DIRECÇÃO E GESTÃO em hotelaria - 1
Sendo certo que
os dois vocábulos com que encabeçamos este capítulo têm, em princípio, um
significado semelhante, utilizá-los assim parece redundante. Em hotelaria
contudo, é hábito designar-se por ‘direcção’, o conjunto de pessoas sobre quem
recai a responsabilidade da gestão do emprendimento. A direcção é normalmente
representada pelo director, mas pode englobar um ou mais subdirectores, ou
directores assistentes, secretariado, um director administrativo, etc.
Da qualidade do
trabalho desenvolvido pela direcção, da melhor ou pior gestão do
empreendimento, provêm os resultados, bem como os dividendos para os
accionistas, ou os lucros para os proprietários, além da satisfação pessoal
para os intervenientes.
O produto para
venda na indústria da hospitalidade é, antes de mais, o serviço. Serviço é algo
abstracto e embora seja fácil detectá-lo ou sentir a sua falta, não é tão fácil
conseguí-lo e tê-lo pronto para venda. Daí o facto de nem todos os estabelecimentos
hoteleiros fornecerem ao seu cliente o que lhe propuseram.
Elaborar as
estruturas que permitam criar um serviço e obter, em consequência, produto para
venda, é a tarefa que cabe à direcção de um hotel;.
Para atingir esse
objectivo, o primeiro passo é criar a direcção, a partir da qual se constitui a
pirâmide composta pelos vários escalões e respectivas responsabilidades.
Entre os
atributos requeridos para um bom director de hotel, a capacidade de delegar vem
primeiro. Criar subalternos à altura, Chefes e Supervisores. Um bom chefe
constrói-se, não nasce pronto. Quando está apto, deve assumir as suas
responsabilidades e colaborar na gestão do estabelecimento.
A direcção de um
hotel implica dinamismo, que se transforma em resultados. Os grandes conhecimentos
técnicos, por si só, não têm qualquer valor para auxiliar na Gestão. Para que
eles produzam rendimentos, o director dinâmico aplica-os e transmite-os,
fazendo-os multiplicarem-se. Todo o chefe que sabe mas não ensina os seus
subordinados, nem os leva a aplicar os seus conhecimentos, é improdutivo e
prejudicial, tanto para aqueles, como para a própria empresa.
A natureza
produtiva do bom director, aparece com o sucesso do empreendimento que dirige,
colocando-o em vantagem sobre os que, tendo ao dispor as mesmas fontes e
recursos, não souberam aproveitá-los por falta de dinamismo ou incapacidade na
aplicação. Um dos grandes problemas que por vezes se apresentam a quem dirige
um hotel é o de saber até que ponto a pessoa se pode deixar imbuir pela rotina,
sem perder o controlo da gestão.
Muitos dirigentes
de estabelecimentos hoteleiros, em vez de utilizarem o seu tempo para
desmpenhar as suas verdadeiras funções (prever, planear, organizar, dirigir e
controlar, ou supervisionar), desperdiçam-no a realizar tarefas que não lhes cabem.
Uma boa organização depende muito do sistema de informação e comunicação
utilizado. O rendimento do pessoal depende tanto da formação que lhe é dada,
como da informação que lhe é prestada. Quando o responsável diz que ”prefere
fazer a mandar fazer”, está a descer na escala da hierarquia e a falhar numa
das suas missões principais a delegação, que consiste na formação, treinamento
e responsabilização dos seus subordinados. Em muitos casos, esta atitude é
ditada por um distanciamento total das funções de gestão, ou pela incapacidade
de entender o que merece prioridade: desempenhar a tarefa de um empregado, ou
usar o tempo para criar estruturas que permitam a execução rápida e perfeita do
serviço, sem a sua intervenção.
Na segunda parte
deste nosso trabalho, faremos um esquema de organização de serviços que, sem
estar de forma alguma completo, pode servir como ponto de partida para outros
mais aperfeiçoados. O bom chefe nunca deve estar satisfeito com os resultados
atingidos. Deve querer sempre mais e melhor, tanto para o estabelecimento que
dirige, como para si próprio e, sempre que possível, aumentar os seus
conhecimentos.
A autoridade de
um director deriva, não tanto da sua posição hierárquica, mas do respeito que
possa conquistar do seu pessoal. De uma maneira geral, os empregados gostam de
fazer parte de uma equipa cujo líder se prestigia e se impõe pela postura e
pelos seus conhecimentos técnicos. Isso dá-lhes confiança, o que é útil às
relações e ao próprio trabalho. Se o pessoal
for confiante, renderá mais e produzirá mais, conduzindo à principal finalidade
de uma boa gestão: rendimento satisfatório e condizente ao investimento
efectuado.
