O Restaurante
Pressupostos para a montagem de um
empreendimento
ESTUDO
DE VIABILIDADE
Chama-se estudo de viabilidade todo o processo que
antecede à tomada de decisão para pôr em marcha um empreendimento.
O primeiro acto de um estudo de viabilidade é a
avaliação do mercado.
Com essa finalidade, efectua-se um estudo de mercado na área onde se
pretende implantar o empreendimento, trabalho que se aconselha que seja feito
por uma empresa especializada. Existem escritóros preparados para este
trabalho, que já possuem nos seus arquivos muita da informação pertinente, ou
têm os contactos necessários para obter a que faltar, bem como os acessos às
entidades oficiais que normalmente intervêm no processo.
Os passos, ou procedimentos iniciais serão mais
simples ou mais elaborados, conforme o tipo de estabelecimento que se pretende
montar e o valor que se pretende investir.
Em qualquer dos casos, e porque é sempre bom ter
uma noção daquilo que nos propomos fazer, vamos analisar, de forma sucinta, os
elementos que basicamente devem ser considerados, para um estudo de mercado.
(No nosso caso, um restaurante ou bar, mas que podem ser aplicados a
outro tipo de empreendimento).
CARACTERIZAÇÃO DA ZONA E LOCALIZAÇÃO DO
EMPREENDIMENTO
- Tipo de área ou local
(conhecido, desconhecido ou pouco conhecido).
- Acessos (trânsito fácil,
ou difícil, estacionamento).
- Saneamento Básico.
- Planos regionais ou
governamentais para a área.
- Pólos de interesse nas
vizinhanças.
- Outros de interesse a
analisar.
- Turistas.
- Homens de negócios .
- Famílias
- Outros.
- Quais os factores que
determinam a análise final dos itens anteriores.
- Número e características
dos estabelecimentos Similares existentes.
- Apreciação do tipo e
qualidade dos serviços prestados.
- Quais os preços
praticados.
- Qual a promoção e
publicidade que têm feito.
- Receitas aproximadas
(média por cliente).
- Qual a rentabilidade
verificada.
- Problemas verificados na
exploração (pessoal, abastecimentos, outros).
Perspectivas de evolução da
oferta e da procura
- Factores que tenham
condicionado a procura.
- Evolução previsível.
- Identificação de outros
projectos para a área (novos ou de expansão dos existentes).
- Quais os projectos ou
decisões que podem influir nessa evolução.
- Quais os segmentos de
mercado ainda não trabalhados.
Conclusões finais, a
partir das pesquisas anteriores, com uma idéia do tipo de estabelecimento mais
aconselhável para o local.
Se o estudo de mercado determinar que o projeto é viável, o passo
seguinte será o estudo da viabilidade, em si próprio. Ele vai estimar o
investimento necessário e avaliar a sua rentabilidade. Quer se tenha de
construir o edifício desde as fundações, quer se tenha de adaptar um imóvel
alugado, os cuidados devem ser os mesmos antes de partir para um investimento,
pois é sempre uma decisão de certo risco.
Ainda que se trate apenas de adquirir um
estabelecimento já em funcionamento, todos os pontos devem ser analisados:
neste caso, até a análise da contabilidade dos últimos anos deve ser incluída
no estudo prévio, de que atrás falámos.
Como todo este trabalho custa dinheiro, devemos a
esta altura, ter já idéia se vale a pena ou não avançar com o projecto. Se no
nosso espírito, surgirem dúvidas, podemos fazer uma avaliação, ainda que
empírica, dos prováveis custos e receitas, visto que o resultado deste binómio
é que vai, no futuro, pagar os encargos
contraídos.
Uma avaliação, ainda que superficial, do custo da
obra, pode também ajudar neste momento: projecto de arquitetura ou decoração
(ou ambos).
·
Equipamentos,
·
Móveis,
·
Utensílios, etc.
Se o resultado for positivo, a fase seguinte é: estudo
da viabilidade final.
- Equipamento a utilizar.
- Pessoal.
- Mobiliário e decorações
finais.
Estudo do
mercado (que já vimos atrás)
Tipo de
organização e forma de gestão
- Tipo de gestão (pelo
próprio; próprio com um gerente ou director; próprio com assessoria externa;
exploração por terceiros; gestão associada com terceiros, etc.; em qualquer dos
casos, devem ser previstos os custos e os resultados do tipo escolhido).
(descriminação
por tipo de despesas)
- Instalações eléctricas ou mecânicas (rede eléctrica, água, gás,
telefones, ar condicionado).
- Mobiliário e decoração.
- Equipamentos (cozinha,
copas, refrigeração, etc.) não esquecendo o equipamento de escritório.
- Custos do projecto e da
fiscalização da obra.
- Despesas de
pré-inauguração (pessoal pré-contratado, campanhas de promoção, despesas de primeiro
estabelecimento).
- Capital circulante.
- Juros e encargos
bancários (se houver financiamentos).
Neste parágrafo, serão incluídas todas as
análises previamente feitas sobre previsões de custos e de vendas, mas agora
com mais apuro e cuidado.
Devem ser estabelecidas as contas
provisionais de exploração, pelo que será de todo o interesse poder contar já
com o plano de contas que vai ser utilizado na exploração.
- Salários e encargos sociais (por secções)
- Indicadores para o
cálculo de custos sobre a receita, tendo em conta o que dissemos acima, em
“Previsão de receitas”
-
Consumos Previsíveis,
de água e energia; seguros; taxas de amortização;
contribuições e impostos; comissões sobre as vendas; despesas de promoção e
publicidade (normalmente atribui-se uma % sobre as vendas).
