A
LIDERANÇA
Extrato do meu Livro “Introdução à
Hotelaria” publicado pela Amazon nos Kinder Books em Papel e com capa de
cartolina, que pode ser entrague pelios Correios.
Veja também o meu Blog “ Falar de Hotelaria” em Blogspot, https://albanomarques.blogspot.com
Métodos e sugestões para desenvolvimento
da liderança
Explicar e compreender a natureza de
uma boa liderança é provavelmente mais fácil do que praticá-la. A boa
liderança requer profundas qualidades humanas, além das noções convencionais de
autoridade.
Na era moderna, os bons líderes são
um vigor necessário para ajudar as pessoas e as organizações a realizar e
a desenvolver, o que implica um intenso alinhamento com as necessidades do
pessoal, e os objectivos da organização.
O conceito tradicional de líder, como
um chefe que dirige no topo de uma hierarquia, é hoje uma avaliação muito
incompleta em relação ao que a verdadeira liderança deve ser.
A liderança eficaz não exige,
necessariamente, capacidade intelectual extraordinária, ou técnica acima da
média. Esses atributos podem ajudar, mas não são fundamentais. Para uma
boa liderança nos tempos que vivemos, é muito importante
manter atitudes e comportamentos que se carácterizem pelo
relacionamento e pelo sentido de humanidade.
A liderança é centralizada em
pessoas, e embora no seu decurso envolva decisões e acções relativas a muitas
outras coisas, o seu papel é especial em relação a outros, pois em qualquer
contexto, a liderança é sempre analisada pela forma como o director opera.
Muitas capacidades na vida baseiam-se
em adquirir competências e conhecimentos, para em seguida aplicá-los de uma
forma fiável. A liderança é completamente diferente. Boa liderança
demanda fortes recursos emocionais e comportamentais os quais exibem a
capacidade espiritual e a reserva mental de um líder.
O papel da liderança é um reflexo das
necessidades das pessoas, e dos desafios que a vida moderna lhes
impõe. Liderança é, portanto, um conceito profundo de relações humanas,
com implicações cada vez mais complexas, inerentes à rápida mutação que se
observa num mundo inconstante, incerto e complicado.
Liderança e gestão são comumente
vistas como a mesma coisa, mas elas não são. E a liderança é também mal
interpretada, quando a análise se estabelece no sentido de que ela serve para
orientar e instruir as pessoas, e tomar decisões importantes em favor de uma
organização. Liderança eficaz é muito mais do que isso.
Os bons líderes são seguidos
principalmente porque as pessoas confiam neles e os respeitam pelo seu
carácter, ao invés de pelas habilidades que possuem. A liderança atrai
primeiro pelo comportamento, e só depois pelas habilidades.
Fica assim simples verificar como a
liderança é diferente de gestão:
·
Gestão
actua especialmente sobre os processos.
·
A
liderança verifica-se principalmente pelo comportamento.
Poderemos ainda contestar, ao dizer
que a gestão depende de muitos aspectos concretos e mensuráveis, como as
capacidades de planeamento eficaz, a utilização de sistemas organizacionais e o
uso de métodos de comunicação adequados.
É certo que a liderança envolve
muitas das habilidades de gerenciamento, mas geralmente tem este como fundo ou
função secundária e depende, mais fortemente, de coisas menos tangíveis e
mensuráveis, como confiança, inspiração, atitude, tomada de decisão e carácter
pessoal. Estes não são processos, habilidades, ou mesmo necessariamente,
resultado da experiência. São facetas de humanidade, activadas
principalmente pela personalidade do líder e, sobretudo, pelas suas reservas
emocionais.
Outra maneira de ver a liderança em
comparação com a administração, é que ela não depende do tipo de métodos
de gestão e processos utilizados; liderança depende, principalmente, da
forma como o líder utiliza os métodos e processos de gestão. Boa liderança
depende das qualidades comportamentais, e não dos processos de gerenciamento.
Humanidade será uma boa maneira de
descrever estas qualidades, pois reflecte a relação vital que deve existir
entre o líder e o seu pessoal.
As qualidades essenciais para o líder
no relacionamento com o seu pessoal, são muito diferentes das habilidades e
processos convencionais, pois determinam um resultado diferente e altamente
significativo:
·
Integridade,
·
Honestidade,
·
Humildade,
·
Coragem,
·
Compromisso,
·
Sinceridade,
·
Paixão,
·
Positividade,
·
Sabedoria,
·
Determinação,
·
Compaixão,
·
Sensibilidade,
·
Confiança,
·
Mansidão.
Pessoas com este tipo de
comportamentos e atitudes, propendem a captar seguidores, pois estes são
naturalmente atraídos para os que exibem força e inspiram confiança. Essas
qualidades tendem a produzir um efeito carismático, embora o carisma não
garanta, por si só, uma liderança eficaz.
Algumas pessoas nascem, também, com
mais pendor à liderança do que outros. Embora a maioria não procure ser um
líder, muitos mais do que eles próprios imaginam, serão capazes de preencher
esse papel, de uma forma ou de outra e em uma situação ou outra.
As pessoas que almejem ser um líder,
podem desenvolver capacidade de liderança, pois ela não é um reduto exclusivo
de alguns, em detrimento de outros.
Liderança é uma questão de convicção
pessoal e de capacidade de acreditar firmemente numa causa ou objectivo, seja
ele qual for.
A oportunidade de liderança aparece
por vezes, às pessoas, mais tarde na vida, e isso não é ruim. A humanidade
tende a ser uma carácterística geracional, e não há nenhum obstáculo real para
as pessoas que se queiram tornar líderes, se a liderança for abordada com a integridade
adequada. Qualquer um pode ser um líder, se estiver devidamente engajado
numa causa em particular.
E muitas qualidades de liderança
eficaz, como a confiança e o carisma, continuam a crescer a partir da
experiência no papel de liderança. Ainda que inicialmente surpresos,
líderes modestos podem tornar-se grandes, e por vezes muito estimados.
A liderança pode ser realizada
através de diferentes estilos. Alguns líderes usam um estilo que, sendo
ideal para determinadas situações pode ser errado para outras. Mas todos os
líderes podem adaptar e utilizar os vários estilos de liderança, para
determinadas ou diferentes situações[1].
