Seleção de Equipes

Um Atalho para a Qualidade

Depois de estabelecido o quadro de pessoal numa empresa, começa a procura e seleção de candidatos para o preenchimento das vagas. Numa grande organização, isso é encargo de RH ou DP; mas num pequeno estabelecimento, este trabalho normalmente é feito pelo gerente, em colaboração com os chefes. Duma forma geral, a procura de candidatos, em hotelaria, é um trabalho que uma vez iniciado nunca mais termina. As promoções, as demissões e as transferências, vão criando vagas, que é necessário preencher.

O preenchimento das vagas, porém, significa mais do que a simples colocação de um trabalhador, num lugar onde não existia nenhum. A admissão de novos empregados, tem repercussões em toda a equipe. A qualidade e a quantidade de empregados tem, como é ‘óbvio’, relação com a futura gestão e administração dos mesmos. Por outro lado, a rotina de seleção é o primeiro e, em muitos casos, o único contacto do trabalhador com a empresa, pelo que é excelente oportunidade de estabelecer, no espírito deste, quer fique ao serviço quer não, uma imagem favorável desta.

Por esta razão, o contacto para admissão deve sempre ser feito por alguém responsável e, conhecedor do que ele significa, tanto para o trabalhador, como para a firma. Nas organizações com serviços de pessoal centralizados, estas responsabilidades estão definidas, e as entrevistas são conduzidas por quem tenha treinamento adequado para o efeito.

Um arquivo de candidatos é uma ótima decisão, mesmo numa pequena entidade, pois as fichas já podem conter uma série de elementos, que evitarão perda de tempo no momento da contratação.

Estabelecer o perfil do candidato que se pretende contratar, de acordo com as necessidades do cargo, pode ser um grande avanço no sentido de criar uma equipe de qualidade, com características definidas para o serviço que se pretende dar à clientela.

Procuraremos dar ajuda, apresentando, a seguir, um esboço de como estabelecer o Perfil desejado, para o Candidato a cada cargo numa Empresa.

Perfil  de candidato

 

1- Identificação do cargo

Título do cargo na empresa: nome por que o cargo é conhecido no mercado

local de trabalho:

departamento subordinado:

cargo do chefe imediato:

 

2- Sumário do cargo / função

indicar os objetivos e a que  se  destina o cargo:

 

3– Definição das tarefas

citar todas as tarefas que executa

 

4– Instrumentos – ferramentas – equipamentos utilizados

 

5 - Requisitos:

I) -       escolaridade:

 

Especificar curso técnico ou outros, que possam ser importantes para a admissão:

(  ) nenhuma preparação

(  ) primário completo

(  ) primário incompleto

( .) 2º grau completo

(  ) 2º grau incompleto

(  ) curso técnico

(  ) curso superior

(  ) especialização

 

II -       personalidade:

a)         requisitos imprescindíveis:

b)         requisitos desejáveis:

 

III -     treinamento:

Indicar se é indispensável, ou não, para o desempenho da tarefa;

tipo (prático ou básico) e  duração: 

 

IV -     experiência:

indicar o tempo e o tipo de experiência prática, anterior, necessária ao exercício da tarefa:

 

V-        características inerentes para ocupação do cargo:

especificar quais são e porque:

sexo: __________            idade mínima: ________         idade máxima: ________

VI - Responsabilidades

Indicar quais os recursos que ficam sob sua influência e as possíveis perdas devidas a descuidos, em termos de :

 

(  )    dinheiro

(  )     mão de obra

(  )     relatórios

(  )     dados confidenciais

(  )     controlo de pessoal

(  )     equipamentos

(  )     material

(  )     liderança

(  )     segurança de terceiros

(  )     supervisão de pessoal

 

6 -  Regime de trabalho 

(  )   diurno     (  )   noturno      (  ) turnante

horário: __________________________________________________________

horas extras: ______________________________________________________

 

 