Partindo
do material indicado no item anterior, obtém-se um mapa ou balancete final que
é de grande auxilio para a análise do cálculo da rentabilidade do empre-
endimento e, também, do fluxo de caixa (cash-flow), bem como dos fundos líquidos gerados
pelo negócio no futuro.
As
contas de exploração são apresentadas globalmente; no entanto, é aconselhável
que, para efeitos de gestão, se faça o que chamamos de “contabilidade
analítica”, ou seja, análise por secções, das receitas e despesas, com detalhe
dos vários itens de consumo. Este tipo de análise facilita a detecção de gastos
excessivos ou de desperdícios e ajuda, também, quando for necessário elaborar
novos preços.
+ receitas (alimentação + bebidas + outras).
- despesas variáveis (mercadoria, água, energia, salários).
-
despesas
fixas (seguros, encargos financeiros, amortizações e aluguer).
= lucro de gestão.
- impostos.
= lucro final da exploração (ou líquido de
impostos)
O restaurante é
um negócio de economia muito sensível que requer atenção aos mínimos detalhes
para bons resultados da exploração.
|
Outros
pagamentos.
O plano financeiro estabelece a aplicação dos fundos próprios da empresa, ou seja, lucros do negócio, capital e financiamentos (se houver), com descrição programada, dessa aplicação, que tanto pode ser em novos empreendimentos, como reembolso de financiamentos anteriores a vencer.
As informações
dadas devem ter esclarecido, sucintamente, o assunto que nos propusemos tratar.
Mas,
como nunca é de mais conhecer os pormenores, daremos, ainda, alguns conselhos
adicionais sobre este assunto.
No
caso de construção nova, é bom ter em conta ao comprar e, ao construir:
- Média do metro quadrado de terreno, na área escolhida.
- Média
do metro quadrado de construção, na mesma área.
Em
equipamentos, o mais barato sai sempre mais caro; escolher o melhor e procurar
quem o venda mais barato.
O
mobiliário e a decoração são itens que tendem a passar de moda, a menos que se
opte por um estilo rústico ou clássico. Ao escolher o tipo de decoração, deve
ser analisado o ponto indicado e, se a decisão for mobiliário e decoração
modernos, escolher razoável mas não muito caro, tendo em conta que dentro de
cinco ou seis anos, deve ser trocado pois ficará desactualizado.
O Que se Espera do Empreendimento e a Que Clientela se Destina
A
resposta a esta questão está implícita no texto anterior, pois o estudo de
mercado faz, simultaneamente, uma análise da clientela e, a menos que ele
reflita a tendência para dois tipos de clientela com a mesma capacidade de
garantir o êxito do negócio, obrigando o responsável a ter que optar, o mais
sensato será seguir as conclusões do estudo, ainda que não sejam as que mais
nos satisfariam. Se esta decisão for demasiado traumatizante, resta ainda a
hipótese de pensar noutro local, onde a clientela se ajuste melhor ao tipo de
empreendimento que havíamos idealizado.
Não é
sensato impor decisões contra a corrente neste tipo de negócio, pois só muito
raramente se consegue que elas tenham sucesso e, mesmo assim, à custa de grande
investimento publicitário.
Um
restaurante não é uma boîte, que
as pessoas procuram. Procurar um restaurante, só em certos casos de “griffe” como atrás
falámos.
As
necessidades de determinada comunidade em relação aos serviços de comidas e
bebidas são difíceis de determinar, pois podem ter em conta apenas os
residentes na área ou contarem, também, com uma percentagem de visitantes de
outras cidades, ou de outras áreas da cidade.
Para
determinar essas necessidades, devem ser visitados os concorrentes da área e
analisada a sua actividade.
Com
uma lista pré-elaborada das firmas principais, clubes e associações das
redondezas, pode fazer-se, também, um número de visitas a estas entidades, para
avaliar a forma como estão a efectuar, no momento, as suas reuniões ou
banquetes, com que frequência ou grau de satisfação e se essa freqüência pode
aumentar com a presença de uma nova unidade.
Se
existem na área, fábricas ou escritórios de negócios, a sua presença não deve
ser negligenciada, pois esse tipo de empresa tem, normalmente, muitos
visitantes do exterior (o que não quer dizer estrangeiros), que podem,
eventualmente, ser incluídos na lista dos prováveis clientes.
O EQUIPAMENTO
VERSUS SERVIÇO PRETENDIDO
Ao
seleccionar o equipamento, deve ter-se já uma idéia exacta do tipo de serviço
que se pretende e da carta que vai ser usada, pois cada tipo de serviço e cada
tipo de carta pressupõem o correspondente equipamento.
Em
linguagem simbólica, diremos que, ninguém faz uma embalagem antes de conhecer o
produto pois é em função deste que se estuda a embalagem, a qual reforçará a
sua aceitação junto ao público.
A
cozinha e o seu equipamento são comparáveis à embalagem, visto que o produto,
neste caso, é a Carta. É esta que será apresentada ao público e é esta,
portanto, que importa estabelecer ou, pelo menos, idealizar, para que todo o
investimento em equipamento seja coordenado. Devemos ter em linha de conta que
a cozinha deve ser o mais funcional possível e que não é o exagero de
equipamentos que a torna mais funcional. A cozinha-laboratório será sem dúvida
excelente para mostrar nos casos de visitas às instalações, mas terá resultado
prático duvidoso, com máquinas e aparelhos em excesso, sobretudo num
restaurante “à la carte”, onde as porções são individuais e se necessita mudar
de utensílio a cada vez que se inicia a preparação de um novo prato.
[1] Custos fixos, como iremos
exemplificar noutra parte do trabalho, são aqueles que se originam sem
interferência do volume dos clientes, pois fazem parte do próprio negócio. A
água, a electricidade, o telefone, os impostos, os salários do pessoal, etc.
Nenhum comentário:
Postar um comentário