pessoas, desenvolve-se um relacionamento entre os subordinados e os seus superiores. Isso não pode ser evitado. É essa autoridade que se torna a força por trás do cumprimento de muitas instruções vitais, mesmo que não sejam do agrado de todos. A autoridade torna-se a base para a responsabilidade e a força obrigatória numa organização.

Existem basicamente três escolas de pensamento a respeito da fonte de autoridade. Elas são os seguintes:

(1) A Teoria da Autoridade Formal:

De acordo com este princípio, os direitos de cada indivíduo emanam diretamente do seu chefe imediato e da constituição de seu país. É conceito tradicional assumir à autoridade um direito baseado na lei natural ou na sanção da legislação. Esta teoria também é conhecida como "teoria da fonte imediata". A lei reconhece que o conselho de administração tem certos direitos e obrigações com relação às empresas.

Esses conselhos podem delegar parte da sua autoridade ao chefe do Executivo, que, por sua vez, pode delegar a funcionários inferiores e assim por diante. Portanto, de acordo com esse princípio, a autoridade flui de cima para baixo na organização. Essa autoridade pode ser expressa ou implícita.

(2) A Teoria da Aceitação:

Esta teoria da autoridade foi defendida por Barnard e Simon. Eles sustentam a opinião de que a autoridade na relação existe entre os indivíduos quando um aceita a diretiva de outro. Uma comunicação carrega autoridade se for aceita pelo destinatário como autorizada.

Da mesma forma, a fonte de autoridade do gerente é a aceitação pelos seus subordinados. Esta expressão da fonte de autoridade é baseada na abordagem comportamental da administração. Infere que o gerente não tem autoridade real até e a menos que o subordinado individual a confira a ele. Assim, a teoria da aceitação permite atenção à base legal e social da autoridade. Depende em grande parte das características pessoais de liderança e da capacidade de persuadir os outros a trabalhar bem para cumprir as metas da organização.

(3) A Teoria da Competência:

Nesta teoria, um indivíduo obtém ampla autoridade na sua posição gerencial, mas ela deriva também da sua competência técnica ou das qualidades pessoais como gerente. Por exemplo, uma pessoa que é um especialista reconhecido em determinado campo é frequentemente referida como uma autoridade em certos problemas desse campo.

A sua autoridade é aceita não por causa de qualquer posição que ele ocupe na organização, mas por causa da sua autoridade de conhecimento. Assim, este princípio é muito semelhante à aceitação da teoria, mas a sua base é a experiência pessoal e não o status ou a posição da pessoa em questão. Portanto, para se tornar um gerente eficaz e bem-sucedido, deve-se desenvolver também a competência pessoal.

Autoridade e Gestão 

Diferença entre Autoridade e Responsabilidade

 

Autoridade:

1. Origem - Decorre de um contrato formal ou de disposições legais.

2. Significado - É direito legal do superior comandar seus subordinados.

3. Delegação - Pode ser delegada por superior hierárquico aos seus subordinados.

4. Direção do fluxo - sempre flui para baixo, ou seja, do superior para seu subordinado.

5. Continuidade - geralmente tem uma vida útil mais longa do que a responsabilidade.

6. Rescisão - Pode ser rescindida por meio de um aviso.

 

Responsabilidade:

1. Origem - surge da incumbência de uma função, ou de uma relação superior-subordinado.

2. Significado - É obrigação do subordinado exercer as funções que lhe forem atribuídas pelo seu superior hierárquico.

3. Delegação - é absoluta e nunca pode ser delegada.

4. Direção do fluxo - sempre flui para cima, ou seja, do subordinado ao seu superior.

5. Continuidade - geralmente termina depois que a tarefa atribuída é realizada.

6. Rescisão - Não pode ser rescindida.

 

Um dos objetivos da gestão é estabelecer uma estrutura organizacional sólida e, para isso, deve ser criada uma relação de autoridade e responsabilidade eficaz, ou seja, quem é responsável perante quem? Quem é superior e subordinado? Quem pode dar ordens? Sempre que a autoridade é usada, surge a responsabilidade. Autoridade é o direito legal de dar o comando, ordem ou instrução e levar os subordinados a praticar um determinado ato.

Autoridade significa um poder formal, institucional ou legal em um determinado trabalho, função ou posição que capacita o titular desse trabalho, função ou posição a desempenhar com sucesso a sua tarefa.