7 – Promoção

indicar quais as possibilidades  /  qual o acesso

 

8 – Observações gerais:

 

DESCRIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES

 

A definição de posto de trabalho (Job Analysis) ou descrição das responsabilidades (Job Description) está, na maior parte dos países, estabelecida com o acordo dos sindicatos e, não há muito a fazer neste campo. De qualquer modo, os serviços exatos a efetuar, bem como o posto de trabalho em si, podem variar de um estabelecimento para outro, devido à própria estrutura física dos locais, ou em razão da estrutura hierárquica implantada. É uma boa prática, tanto numa nova unidade, como no caso de unidades já em funcionamento, que os empregados designados para desempenhar o lugar, participem na elaboração, tanto da definição do posto de trabalho, como na descrição de responsabilidades. Isso faz com que esses elementos aceitem melhor o trabalho que lhes é destinado, pois eles próprios o ajudaram a definir.

Conduz ainda, a uma maior participação no bom resultado do sector, pois eles acham-se empenhados no efeito final do “documento”, ou seja, no sucesso da “sua decisão”.

Isto é, na prática, uma das aplicações da motivação sobre o indivíduo, base da gestão participativa, que analisaremos depois, mas que importa já referir.

Daremos ainda, algumas indicações sobre descrições de responsabilidade, com exemplos de vários cargos, para familiarização dos participantes, e exemplo de como pode ser feita a elaboração de outras no futuro.

 

DEFINIÇÃO DE POSTO DE TRABALHO (Job specification)

 

A definição do posto de trabalho é importante para o caso de novas admissões e para dar ao empregado, a sua exata posição, no organograma da empresa, sobretudo em grandes organizações, quase sempre impessoais e hierarquizadas.

Evita que o chefe do setor ou o gerente, tenham que perder tempo com explicações ao departamento de pessoal, sobre o perfil do candidato ideal para determinado posto, a cada vez que for necessária uma contratação.

Não faremos exaustiva apresentação, dos vários postos de trabalho, mas damos abaixo, a descrição de como pode ser elaborado este documento, para a posição de “cozinheiro de chapa” num coffee-shop.

 

Definição de posto de trabalho

 

Denominação do cargo – Cozinheiro de chapa

 

Nº de empregados no cargo – normalmente um ou dois, por turno, dependendo do movimento da sala.

Sexo requerido – masculino ou feminino

Horário – 10,00 às 20,00 – 9 horas no máximo, com 1 hora de intervalo.

Folgas – dois dias por semana, rotativos (ver horário geral) Posição 12.

Férias – um mês por ano (ou 15 dias a cada seis meses)

Contrato – semestral, até três anos (passagem ao quadro possível).

Qualificações – regulares. Deve saber ler e escrever. Saber seguir as instruções dos pratos a  preparar.

Deve manter-se calmo, nas horas de movimento, para não trocar os pedidos.

Personalidade – amável e sociável. Limpo: sem doenças ou maleitas, bastante calmo e tranquilo quando pressionado.

Contactos Diretos – todo o pessoal

Tipo de trabalho – sem grande técnica. Pouca supervisão

Supervisor direto – chefe de cozinha e director dos restaurantes

Limites de idade – 18 aos 50 anos

Estado Civil – Solteiro ou casado

Salário – nível VII – 2 refeições no período de trabalho

Uniforme   – Feminino – uniforme da casa – limpeza do empregado

                      Masculino – uniforme da casa – limpeza do empregado

Experiência - experiência prévia de confecção de alimentos, desejável, mas não absolutamente necessário. Neste último caso, deve submeter-se a treinamento, 15 dias.

Instrução – primária – deve ler e escrever bem

Requisitos físicos – Deve ser limpo e, gozar de boa saúde. Não alérgico, a alimentos ou ao vapor. Não pode usar óculos.

Responsabilidade – Por si próprio. Com um mínimo de supervisão.