Adaptabilidade de estilo é um aspecto
cada vez mais significativo de liderança, pois a gestão está cada vez mais
complexa e dinâmica. A adaptabilidade decorre da objectividade, que por sua vez
decorre da segurança emotiva e da maturidade emocional. E de novo
frisamos, que essas forças não dependem da posição, educação, de capacidades ou
de processos.
Os bons líderes têm, geralmente, uma
profunda compreensão das relações dentro de grandes e complexos sistemas e
redes. Isso pode ser intuitivo ou aprendido, estar ligado ao aspecto
técnico, ou relacionado a ambos.
Uma maneira de aumentar esta faceta
essencial de liderança, em relação aos relacionamentos mais amplos e aos
sistemas, é oferecida pelo desenvolvimento psicológico e pelo estudo de
como essa teoria se relaciona com as organizações e a condução de pessoas, pelo
que aconselhamos este estudo aos nossos leitores.
Novos profissionais em cargos de
supervisão e gestão, sentem-se muitas vezes sob pressão, pois actuam de uma
forma particularmente dominante. Às
vezes, essa pressão vem de cima, pois se espera que o novo líder imponha logo a
sua autoridade sobre a equipa. Queremos deixar claro que lideranças dominantes
raramente são apropriadas, especialmente para equipas amadurecidas. Interpretar
mal a situação e tentar ser excessivamente dominante logo no início, pode
causar problemas para um novo líder. A resistência da equipa pode tornar-se
um problema, dando origem a um ciclo de comportamentos negativos e redução do
desempenho.
Tanto os indivíduos como as equipas,
tendem a resistir para defender algo em que tenham um forte envolvimento,
participação ou sentimento de controlo. Por outro lado, as pessoas tendem
a responder bem aos agradecimentos, ao incentivo, ao reconhecimento, inclusão,
etc. Liderança excessivamente dura ou dominadora, leva as equipas a reagir e a
resistir, pois gera um sentimento de posse e auto-controlo entre os que estão
sendo conduzidos. É sempre preferível tentar a aproximação através do
reconhecimento e incentivos positivos (obrigado, elogio, etc.), vital para as
equipas e os indivíduos em momentos mudança, e para a sua satisfação pessoal.
Os líderes precisam ser capazes de tomar decisões difíceis, quando necessários,
mas mais importante ainda, os líderes devem concentrar-se em capacitar a sua
equipa para prosperar, o que se consegue mais rapidamente com um papel de
parceiro, e não de dominador, pois este já está geralmente associado às funções
de direcção.
A liderança ética é hoje mais
importante do que nunca. O mundo é mais transparente e mais conectado do
que era no passado. As acções e as filosofias das organizações são
analisadas pelos sindicatos, pela mídia e pelo público em geral, como nunca
haviam sido antes. Isso advém do aumento da conscientização em massa e do
interesse entre as pessoas por toda a responsabilidade corporativa e os muitos
conceitos associados, tais como a responsabilidade social e da comunidade. O
líder moderno precisa entender e avaliar todos estes matizes, e estar preparado
para aceitar que, ao aspirar a liderar pessoas, deve conhecer o peso de todas
estas áreas, e a sua força sobre o relacionamento e a gestão.
A BBC apresentou há algum tempo um
rápido estudo de caso, onde mostra um aspecto importante da liderança, ou
seja, a filosofia.
Filosofia[2] (que
poderíamos chamar "objectivo fundamental") é vista como a
fundação sobre a qual se pode construir a estratégia, a gestão, as actividades
operacionais e, de uma maneira geral, tudo o que acontece numa organização.
Seja qual for o tamanho da
organização, as actividades operacionais devem ser conciliáveis de uma forma
harmoniosa (encaixe harmonioso) com a filosofia da empresa.
Executivos, directores, gerentes,
funcionários, clientes, fornecedores, accionistas, etc., devem ser claramente
municiados com os princípios filosóficos (ou "quadro de referência")
que norteiam a empresa, para estudá-los e neles basear as suas expectativas,
decisões e acções. Podemos facilmente avaliar que numa organização
complexa e vasta como a BBC, a liderança será muito desafiadora, por razões de
tamanho, diversidade, política e de interesse público, etc.
Mas em qualquer situação, manter uma
filosofia de conflito aumenta dramaticamente as dificuldades para todos e não
apenas para o líder, porque o quadro de referência que se apresenta é
desconcertante.
Para que a liderança possa funcionar,
todos, tanto funcionários como os que de fora colaboram com a empresa, devem
ser capazes de alinhar as suas expectativas, objectivos e actividades com uma
finalidade básica, a filosofia da organização. Esta filosofia funcional
deve fornecer claros pontos de referência, vitais para decisão e acções dos
trabalhadores - um factor cada vez mais significativo nos modernos
"poderes" das organizações, mas também tema essencial para clientes e
colaboradores externos, na avaliação das carácterísticas organizacionais, tais
como integridade, ética, equidade, qualidade e desempenho. A filosofia
clara é vital para o "contacto psicológico", seja este declarado ou
não declarado (quase sempre não declarado) em que pessoas (funcionários,
clientes ou observadores) tendem a julgar as suas relações e transacções.
Existem muitas organizações, grandes
e pequenas, com objectivos fundamentais contraditórios e confusos. Se
aceitarmos como base de trabalho que a filosofia é o fundamento sobre o qual a
liderança (por estratégia, gestão, motivação, e tudo o mais) é construída,
chegaremos à conclusão de que se a fundação não é sólida e viável, tudo o
que se construir sobre ela está propenso a estremecer e pode ruir
completamente.
Isto, obviamente, suscita a questão
do que fazer, se você se encontrar líder de uma equipa ou organização que
carece de clareza da sua filosofia e propósito fundamental; e aqui reside uma
diferença mais clara entre gestão e liderança: como líder, a sua
responsabilidade vai mais além do que conduzir as pessoas. A verdadeira
liderança inclui também - tanto quanto a situação o permita - a
responsabilidade de proteger ou refinar o propósito fundamental e a filosofia
da empresa.
Lealdade e Liderança
Diferentes líderes, têm idéias
diferentes sobre a liderança. Muitos, apesar de bastante modernistas em
comparação com outros menos actualizados, ainda insistem, no entanto, em
basear-se nos princípios de liderança tradicional.