Definimos "autoridade" como o direito legal e formal do gerente ou supervisor ou de qualquer um dos executivos de alto nível da organização de comandar subordinados, dar-lhes ordens, instruções e orientações e obedecer ao acesso. O gestor tem o direito de tomar decisões, relativas ao desempenho ou não desempenho de uma tarefa de uma determinada maneira, a fim de cumprir os objetivos organizacionais. Inclui algumas permissões e o direito de agir pela organização em uma área específica.

A autoridade é derivada em virtude da posição de um indivíduo na organização, e o grau de autoridade é máximo no nível superior e diminui consequentemente à medida que descemos na hierarquia corporativa. Portanto, flui de cima para baixo, dando autoridade ao superior sobre o subordinado.

Não se pode ocupar uma posição superior em uma organização se não tiver autoridade. É a autoridade que distingue uma posição de outra e confere o poder ao indivíduo em questão, para ordenar seus subordinados e obter o cumprimento necessário.

Responsabilidade é a obrigação do subordinado de cumprir uma função que lhe foi confiada pelo seu superior hierárquico.

Por outro lado, a responsabilidade é o resultado da autoridade. Implica a obrigação do subordinado, a quem foi atribuída a função pelo seu superior.

Responsabilidade é a obrigação de um indivíduo, seja um gerente ou qualquer outro funcionário da organização, de realizar a tarefa ou dever que lhe foi atribuído pelo sênior. Aquele que aceita a tarefa é responsabilizado pelo seu desempenho, ou seja, quando um colaborador assume a responsabilidade por uma ação, passa ao mesmo tempo, a ser responsável também pelas suas consequências.

 

A obrigação é o cerne da responsabilidade. Origina-se da relação superior-subordinado, formada em uma organização. Assim, o gerente pode realizar as tarefas através dos seus subordinados, em virtude do seu relacionamento, pois o subordinado é obrigado a realizar as tarefas atribuídas.

Autoridade de gráfico de comparação refere-se ao poder ou direito, vinculado a um determinado trabalho ou designação, de dar ordens, fazer cumprir regras, tomar decisões e cumprir com exatidão. Responsabilidade denota dever ou obrigação de realizar ou realizar uma tarefa com sucesso, atribuída pelo superior ou estabelecida pelo próprio compromisso ou circunstâncias.

A posição de um indivíduo numa organização determina a sua autoridade, ou seja, quanto mais alta a posição de uma pessoa na escada hierárquica, maior é a sua autoridade e vice-versa. Contra isso, o relacionamento superior-subordinado forma a base da responsabilidade.

Enquanto a autoridade é delegada, pelo superior aos subordinados, a responsabilidade é assumida, ou seja, é inerente à tarefa atribuída.

A autoridade precisa da capacidade de dar ordens e instruções, ao passo que a responsabilidade exige a capacidade de obediência ou obediência para seguir ordens.

A autoridade flui para baixo, ou seja, a extensão da autoridade é maior no nível superior e menor no nível inferior. Ao contrário, a responsabilidade responde para cima, ou seja, de baixo para cima, o subordinado será responsável para o superior.

O objetivo da autoridade é tomar decisões e executá-las. Inversamente, a responsabilidade visa a execução das funções atribuídas pelo superior.

A autoridade é inerente ao cargo e, portanto, continua por um longo período. Ao contrário da responsabilidade, que está ligada à tarefa atribuída e, portanto, tem vida curta, ela termina assim que a tarefa é concluída com sucesso.

Conclusão

Um ponto a ser lembrado em relação à autoridade e responsabilidade é que, ao atribuir certa responsabilidade a um funcionário, a quantidade necessária de autoridade também lhe deve ser conferida para que ele possa executá-la.

Portanto, a delegação de autoridade só pode ser eficaz quando coincide com a responsabilidade atribuída, ou seja, se a autoridade atribuída a uma pessoa for maior do que a responsabilidade, acaba resultando no uso indevido de autoridade. Da mesma forma, se a responsabilidade atribuída for maior do que a autoridade, então também as tarefas não serão desempenhadas adequadamente por falta de autoridade necessária, tornando-a ineficaz. Portanto, deve-se manter um equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.

 

 

Quem não sabe se conduzir,

Não Poderá Nunca, conduzir Outros

 

No Próximo Texto analisaremos os elementos da Delegação de Autoridade