Condições de trabalho – Normais. Lida com comidas quentes, líquidos, bem como com equipamento eléctrico a altas temperaturas. Usa utensílios cortantes, que requerem bastante atenção durante o manuseio.

Possibilidade de promoção – possíveis, para o nível VIII. Mas, nunca, antes de seis meses

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Um departamento de pessoal organizado no entanto, não se limita à contratação ou à manutenção de ficheiros; ele deve estar apto a apoiar os departamentos operacionais, com uma política de treinamento e promoções, num esforço para encontrar nos empregados ao serviço, aqueles que demonstrem talento e capacidade para futuras funções de supervisão, chefia ou mesmo gerência. E tudo isto pode começar, numa entrevista bem conduzida e na perspicácia do responsável, no momento da admissão.

A contratação de empregados deve ser feita, tendo em conta que a folha de pagamentos necessita estar equilibrada com o volume das vendas e que por vezes, menos empregados, melhor retribuídos, produzem melhor e mais alegremente, do que muitos com salários abaixo das suas necessidades. Por outro lado, deve haver cuidado em não admitir pessoal em excesso, seguindo o princípio simplista, de que a qualquer momento se pode reduzir o quadro, se as previsões não corresponderem à realidade.

Este pensamento não tem em conta o respeito pelo valor humano do indivíduo e é um mau princípio para qualquer atividade, de qualquer porte.

Em caso de dúvidas, é preferível lançar mão da contratação de pessoal em part-time ou ao serviço de “extras”, para fazer face a um excesso imprevisível de serviço.

Por outro lado, uma optimização dos cálculos de pessoal a admitir, ou do pessoal necessário ao empreendimento, demonstra capacidade de gestão e conhecimento dos tramites do negócio.

Os géneros, as bebidas e outros itens, são encomendados de acordo com as perspectivas de vendas. A mesma atitude deve existir, em relação à força de trabalho.

Além destas razões negativas para o excesso de pessoal, a prática indica que os empregados estão mais satisfeitos e mantém moral mais elevado, quando estão permanentemente ocupados. É facto também constatado, que quanto menos há para fazer, mais problemas surgem com o pessoal.

Uma boa forma de analisar as necessidades de pessoal, é fazer um estudo do movimento local, usando como guia o número de couverts ou o volume de vendas e a partir daí estabelecer o número de empregados necessários.

Claro que esta análise só poderá ser feita, com um estabelecimento já funcionando. Para uma pré-inauguração, devem fazer-se previsões cuidadosas, mas pode usar-se o mesmo sistema, corrigindo-o depois.

Apesar de termos citado pontos importantes do que a esta área diz respeito, muito ficou ainda por analisar. E mesmo que sobre isto nos debrucemos mais longamente, muito ficará por esclarecer. O indivíduo é a máquina mais complicada com que qualquer responsável precisa lidar. Em hotelaria, o indivíduo é ainda a máquina principal, o que felizmente se manterá, pois não se poderá robotizar a indústria de serviços, e o futuro aponta que as indústrias de lazer sejam as que absorverão os excedentes de mão-de-obra a cada movimentação industrial.

Vale a pena rever com outros objetivos, as vantagens de uma boa seleção e como ela pode contribuir para o bom funcionamento da unidade, evitando a rotatividade e os custos que ela acarreta, em treinamento ou novas seleções.

Um esquema de seleção e admissão, 100% correto é impossível de conseguir. Qualquer processo de seleção é sempre subjetivo, mesmo utilizando os modernos métodos e exames psicotécnicos. Mas precisamos aceitar que não é prova de inteligente direção, colocar uma equipe para selecionar uma boa máquina de lavar louça (por exemplo) e depois, deixar ao acaso da sorte, a admissão da pessoa ou pessoas que vão trabalhar com ela.