Falta neste posicionamento uma visão
mais filosófica e mais profunda da liderança moderna, que aborde as bases de
uma liderança eficaz, em vez dos estilos e métodos decalcados nas necessidades
de um passado já ultrapassado, que não se coadunam com as premências actuais.
Os líderes podem perder-se devido a
isolamento, desilusão, arrogância, inaptidão, etc. mas, sobretudo, porque se
tornam obcecados pela imposição da sua autoridade, em vez de serem
verdadeiramente líderes.
Sempre que dizem que as pessoas não
os estão seguindo, são eles que estão perdidos, não as pessoas. Porque em vez
de levar ajuda às pessoas através de uma visão compartilhada, perdem tempo a
dar-lhes ordens.
Nunca será possível a um líder levar
as pessoas a fazer algo, apenas através de ordens ou mando, a liderança actual
implica troca de idéias e partilha das responsabilidades, ou seja - a lealdade
à liderança depende de o líder ter uma conexão entre a compreensão das
necessidades e os desejos das pessoas, bem como das possibilidades destas. Soluções
para os desafios da liderança não se encontram nas necessidades e desejos do
líder. As soluções encontram-se na posição da liderança, ao acertar saídas
que permitam conciliar as suas necessidades e desejos, com as necessidades e
desejos dos seus seguidores.
·
A
sugestão de que a lealdade é uma sequência que pode ser construída apenas
pedindo ou forçando as pessoas a ser leais, não é base para uma liderança eficaz.
·
Antes
de esperar que alguém o acompanhe, um líder precisa primeiro demonstrar que tem
uma visão e valores dignos de serem seguidos.
·
Um
determinado tipo de liderança, inevitavelmente atrai o mesmo tipo de
seguidores, o que pressupõe que o líder não pode se comportar de forma
diferente da que pedir ao seu pessoal.
·
Em
outras palavras, para que as pessoas abracem e sigam o modelo compassivo,
honesto, pacífico, justo e com princípios éticos, devem ver essas qualidades
demonstradas pela sua liderança.
·
As
pessoas são muito mais inteligentes do que a maioria dos líderes julgam.
·
As
pessoas têm um sentido muito mais aguçado da verdade do que a maioria dos
líderes pensam.
·
As
pessoas perdem rapidamente a fé num líder que se comporta como se os outros
fossem incapazes de analisar os seus actos.
·
As
pessoas geralmente têm as respostas que interessam aos líderes – mas têm coisas
melhores a fazer do que ajudar o líder a liderar – tais como cuidar das suas
próprias vidas.
·
As
pessoas geralmente perdoam os erros, mas não toleram ser tratadas como idiotas
pelos dirigentes.
·
E
não deve haver receio nesta questão dos erros; o líder deve aceitar que errou e
apresentar desculpas à sua equipa. Um erro é sempre uma oportunidade para
melhorar e para mostrar carácter, e uma lição aprendida. É assim que a
civilização progride.
·
Um
líder deve ser corajoso o suficiente para incitar as pessoas quando elas não
querem lutar. Qualquer um pode recorrer a ameaças e agressões,
mas ser agressivo não é ser líder. Poderia ter sido há milhares de anos
atrás, mas não agora. A natureza da humanidade é tornar-se mais
evoluída. Os líderes não devem permitir-se obstruir o processo da
civilização.
·
Há
apenas um caminho - o caminho recto. Ele deve dar o tom da organização.
A principal prioridade para um líder,
é fazer o seu trabalho; qualquer que seja o trabalho. Eles fazem as coisas
acontecer por:
·
Conhecer
os seus objectivos e ter um plano de como alcançá-los,
·
Construir
uma equipa empenhada em alcançar os objectivos,
·
Ajudar
cada membro da equipa, para que este possa dar os seus melhores esforços na
consecução desses objectivos.
O líder deve se conhecer a si
mesmo. Conhecer os seus pontos fortes e fracos, de modo a poder construir
a melhor equipa em torno de si.
E deve lembrar-se sempre da
plataforma filosófica, a qual não é uma técnica ou um processo, mas um
fundamento sobre o qual todas as técnicas e metodologias deverão ser baseadas.
·
Planejar
cuidadosamente, com o seu pessoal se possível, como os objetivos irão ser
atingidos para não ter que redefinir ou desenvolver novos objectivos e
prioridades. A liderança pode ser assustadora para muitos, apenas porque
são preteridos objectivos pré-definidos - liderança significa, muitas vezes,
ter que criar o seu próprio plano a partir de uma folha de papel em branco. Estabelecer
e aprovar normas claras. Manter o equilíbrio entre fazer por si mesmo ou impulsionar
os outros para fazer.
·
Construir
equipas. Seleccionar bem as pessoas e ajudá-las a se desenvolver através
de formação e de experiências, nomeadamente através de acordo quanto aos
objectivos e às responsabilidades inerentes, e depois apoiá-las quando estas se
esforçam para melhorar e assumir novas tarefas. Certificar-se de que as
pessoas trabalham num ambiente positivo e que as comunicações e as relações são
boas.
·
Seguir
à risca as regras sobre delegação - este processo é
crucial. Certificar-se que todos os seus supervisores estão aplicando os
mesmos princípios, em cascata e ao longo de toda a organização. Isto significa
que, se estiver conduzindo uma grande organização, deve verificar se os
processos de gestão, comunicação e desenvolvimento de pessoas estão certos e
funcionando correctamente em todos os patamares da pirâmide.
·
A
comunicação é fundamental. Ouvir, consultar, envolver, explicar por que, e
o que precisa ser feito.
·
Arranjar
tempo para ouvir e entender realmente as pessoas. Movimentar-se pela
empresa e procurar aprender sobre o que os empregados fazem e pensam, e quais
melhorias e alterações eles acham que podem ser feitas.
·
Acentuar
o positivo, exprimindo-se sempre em termos do que deve ser feito, e não do que
não deve ser feito. Se ficarmos a acentuar o negativo, as pessoas ficam
mais propensas a virar-se para ele.
·
Ter
fé nas pessoas para fazer grandes coisas - dando espaço, tempo e
possibilidades, todo mundo pode conseguir mais do que esperamos. Se
proporcionar às pessoas, oportunidades com medidas adequadas e reconhecimento,
elas irão mais longe do que as nossas esperanças.
·
Tomar
decisões difíceis com audácia, e ser sincero e sensível quando as implementar.