SUBSÍDIOS
PARA ENTENDER A GESTÃO
Definição de Gestão
Embora não se
tenha encontrado ainda uma definição universalmente aceite para o conceito
de gestão e apesar
deste ter evoluído muito ao longo do último século, existe no entanto algum
consenso relativamente a que este inclui, obrigatoriamente, um conjunto
de tarefas
que procuram garantir o uso eficaz dos recursos disponibilizados
pela organização, afim
de serem atingidos os objectivos pré-determinados.
Apresentado de
uma forma mais objectiva, podemos dizer que gestão é o processo através do qual
se usa o que se tem, para fazer o que se pretende (ou o que é necessário).
O que se tem são
os recursos, o que se pretende (ou aquilo que é necessário), é atingir os
objectivos da empresa e as suas metas.
Os recursos são
os meios (bens ou activos da empresa) colocados à disposição. Dividem-se,
basicamente, em sete categorias:
-
pessoas,
-
dinheiro,
-
tempo,
-
métodos e
padrões de procedimentos,
-
força
eléctrica ou energia.
-
materiais
(roupas, géneros alimentares,etc.),
-
equipamentos.
Os recursos são
sempre limitados. Nunca, em nenhum lugar, encontrei um director ou supervisor
satisfeito com o total dos meios de que dispunha. Do mesmo modo, nunca nenhum
deles teve à sua disposição todos os meios de que necessitava.
Portanto, o
primeiro desafio que o gerenciamento apresenta, é determinar a melhor maneira
de utilizar os recursos colocados à disposição, para atingir os objectivos da
empresa.
Objectivos da empresa
(o que se pretende ou aquilo que é necessário)
Os ojectivos em qualquer empresa, dividem-se em duas
classes:
· Os
objectivos comuns,
· Os
objectivos comerciais ou de exploração.
Como objectivos comuns podemos distinguir:
· Comprometimento
- A pessoa está empenhada. Lutará para que os objectivos se realizem. Aceita e
cumpre as directrizes que se fizerem necessárias.
· Participação
- A pessoa compartilha. Fará o que for necessário para que os objetivos sejam
atingidos tal como planeado.
· Obediência
genuína - Atinge os benefícios do objectivo. Colabora como é esperado. Segue as
instrucções ao pé da letra, “bom colaborador”.
· Obediência
formal - De maneira geral, dá-se conta
dos benefícios do objectivo. Faz o que é esperado mas apenas isso, “colaborador
razoável”.
· Obediência relutante - Não alcança os benefícios do objectivo.
Mas também não quer perder o emprego. Faz o que lhe compete, constrangido, mas
não esconde a sua falta de interesse.
Objectivos comerciais ou de
exploração mais usuais :
·
Conseguir
lucros compatíveis com o investimento (melhores vendas, aos mais baixos custos)
·
Definir
e atingir padrões de qualidade satisfatórios, para produtos e serviços (boa
formação, moral elevada e espírito de equipa).
·
Criar
e manter uma boa imagem no mercado (clientes satisfeitos)
De uma maneira geral, os objectivos comerciais da
empresa são estabelecidos pela administração, ou negociados com os seus
componentes, mas eles não fogem muito de uma linha geral em hotelaria, pois são
definidos sobre uma base incontestável: a necessidade de gerar lucros que
garantam a existência e a continuidade da operação.
Ao fazer um Planeamento Estratégico, devem ser
estabelecidos objectivos específicos dos factores relevantes para a empresa,
como:
•
Vendas,
•
%
de ocupação
•
Participação
de mercado,
•
Lucros,
•
ROI
- retomo sobre investimento
•
Crescimento
•
Rentabilidade
•
Produtividade
•
Qualidade
•
Inovação.
•
Nível
de satisfação do cliente
Indicadores
de Desempenho
Além da selecção dos objectivos, é importante
definir também Indicadores de Desempenho que permitam a avaliação dos
resultados alcançados. Isso pode ser feito em relação a outros estabelecimentos
do mesmo tipo, em relação ao mercado em geral, ou em relação ao desempenho
próprio, em meses anteriores ou anos anteriores. Ou ainda tendo em conta, todos
esses pontos de referência.
Resultados obtidos
• Actual
• Planeado
• Anterior
• Do mercado
• Da concorrência
Crescimento
• Actual
• Planeado
• Anterior
• Do mercado
• Da concorrência
Faturamento
ou Produção
• Rentabilidade
• Receita Líquida/ Lucro
Líquido
• Produtividade
Outros
objectivos particulares, podem variar de hotel para hotel, ou de empresa para
empresa mas, em qualquer lugar, os directores e supervisores que sabem interpretar
os objectivos e lutar por eles, têm sempre um cargo tranquilo.
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