 

Treinamento

 

O (job description) e o (job analysis) são peças fundamentais para estabelecer as responsabilidades do indivíduo, em relação ao trabalho que lhe está destinado. Mas isso não é tudo. O novo empregado deve ser familiarizado com os hábitos da empresa, com os locais de trabalho e com as máquinas que vai operar. Mesmo sendo um profissional com passado já conhecido, é de todo interesse para o seu rendimento futuro, que receba treinamento ao entrar para o seu novo cargo.

Se a seleção de pessoal, tem muita importância para a empresa, o treinamento dos novos empregados não tem menos interesse, pois visa os mesmos fins.

Um empregado que se sente confiante e à vontade no posto que ocupa, produz mais, com mais satisfação e com mais desejo de aí permanecer.

A palavra posto de trabalho tem um significado na terminologia técnica e outro no uso geral. A maioria das pessoas faz pouca distinção entre posto de trabalho e posição, exceto quanto ao desejo de ter uma posição, mais do que um posto de trabalho. Isso conduz a que muitas vezes, se diga que o Maitre ou o Gerente, têm uma posição, enquanto um cozinheiro ou um empregado de restaurante, têm postos de trabalho.

Na análise do responsável pela administração de pessoal, porém, posto de trabalho e posição, são coisas diferentes, mas não com o significado que outros lhe dão; posto de trabalho é um grupo definido de encargos e responsabilidades, com facilidades postas à disposição deste para a sua execução. Cada grupo diferente é um posto de trabalho, enquanto posição, é a ocupação por uma pessoa, nesse posto e trabalho, abarcando a totalidade ou não, das responsabilidades inerentes ao mesmo. Posto de trabalho é ponto inanimado, um quadrado em branco no plano organizacional, que se transforma em posição, quando preenchido por uma pessoa. Um posto de trabalho, pode ter uma ou mais pessoas.  É por isso que, ao pensar-se num esquema de organização, deve ter-se uma (job description) que servirá de base ao treinamento.

Em certos casos, para cargos onde não seja exercida uma supervisão direta constante ou permanente, pode usar-se o sistema de “distribuição horária” das funções, o qual além de ajudar o empregado a dosear o seu esforço, permite também a qualquer responsável, em qualquer altura, verificar se o trabalho está ou não, atrasado em relação ao pretendido ou ao necessário.

 

Damos um exemplo fictício, tendo como base as funções de empregada da limpeza:

 

6:00               – recolhe os utensílios e material de limpeza e dirige-se ao hall

6:15/  6:45     – faz a limpeza do hall

6:45/ 7:30      – limpa armários e os vidros

7:30/ 7:45        - toma o pequeno almoço

7:45/ 9:00       – limpa a sala do restaurante

9:00/ 11:00     – limpa os sanitários dos clientes

11:00/ 12:00    – horário de almoço e período de descanso

12:00/ 14:00    – limpa vestiários e sanitários do pessoal

14:00/ 15:00    – faz uma revisão dos sanitários dos clientes

Deixa o serviço às 15:00 horas.

 

Este tipo de “distribuição horária” pode ser aplicado a qualquer posição interna, que não tenha contato direto com os hóspedes, devendo quando possível, ser elaborado com a colaboração do supervisor e do empregado interessado.

Ao providenciar treinamento a qualquer novo empregado, deve ter-se em conta que numa indústria de serviços, não é suficiente uma boa eficiência técnica.

As atitudes em relação ao cliente e aos outros colegas de trabalho, devem também ser objeto de treinamento. Não tem muito interesse, para um trabalho de equipe, um excelente profissional que seja conflituoso ou que consiga as suas performances à custa do sacrifício dos outros colegas. Por outro lado, a eficiência num restaurante, (como aliás num hotel) sofre sempre, quando o cliente é dissociado do trabalho a fazer, visto que em todos os casos, o cliente é o objetivo deste trabalho.

Sempre que possível, o cliente deve ser incluído, nas (job analysis) e (job descriptions).