·
Tentar
sempre aprender com as pessoas à sua volta - elas vão ensinar-lhe mais sobre si
mesmo do que qualquer outra coisa. Elas também lhe dirão 90% do que você
precisa saber para alcançar as suas metas de negócios. É um ditado comum no
mundo da gestão, que o director conhece 30% dos problemas da operação e os
chefes 40 a 50%, mas o pessoal conhece-os todos
·
Aceitar
a mudança, mas não por causa da mudança. Começar a programar a sua própria
sucessão logo que assumir o cargo e, neste contexto, garantir que as promessas
que você nunca fez, são aquelas de que pode garantir a entrega.
Comportamentos de Liderança
Desenvolvimento
de habilidades de liderança e estilo
Habilidades de liderança por si só não fazem
os líderes - estilo e comportamento, fazem. Mas quem estiver interessado
na formação e desenvolvimento em liderança, deve começar por analisar o
comportamento de liderança, pois a maior parte das habilidades estão ligadas a
esse aspecto gerencial.
·
Integridade
- o requisito mais importante; sem ele todo o resto equivale a nada.
·
Nunca
ficar emocionalmente negativo com as pessoas - não gritar ou resmungar, mesmo
que se sinta muito aborrecido ou irritado.
·
Liderar
pelo exemplo - ser visto sempre como um trabalhador mais diligente e mais
incisivo do que qualquer outro.
·
Estar
ao lado do seu pessoal, pronto para ajudar quando eles precisarem.
·
Equidade
- tratar a todos igualmente e no mérito.
·
Ser
firme e claro para lidar com o mau comportamento ou o gesto antiético.
·
Ouvir
e realmente entender as pessoas, e mostrar-lhes que compreende (isso não
significa que tem que concordar com todos - entender é diferente de concordar).
·
Partilhar
sempre a responsabilidade pela culpa ou por erros do seu pessoal, desde que
eles não sejam motivados por atitudes pessoais ou de retaliação.
·
Dar
sempre aos seus liderados o crédito pelos seus sucessos.
·
Nunca
fazer a autopromoção. Aparecer apenas pelo apoio dado ao seu pessoal.
·
Ser
visto como tomando sempre decisões justas e equilibradas. Mesmo que a decisão
seja delegada ou não se venham a tomar outras providencias, se for caso disso.
·
Pedir
a opinião das pessoas, mas manter-se neutro e objectivo.
·
Ser
honesto, mas sensível na maneira de dar uma má notícia ou fazer uma crítica.
·
Fazer
sempre o que prometeu que iria fazer - manter as suas promessas.
·
Trabalhar
duro para tornar-se especialista no que faz, tanto tecnicamente como na
compreensão das pessoas, das suas habilidades técnicas e desafios.
·
Incentivar
as pessoas a crescer, a aprender e a assumir, tanto quanto quiserem, mas a um
ritmo que possam manter.
·
Acentuar
sempre o lado positivo do falar (“fazer assim”, em vez de “não fazer assim”).
·
Sorrir
e incentivar os outros a serem felizes e usufruírem do seu dia-a-dia.
·
Relaxar
- rompendo as barreiras e o temor da liderança - e dando ao seu pessoal
momentos para se conhecerem e respeitarem uns aos outros.
·
Tomar
notas e manter bons registos.
·
Planeamento
e priorização.
·
Gerir
bem o tempo e ajudar os outros a fazê-lo também.
·
Envolver
o seu pessoal no seu pensamento, e especialmente na gestão da mudança.
·
Ler
bons livros, e procurar bons conselheiros, para o ajudarem a desenvolver a sua compreensão
de si próprio, e nomeadamente do seu pessoal e dos problemas que envolvem o
negócio; ter em conta que alguns dos melhores livros de liderança não
são sobre o negócio - eles são sobre pessoas que triunfam sobre a adversidade .
·
Realização
das tarefas da empresa e obtenção dos objectivos, mantendo a sua integridade, a
confiança do seu pessoal, e um equilíbrio entre os objectivos empresariais e as
necessidades do mundo à sua volta.
Análise histórica da Liderança
A
Liderança é normalmente apresentada como um processo de influência social
através do qual uma pessoa pode mobilizar a ajuda e o apoio de outras pessoas na
realização de uma tarefa comum mas, através dos tempos, surgiram outras
definições mais abrangentes partidas de várias fontes.
Alan
Keith declarou que "Liderança, em ultima instancia, é a criação de um
sentimento que leve as pessoas a contribuir para fazer algo extraordinário
acontecer."
Tom
DeMarco, disse que a liderança deve ser identificada pela postura ou atitude de
um individuo em relação ao grupo.
Estudantes
da liderança produziram teorias que envolvem traços situacionais como
interacção, função, comportamento, visão e valores, carisma e inteligência,
entre outros.
A
busca das carácterísticas ou traços que definam os líderes, está em curso há
muitos séculos através da História, e tem grande análise tanto nos escritos
filosóficos da Republica de Platão
como em Vidas de Plutarco, ambos
explorando a questão "Que qualidades distinguem um indivíduo como um
líder?”
Essa
busca levou ao reconhecimento da importância da liderança, e ao pressuposto de
que ela está enraizada nas carácterísticas pessoais de certos indivíduos, pelo
que, perfilhando esta idéia de que a liderança se baseia em atributos
individuais, foi criado um guia base, conhecido como “teoria da liderança.”
Este
ponto de vista sobre liderança e a correspondente teoria, foram profundamente
explorados em um número de obras no século passado, sendo notáveis os escritos
de Thomas Carlyle e Francis Galton, cujas obras sintetizaram décadas de
pesquisas anteriores. Em Heroes e Hero Worship (1841), Carlyle identifica
os talentos, habilidades e carácterísticas físicas dos homens que subiram ao
poder. Em Genius Hereditários, Galton
(1869) examinou as qualidades de liderança nas famílias de homens poderosos, e
depois de mostrar que o número de parentes eminentes caia quando se fazia a
análise a partir do primeiro grau para os parentes de segundo grau, Galton
concluiu que a liderança era herdada. Em outras palavras, os lideres eram
natos, e não desenvolvidos.