Um programa de treinamento, não deve existir só para novos empregados. Os que já estão ao serviço, devem também ser reciclados e em muitos casos relembrados das políticas e normas em uso no estabelecimento; ao mesmo tempo, podem ir sendo preparados para futura promoção ou ainda para outros cargos, noutros departamentos, onde poderão obter melhor salário ou ajudar nas emergências da empresa. Os supervisores e os chefes estão permanentemente treinando os seus subordinados. Ainda que neste caso, o treinamento não seja formal, ou antecipado às necessidades. Na maior, senão na quase totalidade das vezes em que é utilizado, destina-se apenas a corrigir erros que foram cometidos pelo empregado, tendo lugar após o incidente.

Muitas vezes também, este treinamento limita-se a conseguir que um empregado obstinado, faça o que o supervisor quer, certo ou errado, razão porque o treinamento de chefes e supervisores deve também ser contemplado. Sobretudo, ensinando-os a que o treinamento de seus empregados só será produtivo, se no espírito, não mantiverem a ideia prévia de que por serem bons supervisores, são bons mestres. Isso nem sempre corresponde à realidade e um pouco de humildade é sempre útil a quem comanda.

O treinamento é necessário, embora em muitos casos seja olhado com desconfiança e certo antagonismo pelos empregados, pois lhes coloca o problema da insegurança. Os responsáveis devem estar conscientes disso, apresentando-o aos interessados como uma possibilidade de promoções futuras, para garantir a sua adesão à ideia.

 

Motivação

(gestão por objetivos)

 

Uma das grandes responsabilidades do supervisor, é conseguir mais e melhor produtividade. Este problema é universal e não se confina ao mundo do trabalho. Achamos que ele seja uma dificuldade inerente a todos os que têm, como responsabilidade, conseguir que outros produzam algo.

É comum aos pais, mestres ou professores e governantes. A resposta é: conseguir motivação.

Todas as pessoas têm alguma necessidade, algum desejo ou alguma emoção que, uma vez encontrada e satisfeita, o leve a lavar mais pratos, ou a cozinhar melhor. A proposta será, encontrar a força motivadora, pois a chave varia de indivíduo para indivíduo e, de tempos em tempos, varia no mesmo indivíduo, dependendo da situação.

Os estudiosos da matéria, estabeleceram a chamada hierarquia de necessidades, partindo do princípio que o homem das cavernas, começou com as necessidades simples ou primárias: abrigo, alimento e segurança contra os inimigos.

A dificuldade em preencher essas necessidades, mantiveram-no ocupado.

Uma vez que as necessidades básicas estão preenchidas, outras necessidades ou outros desejos, aparecem.

Essas necessidades, secundárias, variam com o indivíduo, sendo fruto e reflexo do ambiente social em que o mesmo vive.

As necessidades secundárias, não são as mesmas em África, em Portugal, no Brasil ou nos Estados Unidos. Na maior parte dos países, porém, com o advento do trabalho assalariado, o homem substitui a sua busca de alimento e abrigo, pelo dinheiro. O salário cobre essas necessidades, pelo que elas deixam de ser motivações. É claro que sempre que o salário melhora, permite a satisfação de outras necessidades secundárias, podendo assim ser, em algum momento uma motivação, mas  nem sempre.

Um empregado aceita por vezes trocar de lugar para ganhar menos, porque no seu conceito o novo cargo se apresenta como promoção social.

Cada trabalho tem o seu tipo de pessoas e nem para todas se aplicam as mesmas formas de motivação.

O fato de que as necessidades secundárias não são tão prementes por não serem básicas para a sobrevivência, tornam-nas mais difíceis de classificar ou identificar, no indivíduo.

A necessidade de comida é motivadora a todos. Mas, a necessidade de louvor, elogios ou reputação, já não é tão necessária, a tantos.

H. Maslow um conhecido psicólogo, classificou as necessidades, dando-lhes uma ordem de prioridade que, de certo modo, ajuda os que nisso estiverem interessados.