Durante
espaços longos de tempo, essa perspectiva serviu de base e dominou todos os
trabalhos empíricos e teóricos sobre liderança. Usando técnicas da pesquisa
inicial, os pesquisadores realizaram mais de uma centena de estudos, propondo uma
série de carácterísticas que podem distinguir os lideres dos não-líderes:
inteligência, dominância, persistência na adaptabilidade, integridade, status
sócio-económico e autoconfiança, para citar apenas alguns.
No
final dos anos 1940 e início dos anos 1950, porém, uma série de análises
qualitativas desses estudos feitas por (Bird, 1940; Stogdill, 1948 e Mann, em
1959) levaram a que os pesquisadores tivessem uma visão radicalmente diferente
das forças motrizes da liderança.
Fazendo
revisão da literatura existente, Stogdill e Mann descobriram que enquanto
algumas carácterísticas eram comuns em toda uma série de estudos, as provas
globais sugeriam que pessoas que são líderes em uma situação podem não ser,
necessariamente, líderes em outras situações. A partir dessa nova visão, a
liderança não poderia mais ser carácterizada como um traço individual
permanente, visto que os indivíduos podem ser eficazes em certas situações, mas
não em outras, e esta abordagem dominou grande parte da teoria da liderança e a
pesquisa nas décadas seguintes.
Até
então, a liderança tinha sido analisada sob o aspecto político e da condução de
massas, mas com a evolução da economia e o progresso da gestão de grandes
negócios e empreendimentos, os estudiosos do tema passaram a analisá-la tendo
em conta as capacidades de liderança aliadas à gestão e ao management. Hoje,
podemos aceitar que a capacidade de liderar é inerente a certos tipos de
individualidades, mas que certas qualidades necessárias à liderança podem ser
desenvolvidas e trabalhadas com resultados satisfatórios.
Visões históricas
sobre liderança
A
literatura sânscrita identifica dez tipos de líderes. Definir e explicar as carácterísticas
desses dez tipos de líderes, com exemplos, tem sido o trabalho da história e da
mitologia.
Pensadores
da nobreza postularam que a liderança depende de sangue azul ou genes de
linhagem nobre: a monarquia tem uma visão extrema da mesma idéia, e procura
sustentar a sua afirmação contra as reivindicações dos aristocratas simples,
invocando divina sanção, apresentada como o direito divino dos reis.
Teóricos
democraticamente inclinados, têm apontado para exemplos de avaliação, líderes
como Napoleão e outros marechais, que se beneficiaram de carreiras abertas ao
talento.
Na
linha paternalista de pensamento, é recordado o tradicional papel de liderança
do pater familias romano.
E
comparáveis com a tradição romana, são os pontos de vista do confucionismo
sobre "saber viver":
“Liderança
é uma questão de inteligência, confiabilidade, coragem, humanidade e
disciplina” mas. . .
·
Confiança na inteligência porém, só resulta
em rebeldia.
·
Exercício da humanidade por si só, resulta
em fraqueza.
·
Fixação sobre resultados da confiança,
conduz à loucura.
·
Dependência da força da coragem, resulta
em violência.
·
Excessiva disciplina e austeridade de
comando, resultam em crueldade.
“Quando
se tem todas as cinco virtudes juntas, cada uma adequada à sua função,
então pode-se ser um líder”. Sun Tzu,
general chinês.[3]
No
século 19, a elaboração do pensamento anarquista trouxe consigo a questão do
conjunto de conceitos de liderança. (Pode-se observar que o Dicionário Inglês
de Oxford analisa a palavra "liderança" somente a partir do século
19.)
Uma
resposta à negação do elitismo veio com o leninismo, que exigiu um grupo de
quadros de elite disciplinados, para actuar como a vanguarda de uma revolução
socialista, que levou à existência da ditadura do proletariado.
Outros
pontos de vista do histórico de liderança, têm abordado o aparente contraste
entre a liderança secular e a religiosa. As doutrinas do papismo cesariano que
lançaram mão da liderança religiosa, tiveram os seus detratores ao longo de
vários séculos.
Em
determinadas fases do seu desenvolvimento, as hierarquias sociais postularam
diferentes graus ou postos de liderança na sociedade. Assim, um cavaleiro tinha
menos homens ao seu serviço do que um duque, e um baronete de terras podia, em
teoria de controlo, ser inferior a um conde.
No
decurso dos séculos 18 e 20, vários operadores políticos tomaram caminhos não
tradicionais para se tornarem dominantes nas suas sociedades. Eles ou os seus
sistemas, expressavam muitas vezes a crença numa liderança individual forte,
mas os títulos já existentes (Rei, Imperador, Presidente e assim por diante)
pareciam-lhes inadequados, insuficientes ou totalmente imprecisos em algumas circunstancias.
A
natureza fundamentalmente antidemocrática desse princípio de liderança, foi
contestada pela introdução de conceitos como autogestão, gestão participativa,
virtude cívica comum, etc., que enfatizam a responsabilidade individual e ou do
grupo, na autoridade no local de trabalho e em outros lugares, centrando-se nas
habilidades e atitudes que uma pessoa precisa, em geral, ao invés de apresentar
a liderança como a base de uma classe especial de pessoas.
Liderança e Gestão
No
passado, alguns pesquisadores argumentaram que a influência efectiva dos
líderes sobre os resultados da organização era superestimada e romantizada, em
consequência de uma visão deturpada das suas atribuições.
Actualmente,
porém, é amplamente reconhecido e aceito pelos profissionais e pesquisadores
que a liderança é importante, e a pesquisa confirma a noção de que a acção
positiva dos líderes influencia os resultados-chave da organização
A
capacidade de liderar pode ser classificada como estilo de liderança, e refere-se
ao comportamento de um líder ou ao conjunto dos meios por ele utilizados que
englobam filosofia, personalidade e experiência própria. Kurt Lewin e os seus
colegas identificaram os diferentes estilos de liderança como:
Autocrático.
Burocrático.
Participativo
ou Democrático.
Displicente
ou Distanciado.
Avaliamos
também estes tipos de liderança neste livro, sob o título Estilos de Gestão,
mas deixaremos aqui alguma contribuição para uma análise mais detalhada.
Sob
o estilo de liderança autocrático, todos os poderes de decisão são
centralizados no líder, com poderes ditatoriais. Ele não aceitará qualquer
sugestão ou iniciativas dos seus subordinados. A gestão autocrática tem sido
muito utilizada, pois fornece ao director uma forte motivação para o seu uso.
Permite rápida tomada de decisão, visto que apenas uma pessoa decide por todo o
grupo e cada decisão mantém-se até que surja necessidade de compartilhar esta
com o resto do grupo.
A
liderança burocrática baseia-se em fazer seguir o que estiver escrito nas
normas, e pode conduzir a excessos disciplinares ou abusos dos próprios
supervisores, com distanciamento dos empregados.
O
estilo de liderança democrática favorece a tomada de decisões pelo grupo, o que
conduz o líder a ganhar com mais facilidade a cooperação deste, e a motivá-lo
de forma eficaz e positivamente. As decisões do líder democrático não são
unilaterais como as do autocrata, porque resultam de consultas aos membros do
grupo, e contam com a participação deste.
Na
liderança displicente ou distanciada, que originalmente é designada pela frase
francesa laissez faire e significa
literalmente "deixar fazer", mas que num contexto de liderança pode
ser traduzido aproximadamente como "à rédea solta", o líder não
interfere muito, deixa o grupo totalmente entregue a si mesmo, e permite a
máxima liberdade aos subordinados, ou seja, eles têm autonomia para decidir
sobre as suas próprias políticas e métodos. Neste caso, é sempre bom garantir
que o facto de poder decidir ou sugerir neste campo, não leva à implementação
das decisões, sem a aprovação da direcção.
Todos
estão de acordo, porém, que situações diferentes exigem estilos de liderança
diferentes e que, em situações emergenciais, quando há pouco tempo para um
acordo, a autoridade designada, por ter em princípio mais experiência ou
conhecimento do que o resto da equipa, deve usar um estilo de liderança
autocrático que pode ser mais eficiente, mas num ambiente altamente motivador e
alinhado, com uma equipa de nível homogéneo de conhecimento, o estilo democrático
ou até o laissez-faire podem ser mais
eficazes. O estilo adoptado deve ser sempre aquele que atinja os objectivos do
grupo mais efectivamente, equilibrando os interesses dos seus membros
individuais com os objectivos da empresa.
De
acordo com Patrick J. Montana e Charnov H. Bruce, a capacidade de atingir os
poderes que permitem liderança e capacidade para influenciar os seus
subordinados e pares, passa pelo controlo dos recursos organizacionais. O líder
bom e eficaz usa estes para influenciar os trabalhadores, e é importante para o
líder compreender que o uso da força para garantir o funcionamento da liderança
é contraproducente no médio e longo prazo.
Os
vários autores que tratam deste assunto, distinguem os seguintes tipos de poder
organizacional:
Poder
Legítimo: o tipo de diferentes cargos dentro da estrutura de uma organização,
com o poder inerente: Presidente, Vice-presidente, Director, Gerente,
Supervisor, etcetera.
Poder
da Experiência: ponto atingido pelo gestor através dos seus próprios talentos,
tais como habilidades, conhecimentos, capacidade ou experiência anterior. Este
gerente tem poder dentro da organização, pois ele é muito valioso e importante
para o andamento do negócio.
Poder
do Carisma: o gerente ou supervisor com um carisma que vai influenciar
positivamente os trabalhadores e o torna admirado, pois cria a oportunidade
para relações interpessoais positivas. O
carisma confere um grande poder ao director ou supervisor, pois lhe permite facilidades
na condução do pessoal.
Poder
da Informação: pessoa que está de posse de informações importantes em um
momento importante, quando tal informação é necessária para o funcionamento
organizacional. Alguém que tem conhecimento de informações tem verdadeiro
poder.
Liderança por um grupo
Em
contraste com a liderança individual, algumas organizações adoptam, em certos
casos ou em determinados momentos, a liderança de grupo. Nesta situação, mais
de uma pessoa fornece orientação para o grupo como um todo. Algumas
organizações têm esta abordagem, na busca de aumento da criatividade, redução
de custos, ou downsizing (enxugamento
de quadros). Outras podem ver a liderança tradicional de um chefe como danosa
em relação ao desempenho da equipa. Em algumas situações, a manutenção do chefe
pode tornar-se um entrave, por drenar os recursos do grupo como um todo, ou por
impedir a criatividade dentro da equipa, mesmo que involuntariamente.
Um
exemplo comum de liderança de grupo é a que envolve equipas multifuncionais.
Uma equipa de pessoas com habilidades diversas e de todos os sectores de uma
organização, que se reúne para conduzir um projecto. A estrutura da equipa pode
envolver a divisão de autoridade igualmente em todas as questões, mas comumente
utiliza a rotação da liderança. Vão sendo escolhidos os membros da equipa mais
aptos para lidar com determinada fase do projecto, à medida que este vai
avançando, os quais se tornam o líder temporário.
Para
estas lideranças de grupo, as equipas necessitam ter características
específicas:
Deve
haver uma consciência de unidade por parte de todos os membros.
Deve
haver bom relacionamento interpessoal. Os membros devem ter a oportunidade de
contribuir e aprender a trabalhar com outras pessoas.
O
membro deve ter a capacidade de agir em conjunto para um objectivo comum.
Apresentamos
dez carácterísticas que influenciam o bom funcionamento destas equipas:
·
Finalidade: os membros partilham o sentido
da razão de existência da equipa e são investidos com ufania para o cumprimento
da sua missão e dos seus objectivos.
·
Prioridades: os participantes sabem o que
precisa ser feito em cada etapa, por quem e quando atingir as metas da equipa.
·
Atribuições: os participes conhecem os
seus papéis nas fases sendo executadas, e quando devem permitir que um membro
mais hábil avance para fazer uma determinada tarefa.
·
Decisões: as linhas de autoridade e tomada
de decisão estão claramente definidas.
·
Conflito: o conflito é tratado
abertamente, e é considerado importante para a tomada de decisão e crescimento
pessoal.
·
Carácterísticas pessoais: os membros
sentem-se personalidades únicas, e são apreciados e bem utilizados.
·
Normas: as normas do grupo, para trabalhar
em conjunto, são estabelecidas e consideradas como orientação e regras para
cada um nos grupos.
·
Eficácia: os membros fazem reuniões de
equipa, para tornar esta eficiente e produtiva, e olham adiante tranquilamente
por todo o tempo que estarão juntos.
·
Sucesso: os membros sentem claramente
quando a equipe consegue sucesso, e participam deste com satisfação.