Segundo ele, cada nível de necessidade, só pode ser ativado, quando o nível anterior estiver completamente preenchido, ou quase.

Por outro lado, uma necessidade preenchida, não atua, mais, como motivador.

Assim sendo, o responsável que pretenda motivar os seus subordinados, deve conhecer bem o seu carácter e o seu estilo de vida, estabelecendo a partir dessa análise, as necessidades motivadoras, criadas, ou a criar.

A lista de Maslow, coloca as necessidades físicas em primeiro lugar. Altos níveis de motivação, precisam esperar pela satisfação das necessidades básicas. Por exemplo: um empregado fatigado por fazer horas extras, porque tem um segundo emprego, embora a meio tempo, não poderá ser motivado para mais nada, enquanto não conseguir algum repouso, ou um trabalho que lhe permita mais repouso. Porque mais dinheiro ele já está conseguindo, embora sacrificando uma necessidade básica.

Para maior compreensão, apresentamos, a lista classificatória das necessidades:

 

1º - Necessidades Fisiológicas básicas (alimentação, abrigo, repouso).

2º - Segurança (Futuro, prepotência, atos arbitrários, mudanças, desemprego).

3º - Atividade social, repouso e distração, ser notado (clubes, amigos, reuniões, cinema, etc).

4º  - Respeito próprio e reconhecimento

5º  - Realização

 

Conseguida a motivação, o responsável deve estabelecer os objetivos do grupo de trabalho, e propor metas a atingir. Essas metas não devem ser muito ambiciosas inicialmente, para não parecerem difíceis de atingir, desmotivando. É preferível, dividir os prazos em períodos mais curtos, quinzenais ou mensais, por exemplo, em vez de colocar um objetivo de mais longo prazo.

Depois, no final de cada período, comparar os objetivos e, se não foram totalmente alcançadas as metas propostas, propor um incentivo, para que o sejam no período seguinte, em vez de uma crítica severa, cuja ação será desmoralizadora.

 

Rotatividade e Absenteísmo

 

Os dois vocábulos que apresentamos, têm muito a ver, com a falta de motivação. Quando numa empresa, se verificam, altos níveis de absenteísmo (ausências ao trabalho) e rotatividade nos quadros, o responsável deve preocupar-se, analisando a sua empresa e o que ela oferece, como motivação aos empregados.

Existem empresas antropófagas, que dilaceram os seus executivos e empregados, até que deles nada reste aproveitável; na maior parte das vezes, a única culpa dos responsáveis, é não se terem apercebido do que estava acontecendo.

Quase sempre, esta situação é motivada por desconhecimento, ou uma falta de análise do problema.

E isso acontece, também, com o cidadão que perde amigos, apenas por não ser capaz de analisar o que, eventualmente, esteja errado no relacionamento. Continua sendo boa pessoa, mas não tem capacidade de motivar uma amizade pura.

No trabalho, o relacionamento deve ser motivado, e todos devem estar empenhados num alvo comum – o resultado final.

 

O Organograma

 

Falamos atrás, quando dissemos que o posto de trabalho era uma coisa inanimada que só começava a viver quando um indivíduo o ocupava; “que ele era um quadrado branco no plano organizacional”; esse “plano organizacional” chama-se “organograma”.

Ele começa, como uma descrição de secções e postos de trabalho, para depois se desdobrar, noutros organogramas menores, referentes às secções, onde, por sua vez, os postos de trabalho se desdobram em posições, e estas passam a ter um nome, “o da pessoa que ocupa a posição”.

A função do organograma é estabelecer o quadro do pessoal e, respectivas hierarquias (semelhante, à árvore genealógica, numa família) quem é quem, na empresa. E, a quem corresponde, diretamente, determinada posição ou determinado posto de trabalho. Em termos de organização e preenchimento de vagas, o organograma é um precioso instrumento de trabalho, cujo valor não deve ser menosprezado.