·
Formação: o trabalho em grupo fornece
oportunidades para melhoria e actualização de conhecimentos e capacidades, os
quais são proveitosos para todos os membros da equipa.
Análise
de Gestão versus Liderança
A capacidade de liderança é um dos muitos
trunfos que um gestor de sucesso deve possuir. Mas devem ser tomados alguns
cuidados na distinção entre os dois conceitos, para poder aplicá-los
positivamente. O objectivo principal de um gestor é maximizar a expansão
da organização, através da implementação de boas técnicas
administrativas. Para isso, os situados nessa posição baseiam-se nas
seguintes funções:
·
Prever
·
Planear
·
Organizar
·
Orientar
·
Supervisionar
Liderança aparece assim como mais um
componente importante das funções de direcção, visto que um gestor não
deve ser apenas líder, e precisa usar também a sua autoridade formal para ser
eficaz. Em algumas circunstâncias, a liderança pode até não ser
necessária. Grupos com auto-motivação, por exemplo, podem não exigir um
líder e podem até encontrar dentro de si um líder dominante. O facto de um
líder nem sempre ser necessário, prova que a liderança é mais um activo e não
apenas um essencial da gestão.
As diferenças em perspectivas
Os gerentes pensam de forma incremental,
enquanto os líderes pensam radicalmente. "Gerentes fazem as coisas
bem feitas, enquanto que os líderes fazem a coisa certa”. Isto significa que os
gestores normais fazem as coisas com o manual e seguem a política da empresa,
enquanto os líderes seguem a sua própria intuição, o que pode por sua vez,
trazer benefício extra para o empreendimento. Um líder é mais emocional do
que um gerente. "Homens são regidos pelas suas emoções e não pela sua
inteligência" Esta citação ilustra por que as equipas optam por
seguir os líderes.
"Os líderes destacam-se por serem
diferentes. Questionam o pressuposto e são suspeitos de derrubar a tradição.
Eles buscam a certeza de acordo com a necessidade e tomam decisões baseadas em
factos, o que em nada prejudica, mas têm também uma preferência pela inovação."
Você aspira ser um líder ou um gerente
formal? Ou aceita que um híbrido seria a melhor solução? A escolha precisa
ser feita, porque existe certa diferença. O mundo está cheio
de administradores e desesperadamente carente de líderes – mas líderes
reais e efectivos. Os líderes oferecem visão. Os
gerentes oferecem meios. Os líderes buscam inovação. Os gerentes procuram
manter em ordem as suas rotinas.
Gestão e inovação nem sempre
convivem tranquilamente juntos, o que não é surpreendente, pois os gerentes de
uma maneira geral são pessoas que gostam de ordem. Gostam que as suas previsões
saiam como planeado. E na verdade, os gestores são sempre julgados pelos
resultados das suas previsões.
Inovação, por outro lado, acaba muitas
vezes sendo um processo imprevisível, sobretudo se for desordenado por
falta de acompanhamento ou por descordenação. Muitas vezes, talvez na maioria
das vezes, a inovação não sai como planeado, e como resultado existe uma tensão
latente entre os gestores e a inovação.
Os resultados desta análise empatam: há
gerentes bem sucedidos, seguindo as regras. Há inovadores com
sucesso, por quebrar as regras. Tudo depende dos momentos, das
necessidades e da escolha mais certa no momento devido.
A realidade do mundo de hoje
A economia está mudando muito rapidamente nos
nossos dias, e velhas formas de gestão não funcionam mais, e não vão funcionar
novamente. A magnitude da pressão de um ambiente competitivo e a mudança global
do mercado é sem precedentes. É uma experiência interessante e excitante,
mas que nos coloca perante uma situação tão volátil quanto caótica. O
gestor actual não pode enfrentar estes novos desafios com as mesmas soluções de
gestão - a mudança bem sucedida requer liderança.
A investigação psicológica revela que, em
circunstâncias de incerteza ou perante um desafio incomum e dificuldades, as
pessoas procuram ajuda para compreensão das questões sobre o que lhes
interessa: o que fazer, que rumo tomar, e o que não deve ser feito.
Proporcionar as respostas que ajudam a responder a estas questões difíceis, é a
essência da liderança.
Liderar ou gerenciar?
O gestor precisa de ambos. Um velho
provérbio diz que “a liderança faz a coisa certa, e gestão é fazer as coisas
direito”. A diferença entre as duas não é tão acentuada como o ditado
sugere, e ambos são necessários para um crescimento empresarial eficaz: o risco
da liderança cria oportunidades, enquanto o rigor da gestão se transforma em
resultados tangíveis.
Há uma correlação directa entre a maneira
como as pessoas vêem os seus gestores e a forma como eles executam o seu
trabalho. Liderança forte é fundamental para a transformação de um grupo de
pessoas numa força que mantenha com vantagem um negócio sustentável.
Como analisar Liderança
e Gestão
Líderes aproveitam as oportunidades; Gestores
evitam ameaças.
Ambos juntos, avançam mais.
Líderes amplificam os pontos fortes; Gestores
reduzem as fraquezas. Os dois juntos desenvolvem mais.
Liderar a Mudança
Um grande desafio que se apresenta à
liderança, na maior parte dos casos, é levar as pessoas a abandonar os
seus antigos hábitos, e implantar soluções novas. É portanto sobre a
inovação e a mudança que a liderança pode ser inspiradora, para ajudar e às
vezes impor, a transformação nas organizações. Embora possa haver uma
gestão eficaz ausente de idéias, não pode haver verdadeira liderança se não
houver inovação e avanços organizacionais.
Líderes inspiradores, criam uma
cultura de inspiração dentro da sua organização. Eles fornecem uma visão compartilhada,
que inspira as pessoas para conseguir mais, e chegar até onde nunca
teriam sonhado possível. Eles são capazes de articular uma comunhão de
idéias que inspira os outros a agir. As pessoas fazem o que têm que fazer
por um gerente, mas fazem o seu melhor para um líder inspirador.
O líder é seguido
- O gestor segue as regras.
Um líder é alguém que as pessoas seguem,
naturalmente, por sua própria escolha, ao passo que um gestor normal é
apenas obedecido. Um gerente pode ter obtido a sua posição de autoridade,
através do tempo e da lealdade concedida à empresa, e não como resultado das
suas qualidades de liderança. Um líder pode ter menos capacidade de
organização, mas a sua visão une as pessoas por trás dele.
Dizer às pessoas o que fazer, não é
inspirá-las a segui-lo. O gestor que pretende ser líder tem que ir até
elas, mostrar como as idéias podem ser implantadas, ou como os objectivos podem
ser atingidos, dar sugestões e aceitar outras, deixar que as idéias germinem
nos cérebros de quem comanda e os sentimentos brotem nos seus corações. Eles
vão partilhar os seus anseios, e ouvir as suas recomendações. Vão querer
segui-lo, o suficiente para mudar o que estão fazendo, e talvez arriscar com
ele, na dúvida de situações em que normalmente não considerariam arriscar
antes.
Líderes com forte carisma, têm mais
facilidade em atrair pessoas para a sua causa, sem outra persuasão que a
promessa de satisfação pelo dever cumprido, ao atingirem juntos os
objectivos que se haviam proposto.
Como funciona a gestão
A gestão é levada adiante, geralmente, por
pessoas que são experientes no seu campo, e que trabalharam o seu caminho
dentro da empresa. Um gerente conhece cada peça do sistema e pode também possuir
um bom conhecimento técnico, mas pode perder a audácia ao defender o status quo. Um líder pode ser um
recém-chegado à empresa, sem experiência ou sem conhecimento desta, mas traz
sabedoria, cabeça fresca e novas idéias, para testar com coragem e afoiteza.
Conclusão
Gestão e liderança são duas maneiras
diferentes de conduzir as pessoas e os negócios. O gerente usa uma
abordagem formal como método racional, o líder usa a paixão e desperta emoções,
o que sempre cativa adeptos. Mas ambas podem ser consubstanciadas na
pessoa de um director, que possua as capacidades inerentes à fusão necessária. Esse será o
líder verdadeiro, importante em qualquer organização.
Frases
sobre liderança e inspiração
·
"As
pessoas perguntam a diferença entre um líder e um chefe... O líder trabalha a
céu aberto, e o chefe ocultamente. O líder conduz as unidades como
dono". (Theodore Roosevelt)
·
"O
atirador atinge o alvo, em parte, a puxar, em parte, a deixar ir. O barqueiro
alcança o desembarque, em parte, a puxar, em parte, a deixar
ir." (Provérbio egípcio)
·
"Nenhum
homem é apto para outro comando, se não puder comandar a si mesmo."
(William Penn)
·
"É
impressionante o que você pode realizar, se você não se importa com quem recebe
o crédito." (Presidente Truman, Harry S.)
·
"Eu
não uso apenas todos os cérebros que eu tenho ao meu dispor, mas também tudo o
que posso pedir a outros." (Woodrow Wilson)
·
"Que
proveito terá o homem, se ele ganhar o mundo inteiro mas perder a sua
alma?" (A Bíblia Sagrada, Marcos 08:36)
·
"Um
sonho é apenas um sonho. Uma meta é um sonho com um plano e um
prazo." (Harvey Mackay, autor de Beware the Naked Man Who Offers You His Shirt).
· “Faça aquilo que você gosta,
goste do que fizer e entregue sempre mais do que você prometer.” (Harvey
Mackay, autor de Swim With the Sharks: Without
Being Eaten Alive “Tome Banho com Tubarões Sem Ser Comido Vivo” ).
·
"Idéias
são como coelhos. Você recebe um casal, aprende a cuidar deles e muito em breve
você tem uma dúzia." (John Steinbeck)
·
"Eu
mantenho seis servidores honestos. Eles me ensinaram tudo o que sei; Seus nomes
são: que e porque, quando e como e onde e quem.” (Rudyard Kipling, em
"Just So Stories", 1902).
·
"Um
anão, de pé sobre os ombros de um gigante, pode ver mais longe que o próprio
gigante." (Didacus Stella, circa AD 60)
·
"Integridade
sem conhecimento é fraca e inútil, e conhecimento sem integridade é perigoso e
horrível". (Samuel Johnson 1709-1784)
·
"A
coisa mais importante na vida não é capitalizar sobre o sucesso próprio -
qualquer idiota pode fazer isso. A coisa realmente importante é tirar proveito
dos seus erros." (William Bolitho, em "Doze contra os Deuses")
·
"Todo
mundo pode ficar zangado - isso é fácil. Mas ficar zangado com a pessoa certa,
com a intensidade certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa -
isso é difícil." (Aristóteles)
·
"Gestão
significa ajudar pessoas a obter o melhor de si, e não apenas organizar as coisas." (Appley
Lauren, autor de Human Resources
Management)
·
"Não
é o crítico que conta, nem quem aponta como o homem forte tropeçou, grande
homem há sempre outros grandes homens." (Provérbio chinês).
· "Eu elogio em voz alta. Mas culpo
com suavidade." (Catarina, a Grande, 1729/1796).
·
"Experto Credite". ("Confie
em quem sabe." Virgílio, há dois mil anos atrás).
·
ou
como o executor das acções poderia ter feito melhor. O crédito pertence ao
homem que está realmente na arena, cujo rosto está sujo com o suor, a poeira e
o sangue, que se esforça corajosamente; que erra e vem acima recomeçar de novo
e de novo, que conhece os grandes entusiasmos, as grandes devoções e se
desgasta numa causa nobre e que, na melhor hipótese conhece o triunfo das
grandes realizações, mas na pior, se falhar, pelo menos o seu lugar nunca será
junto às almas frias e tímidas que não conhecem nem a vitória nem a
derrota." (Theodore Roosevelt).
[1] Tratamos também deste assunto em Estilos de
gestão, pelo que os interessados podem buscar nesse capítulo, mais informações
sobre o tema.
[2] Na Antiga Grécia, filosofia designava o pensamento
voltado à pesquisa e ao estudo, com a intenção de ampliar incessantemente a compreensão
da realidade, pois os homens tinham muitas dúvidas que queriam esclarecer. Mas
o escopo da palavra foi-se ampliando através dos tempos, para designar também,
razão e sabedoria. E por extensão, a palavra pode ser aplicada a “Modo de
pensar”. É sob essa visão que aqui a apresentamos e desenvolvemos.
[3] A este general é
atribuída a autoria de um livro “A arte da Guerra” ou "Os Treze Momentos”,
muito interessante e que aconselhamos seja lido por todos os que se interessam
por gestão.
